房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)融資和現(xiàn)金流管理策略

金同惠

（連云港市城建房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，江蘇 連云港 222004）

隨著我國經(jīng)濟由高速增長邁向高質(zhì)量發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)在發(fā)展壯大的同時也陷入融資難的困境中。在經(jīng)濟新常態(tài)背景下，房地產(chǎn)企業(yè)融資制約性問題十分突出，融資渠道多元化、融資系統(tǒng)可靠安全，成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)能否實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵?，F(xiàn)階段，融資渠道單一、現(xiàn)金流管理體系不完善是房地產(chǎn)企業(yè)的普遍特性，融資問題決定現(xiàn)金流與風(fēng)險程度，而要想有效解決問題，走出融資難的困境，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須采取有效措施進行創(chuàng)新管理，拓寬融資渠道，優(yōu)化現(xiàn)金流管理。

一、當前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)融資與現(xiàn)金流管理存在的問題

（一）政策調(diào)控趨嚴，融資風(fēng)險加大

近期，房地產(chǎn)市場政策調(diào)控趨嚴，市場監(jiān)管正在逐步升級。據(jù)不完全統(tǒng)計，2021年1~4月份涉及房地產(chǎn)政策調(diào)控次數(shù)累計近190次，單月調(diào)控次數(shù)最高為50次，“穩(wěn)地價、穩(wěn)房價、穩(wěn)預(yù)期”政策導(dǎo)向明確。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具有資金密集的特征，項目開發(fā)建設(shè)到房地產(chǎn)銷售的整個過程都對貨幣資金有著一定需求。在政策調(diào)控、金融去杠桿、銀行信貸緊縮背景下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)籌集資金的難度加大，極易陷入資金不充裕的困境中，不利于企業(yè)的穩(wěn)定運營與發(fā)展。另外，貨幣政策邊際收緊，提高融資準入條件，房地產(chǎn)企業(yè)融資風(fēng)險明顯加大。

（二）融資周期長，變化因素多，財務(wù)壓力大

與一般企業(yè)相比，房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)壓力較大，融資活動中的變化因素頗多。一是，項目開發(fā)前期投資巨大，從拿地到建設(shè)再到竣工是一個周期長且復(fù)雜的過程；二是，銀行利率上調(diào)，融資計劃必須及時更改，否則將支付高額債務(wù)利息；三是，物價在不斷上漲，房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)所需的材料成本、人工成本等呈現(xiàn)出遞增趨勢，工程款項支付壓力也在持續(xù)增加；四是，回款收益多在中后期，資金周轉(zhuǎn)率偏低，房地產(chǎn)企業(yè)常會面臨資金鏈斷裂風(fēng)險；五是，項目設(shè)計調(diào)整、人防工程對接、土地性質(zhì)變更等，都會影響到項目的正常建設(shè)周期，并且施工作業(yè)中的突發(fā)安全事故同樣也會影響項目建設(shè)[1]。

（三）融資渠道單一，過度依賴銀行貸款

盡管現(xiàn)階段融資渠道越來越多，但在諸多因素的影響下房地產(chǎn)企業(yè)融資渠道還是過于單一，常見的有債券融資、股票融資、銀行貸款等。債券融資受政策影響大，股票融資對企業(yè)規(guī)模、盈利能力等都有一定要求，目前大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)過于依賴于銀行貸款。為了籌集房地產(chǎn)項目的啟動資金，中小房地產(chǎn)企業(yè)多以抵押的形式為主，向銀行發(fā)起貸款申請。在項目建設(shè)中期，預(yù)繳房款、按揭貸款為主要資金流入，受到金融風(fēng)險的制約?，F(xiàn)階段，我國金融市場正在邁向成熟，但仍存在很多問題，銀行等金融機構(gòu)對融資的監(jiān)管趨嚴，這使得房地產(chǎn)企業(yè)融資難度增加，同樣對于一些中小房地產(chǎn)企業(yè)來說，以股票融資、債券融資籌集資金更為有限。融資難度增加，籌集資金綜合成本增加，以及資金回籠速度慢，都會引發(fā)融資風(fēng)險與資金鏈斷裂風(fēng)險。

（四）融資預(yù)算管理不科學(xué)，融資可靠性低

融資預(yù)算管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容，也是促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過加強融資預(yù)算管理，有利于合理規(guī)避房地產(chǎn)金融風(fēng)險。但是融資預(yù)算管理不科學(xué)卻是房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在的問題，無法保障融資可靠性：一是融資預(yù)算意識薄弱，預(yù)算編制工作僅由財務(wù)人員完成，只是在年末編制時加入融資預(yù)算；二是融資預(yù)算過于局限，未能從戰(zhàn)略視角出發(fā)，制定融資計劃，且偏向于短期可獲得的經(jīng)濟效益，缺失中長期規(guī)劃；三是對內(nèi)外環(huán)境的分析不夠深入，融資預(yù)算與企業(yè)經(jīng)營目標出現(xiàn)一定偏差，不利于預(yù)算工作的順利推進，也無法滿足項目開發(fā)籌集資金的需求。

（五）資金管理分散，管理成本偏高

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)擴張，項目數(shù)量也隨之增加，多項目同時運行，此時就會出現(xiàn)不同項目開設(shè)多個賬戶的情況，導(dǎo)致資金管理分散，資金量大卻不集中，分散到具體的項目時所含資金量降低。部分房地產(chǎn)企業(yè)將閑置資金用于理財，但一般選取的理財項目投資回報率低，且不能在短時間內(nèi)獲得可觀效益。與此同時，因資金管理分散導(dǎo)致違規(guī)操作現(xiàn)金的行為屢禁不止，有的房地產(chǎn)企業(yè)要求財務(wù)總監(jiān)上交質(zhì)保金，雖然可以起到規(guī)范、約束的作用，但不利于穩(wěn)定人才隊伍，管理成本也會大大增加。另外，資金集中管理機制缺失，整體運作資金的能力不足，若是遇到疲軟期，資金回籠慢。

（六）缺乏現(xiàn)金流風(fēng)險預(yù)警，現(xiàn)金流監(jiān)管效果不佳

現(xiàn)金流風(fēng)險預(yù)警尤為重要，但據(jù)了解可知目前還有相當一部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)未重視現(xiàn)金流風(fēng)險預(yù)警，缺失風(fēng)險預(yù)警機制，往往只是在風(fēng)險發(fā)生且造成影響后才采取補救措施，無法避免風(fēng)險帶來的損失。以A房地產(chǎn)公司為例，該公司為集團下屬分公司，多項目同時進行，管理層級清晰，管理制度編制簡單，近幾年該公司人員數(shù)量迅速增加，內(nèi)部管理陷入混亂局面。新入職的財務(wù)人員空有理論知識，缺少經(jīng)驗，難以在短時間內(nèi)按照公司財務(wù)制度展開財務(wù)監(jiān)管工作。審計部門獨立性差，審計工作開展周期長，未能對拿地到正式建設(shè)再到竣工銷售的整個過程資金使用情況加以監(jiān)管，此時也無法建立現(xiàn)金流預(yù)警機制，更難以評估、預(yù)測公司現(xiàn)金流情況。

（七）現(xiàn)金流預(yù)算管理缺失，預(yù)算控制目標不明確

現(xiàn)金流預(yù)算同樣屬于全面預(yù)算，結(jié)合全面預(yù)算的特性，房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)算也應(yīng)當實現(xiàn)全員參與、全過程監(jiān)控、全范圍覆蓋，基于此提升現(xiàn)金流預(yù)算效率與質(zhì)量。然而部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)算管理缺失，最常見的問題有：財務(wù)部門始終為編制預(yù)算的主體，其他業(yè)務(wù)部門參與度不高；預(yù)算編制方法單一，多采用增量預(yù)算法，依賴于歷史數(shù)據(jù)；財務(wù)對業(yè)務(wù)的掌握不夠，現(xiàn)金流預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算難以融合，執(zhí)行困難，無法滿足業(yè)務(wù)需求。從本質(zhì)上分析，現(xiàn)金流預(yù)算是一種控制手段，目的是控制企業(yè)有限的資金與資源，編制是開端，執(zhí)行是關(guān)鍵，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)金流執(zhí)行控制不到位，常采用的方式為制定資金審批與費用控制機制，實質(zhì)還是以事后控制為主，事前分析預(yù)測、事中全過程控制不夠，加上預(yù)算控制目標不明確，根本難以將現(xiàn)金流預(yù)算管理的作用充分發(fā)揮。

（八）現(xiàn)金流管理制度不完善，監(jiān)管不到位

“無規(guī)矩不成方圓”，建立完善現(xiàn)金流管理制度是順利開展現(xiàn)金流管理工作的必要前提[2]。然而，就目前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)現(xiàn)金流管理制度來看，還是存在制度不完善的問題，未能定期更新制度體系，或者是現(xiàn)有制度與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展不相符，流于形式，真正價值難以體現(xiàn)。有的房地產(chǎn)企業(yè)將現(xiàn)金流管理的重心放在編制現(xiàn)金流量表上，中間環(huán)節(jié)缺失，監(jiān)管不到位，無法及時預(yù)計資金缺口，面臨資金風(fēng)險。有的房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)金流管理效力差，各項制度無法落實導(dǎo)致執(zhí)行力低，未能設(shè)立適宜的動態(tài)性指標，并且監(jiān)督評價機制不健全，難以對現(xiàn)金流管理過程與資金使用情況進行綜合評價，最終引發(fā)更多的資金安全風(fēng)險，易陷入資金鏈斷裂困境。

二、優(yōu)化房地產(chǎn)企業(yè)融資渠道與現(xiàn)金流管理的策略

（一）正確解讀國家政策，加強融資風(fēng)險控制

房地產(chǎn)業(yè)極易受政策影響，為此企業(yè)必須要正確解讀國家政策，利用政策，以法律法規(guī)為保障，規(guī)范融資行為，加強融資風(fēng)險控制。房地產(chǎn)企業(yè)可適當加大教育培訓(xùn)力度，定期組織培訓(xùn)活動，以金融市場分析、國家政策解讀、融資渠道多樣化等為培訓(xùn)主題，夯實企業(yè)相關(guān)人員的理論基礎(chǔ)，豐富他們的實踐經(jīng)驗。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)積極參與政府支持的開發(fā)項目，如公租房項目建設(shè)、城中村改造等等，獲得政策性優(yōu)惠貸款支持。房地產(chǎn)企業(yè)還應(yīng)廣泛開展合作，選擇符合國家政策要求且盈利空間大的項目，實現(xiàn)資本積累。

（二）調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，把握變化因素，降低財務(wù)風(fēng)險

房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目周期長、變化因素多，應(yīng)當優(yōu)化調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，從多維度出發(fā)全面把握變化因素，降低財務(wù)風(fēng)險。以某一房地產(chǎn)企業(yè)為例，該企業(yè)嚴格控制項目周期，注重對項目全過程的監(jiān)管，與多方建立良好的合作關(guān)系，籌資大量資金，制定多個融資方案，將不同的影響因素考慮到位，從容應(yīng)對政策調(diào)控、市場價格波動引發(fā)的風(fēng)險。為了降低財務(wù)壓力，該企業(yè)與銀行簽訂固定利率貸款，積極爭取國家優(yōu)惠政策。另外，企業(yè)組建專業(yè)財會團隊，從各部門選拔既具備扎實的財會理論知識，又熟知項目建設(shè)的優(yōu)秀人才，發(fā)揮團隊協(xié)調(diào)作用。

（三）拓寬融資渠道，拓展多元化新型融資戰(zhàn)略

要想擺脫過度依賴于銀行貸款的實際情況，房地產(chǎn)企業(yè)必須積極拓寬融資渠道，結(jié)合企業(yè)運營規(guī)模、業(yè)務(wù)范疇以及自身特殊屬性，拓展多元化新型融資戰(zhàn)略，增加資金來源的多樣性，為項目開發(fā)與建設(shè)籌集所需資金。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目周期少則1年，多則3年以上，整個建設(shè)周期都要以大量資金來維持正常運轉(zhuǎn)，不同融資渠道適用范圍不一、風(fēng)險程度不一。企業(yè)可擴大自有資金比例，加強內(nèi)部投資，努力開發(fā)現(xiàn)金流，應(yīng)對信貸收緊帶來的融資風(fēng)險；還可依靠資本市場投資，構(gòu)建層次豐富的金融體系，重視股票債權(quán)融資，分散經(jīng)營風(fēng)險，解決資金短缺問題；還有個人投資、房地產(chǎn)售后回購、電子商務(wù)融資、PPP項目融資等，根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況、盈利能力、資源能力等綜合選擇，解決資金吃緊狀況，避免資金鏈斷裂風(fēng)險。

（四）加強企業(yè)融資預(yù)算管理和制度體系建設(shè)

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對融資預(yù)算管理有新的定位，因企業(yè)自身特性決定著融資活動的未知性與多變性，故而必須加強融資預(yù)算管理與制度體系建設(shè)[3]。首先，重點分析預(yù)算融資方案，從戰(zhàn)略層面出發(fā)，評價方案的可行性與延伸性；其次，注重“全面”融資預(yù)算管理，確保融資預(yù)算的全覆蓋與全員參與，聽取不同部門提出的建設(shè)性意見，適當調(diào)整融資預(yù)算方案；最后，以降低融資風(fēng)險為目的，調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，加強制度體系建設(shè)，分析國家杠桿調(diào)控帶來的影響，增強融資預(yù)算管理制度的前瞻性與適應(yīng)性。

（五）建立資金集中管理機制，提高資金管理水平

為了逐步提升企業(yè)現(xiàn)金流管理水平，有效解決資金管理分散、成本高等問題，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)建立資金集中管理機制，優(yōu)化現(xiàn)金流集中管理。一要設(shè)立資金集中管理中心，職能定位為“內(nèi)部銀行”，負責(zé)所有項目、所有經(jīng)濟活動的資金結(jié)算、資金籌集、資金劃撥等；二要規(guī)范資金集中管理職責(zé)，必須嚴格執(zhí)行資金集中管理制度，明確劃分不同層級的管理權(quán)限，規(guī)范審批流程，只有通過審批后才可調(diào)用資金；三要調(diào)整現(xiàn)金流集中管理流程，建立資金管理信息系統(tǒng)，以信息技術(shù)為依托，結(jié)合企業(yè)實際需求引入成熟的軟件，如用友、金蝶等，實現(xiàn)全面覆蓋與精準監(jiān)控，一定程度上實現(xiàn)資金資源共享，助力企業(yè)強化資金內(nèi)部融通。

（六）建立現(xiàn)金流風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，有效降低風(fēng)險

針對企業(yè)缺乏現(xiàn)金流風(fēng)險預(yù)警的問題，要想進一步加強現(xiàn)金流管理，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當從實際問題出發(fā)，建立相應(yīng)的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，第一時間預(yù)測風(fēng)險、評估風(fēng)險，達到降低與合理規(guī)避風(fēng)險的目的。例如，A公司由于風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)建設(shè)不足，對資金管控程度不夠，難以掌握現(xiàn)金流情況，只有在項目部上報之后才知曉現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，只有在調(diào)動資金時才能發(fā)現(xiàn)資金被套牢，對此A公司積極建立現(xiàn)金流風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，實踐經(jīng)驗如下：第一，設(shè)立專門的現(xiàn)金流管理部門與現(xiàn)金流風(fēng)險管控小組，負責(zé)全面監(jiān)控風(fēng)險、建立風(fēng)險預(yù)警機制等工作；第二，要求開發(fā)項目將資金周報按時遞交，每月一次規(guī)模性檢查，匯總資金使用情況以及盈余情況，做好數(shù)據(jù)統(tǒng)計與記錄；第三，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標，認真分析現(xiàn)金流指標，及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金流是否偏離正常值。若有異常情況，則直接指出，由財務(wù)人員向上級領(lǐng)導(dǎo)報告，在各部門的共同參與下制定可行的風(fēng)險防范方案，以防患于未然，避免不必要的經(jīng)營風(fēng)險。

（七）構(gòu)建現(xiàn)金流預(yù)算管理體系，加強預(yù)算控制

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當重視現(xiàn)金流預(yù)算管理，在強化思想認知的前提下構(gòu)建現(xiàn)金流預(yù)算管理體系，加強預(yù)算控制[4]。首先，樹立正確的現(xiàn)金流預(yù)算管理理念，管理目標聚集于全面提升資金資源利用率，將企業(yè)現(xiàn)金流、業(yè)務(wù)流以及信息流有機整合，做好事前準備工作，深入分析內(nèi)外環(huán)境，要求各部門直接參與預(yù)算編制，加強項目部與財務(wù)部的溝通交流，確保預(yù)算編制的科學(xué)性與可行性；其次，增強現(xiàn)金流預(yù)算管理的權(quán)威性，加強制度約束，加大預(yù)算執(zhí)行控制力度，將現(xiàn)金流預(yù)算功能充分發(fā)揮出來，提升預(yù)算執(zhí)行效力；最后，健全“業(yè)財”聯(lián)動機制，事前“內(nèi)外聯(lián)動”，由財務(wù)部門牽頭，其他部門積極配合，事中“左右聯(lián)動”，動態(tài)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行全過程，掌握現(xiàn)金流預(yù)算實際情況，事后“上下聯(lián)動”，實現(xiàn)預(yù)算績效考核評價，綜合評價預(yù)算執(zhí)行情況，分析導(dǎo)致異常情況的具體原因，運用評價結(jié)果，進一步完善現(xiàn)金流預(yù)算管理。

（八）完善現(xiàn)金流管理制度，加強審計監(jiān)督管理

一方面，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立崗位責(zé)任制度，主要針對現(xiàn)金流管理，明確各崗位人員的工作責(zé)任，實現(xiàn)權(quán)責(zé)統(tǒng)一、不相容職務(wù)分離，嚴格要求全體人員遵循規(guī)章制度，有序開展各項工作；另一方面，現(xiàn)金流管理重在支出管理，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)從內(nèi)控視角出發(fā)建立現(xiàn)金流支出控制制度，包括授權(quán)審批制度、獨立檢查制度等[5]。此外，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要加強內(nèi)審監(jiān)督管理，確保內(nèi)部審計的獨立性與權(quán)威性，對制度落實情況、現(xiàn)金流支出情況、現(xiàn)金資產(chǎn)使用情況等進行監(jiān)督，將一切不符合制度規(guī)范的行為杜絕在萌芽狀態(tài)。

三、結(jié)束語

綜上所述，在政策調(diào)控趨嚴的背景下房地產(chǎn)企業(yè)要想實現(xiàn)健康穩(wěn)定發(fā)展，必須積極拓寬多元化融資渠道，加強現(xiàn)金流管理，構(gòu)建完整的現(xiàn)代化管理制度。為了增強融資管理與現(xiàn)金流管理的實效性，提升管理效率與質(zhì)量，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)立足于實際，分析問題，探尋解決問題的策略，走出融資渠道單一、現(xiàn)金流管理缺失的困境，建章立制，提升融資能力與現(xiàn)金流管理水平，繼而推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。