關(guān)于集團公司財務(wù)風(fēng)險管理的探討

田艷

（黔東南州水利投資＜集團>有限責(zé)任公司，貴州 凱里 556000）

一、引言

隨著我國經(jīng)濟不斷發(fā)展，市場競爭日益加劇，因企業(yè)集團化具有規(guī)模效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)等優(yōu)勢，選擇以集團化模式經(jīng)營、發(fā)展的企業(yè)數(shù)量逐漸增加，集團公司逐漸成為市場經(jīng)濟中的主流組織形式。企業(yè)集團化運作在發(fā)揮“資源共享、優(yōu)勢互補”等優(yōu)勢的同時，也因集團公司涉及多個法人主體，組織層級較多且復(fù)雜，運營和管理的資產(chǎn)、資金規(guī)模較為龐大等特點，出現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營具有較強的不確定性的問題，集團公司面臨的財務(wù)風(fēng)險顯著增加，往往會出現(xiàn)資金鏈斷裂、債務(wù)爆雷、資不抵債甚至破產(chǎn)清算等財務(wù)風(fēng)險。如何對風(fēng)險進行識別、分析和應(yīng)對，成為有效避免因?qū)ω攧?wù)風(fēng)險缺乏有效管理使企業(yè)承受嚴重財務(wù)危機以及遭受重大經(jīng)濟損失這一問題的措施之一，這是集團公司財務(wù)風(fēng)險管理的普遍難點，也是集團發(fā)展過程中急需解決的難題。

二、集團公司財務(wù)風(fēng)險的基本特征

根據(jù)對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險展開的大量實際調(diào)查研究可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險主要指在企業(yè)開展生產(chǎn)、經(jīng)營活動的過程中，由于內(nèi)部因素和外部因素具有的不確定影響，企業(yè)獲取的財務(wù)收益達不到預(yù)期收益或無法償還債務(wù)的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險存在于財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)，資金籌集、資金運用、資金回收、收益分配等財務(wù)活動中均會產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。集團公司是多層級的組織結(jié)構(gòu)，其財務(wù)風(fēng)險具有自身獨有的特征。

（一）金字塔式風(fēng)險

集團公司是以股權(quán)聯(lián)結(jié)的多層次結(jié)構(gòu)，財務(wù)風(fēng)險比單一企業(yè)要大得多。母公司作為集團公司的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，處于集團核心地位，位于金字塔塔尖。當位于塔基的子公司利潤率較高時，母公司的資本獲利能力就會被放大，可以給集團公司帶來額外收益；當位于塔基的子公司收益率較低或虧損時，母公司的資本償債能力就會下降，從而對整個集團造成負面影響。

（二）風(fēng)險的關(guān)聯(lián)性

對于集團公司來說，資本是搭建聯(lián)盟的橋梁，要將母公司和子公司作為主體，通過將母公司、子公司、股份參與公司、其他參與者進行有效整合形成以企業(yè)法人聯(lián)合體為主的公司。集團公司作為一個利益相關(guān)群體，在資金、業(yè)務(wù)方面有著密切的往來，當下級某個子公司發(fā)生財務(wù)危機時，如果母公司不從整體考慮，對其放任不管，不采取有效措施解決危機，就會波及整體或其他成員企業(yè)，使整個集團的信譽受損，導(dǎo)致金融機構(gòu)、供應(yīng)商、客戶等相關(guān)利益者對集團公司產(chǎn)生信任危機，使日后融資難度增加。與此同時，母公司與子公司之間互相擔(dān)保產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的概率較高，如果母公司與子公司擔(dān)保鏈中的某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會導(dǎo)致?lián)ｆ湐嗔?，可能帶來后續(xù)一系列惡劣連鎖反應(yīng)。

三、集團公司面臨的主要財務(wù)風(fēng)險及其成因

（一）資本結(jié)構(gòu)不合理，可能發(fā)生債務(wù)風(fēng)險

企業(yè)的資本來源主要有兩種方式：一是借入資金，二是所有者投資。在企業(yè)發(fā)展過程中，來源于所有者投資和留存收益的資金非常有限，集團公司在資本上存在高杠桿化傾向，資本結(jié)構(gòu)往往表現(xiàn)為權(quán)益資本占比低、債權(quán)資本占比高、資產(chǎn)負債率偏高。在資本籌集和運營過程中，受借款期限、借款利率、短貸長投等因素影響，企業(yè)可能不能按時還本付息，這就帶來了債務(wù)違約風(fēng)險。近期我國資本市場發(fā)生了華晨汽車集團爆雷事件，而此事件的起因就是華晨汽車集團資不抵債進入破產(chǎn)重組程序，這充分說明了債務(wù)風(fēng)險是企業(yè)健康發(fā)展的巨大威脅。

（二）投資決策不科學(xué)，投資收益低，產(chǎn)生投資風(fēng)險

為了不斷擴大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，集團公司往往會采取具有多元化特征的發(fā)展戰(zhàn)略計劃和措施，這樣不僅能使企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模所需的資金更加充足，而且還能幫助企業(yè)實現(xiàn)提升經(jīng)濟利益的目標。投資決策決定著企業(yè)的前景，如果投資決策不當，盲目擴張，那么企業(yè)采取的發(fā)展戰(zhàn)略計劃和措施具有的多元化程度越高，給企業(yè)帶來風(fēng)險的可能性就越高，無法有效實現(xiàn)企業(yè)防范風(fēng)險的目標。投資常見的問題具體表現(xiàn)為以下幾點：第一，在項目投資中，對項目可行性研究論證不充分，對項目市場風(fēng)險分析不夠深入，投資所形成的資產(chǎn)不能帶來預(yù)期收益，投資報酬率低，嚴重影響了集團的盈利水平和償債能力；第二，在企業(yè)并購中，管理者對并購企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營情況調(diào)查不充分，價值評估缺乏系統(tǒng)性，盲目并購，一味追求規(guī)模擴大的好處，忽略了規(guī)模擴大后的風(fēng)險，不僅沒有提升集團價值，反而成為集團日后的累贅，給集團帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險。

（三）資金監(jiān)控力度不足，產(chǎn)生資金營運風(fēng)險

集團公司組織結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，母子公司分散在不同地區(qū)、不同行業(yè)，獨立經(jīng)營。子公司在財務(wù)方面更注重自己的利益，不愿考慮集團的整體利益，集團公司在資金監(jiān)管方面又難以實現(xiàn)有效的統(tǒng)一監(jiān)管，使得集團公司不能在第一時間掌握子公司的資金變動情況，無法真正了解子公司的現(xiàn)金流狀況，對整個集團公司的資金調(diào)配、資金運營管理都帶來了不利影響，導(dǎo)致集團出現(xiàn)資金調(diào)度失控、營運不暢、子公司資金鏈斷裂等問題，集團陷入財務(wù)困境。

（四）預(yù)算制度不健全，預(yù)算管理流于形式

有些集團公司不重視預(yù)算管理，不編制預(yù)算或沒有建立預(yù)算管理制度，盲目經(jīng)營；有些集團公司預(yù)算編制工作由財務(wù)部門展開，業(yè)務(wù)部門參與度低，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，導(dǎo)致編制的預(yù)算目標與集團的發(fā)展戰(zhàn)略、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃、企業(yè)實際等相脫離，預(yù)算難以執(zhí)行到位，預(yù)算管理流于形式，達不到預(yù)期效果。

（五）缺乏風(fēng)險管理機制，風(fēng)險應(yīng)對能力弱

一些集團公司管理層風(fēng)險管理意識比較淡薄，管理者主要關(guān)注經(jīng)濟效益而忽視了風(fēng)險管理。集團公司未建立統(tǒng)一的內(nèi)部控制體系，缺少完善的風(fēng)險評估機制，沒有對一些重要的財務(wù)指標進行分析和監(jiān)控，風(fēng)險長期積累引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。

四、加強集團公司財務(wù)風(fēng)險管理的對策

（一）完善集團公司法人治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)應(yīng)建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層各自的職責(zé)權(quán)限，形成一個決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)分立、相互制衡的機制。集團公司的治理結(jié)構(gòu)不僅有獨立企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層各負其責(zé)、相互制約，還有母公司對子公司的監(jiān)督控制、溝通協(xié)調(diào)。母公司可以給子公司設(shè)置一定額度的自主決策權(quán)，超過一定額度的重大投資、重大融資、對外擔(dān)保、大額資金支付等重大事項則需要上報集團公司統(tǒng)一審批，以加強母公司對集團整體重大風(fēng)險的控制力，降低集團公司財務(wù)風(fēng)險。

（二）加強投資決策管理

集團公司應(yīng)建立健全投資決策機制，圍繞集團戰(zhàn)略發(fā)展目標科學(xué)開展投資活動。首先要加強項目前期調(diào)研工作，組織工程、技術(shù)、財會、法律等專家對項目的可行性進行充分論證和評審，將專家的評審意見作為項目決策的重要依據(jù)，重點關(guān)注項目的投資方案、投資規(guī)模、資金籌集、投資效益等，核實相關(guān)數(shù)據(jù)的真實性和可靠性。其次要對投資項目實行全過程監(jiān)控，加強對項目質(zhì)量、進度、資金、工程造價、合同執(zhí)行等方面的控制，實行嚴格的概預(yù)算管理，嚴控投資成本，防范投資風(fēng)險。

（三）強化集團資金集中監(jiān)管

企業(yè)的發(fā)展離不開資金支持。集團公司對成員企業(yè)資金的分散管理，一方面導(dǎo)致集團資金的使用效率不高，集團財務(wù)資源配置效率低；另一方面不能監(jiān)控成員企業(yè)的收支行為，無法保障資金的安全性。不同規(guī)模的集團公司可以根據(jù)自身實際情況選擇不同的管理模式來強化資金的集中管理。例如，對于大型集團公司來說，由于其資金規(guī)模龐大，大多會采取財務(wù)公司模式，財務(wù)公司的設(shè)立門檻及管理要求都較高；對于中小型集團公司，則多采取總部結(jié)算中心模式。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，集團公司還可以通過網(wǎng)銀銀企直連系統(tǒng)或資金集中管理軟件實現(xiàn)對集團內(nèi)所有銀行賬戶的集中監(jiān)管，實時監(jiān)控整個集團的資金流向。

（四）建立有效的預(yù)算管理制度

企業(yè)預(yù)算管理是一個全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。集團公司應(yīng)建立有效的預(yù)算管理機構(gòu)，負責(zé)預(yù)算的編制、審核、控制、調(diào)整、分析、考核等工作。集團預(yù)算的編制工作一般采取“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的方式進行，編制過程是一個上下反復(fù)協(xié)調(diào)、溝通的過程，只有這樣才能增強預(yù)算的合理性和可行性。各企業(yè)應(yīng)將年度目標分解為季度、月度目標，定期進行預(yù)算執(zhí)行情況分析，發(fā)現(xiàn)偏差則及時調(diào)整。要對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果實行定期考核，將預(yù)算完成情況與各企業(yè)、部門、個人績效掛鉤，以更好地實現(xiàn)集團公司預(yù)算管理目標?？傊A(yù)算管理的有效實施能夠降低集團公司的財務(wù)風(fēng)險。

（五）構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制

通過將指標實際值與標準值分析比對識別出企業(yè)在經(jīng)營活動和財務(wù)活動中存在的潛在風(fēng)險，是監(jiān)測、識別和預(yù)報風(fēng)險的管理機制。由于集團內(nèi)部各企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍不同，監(jiān)測的重點也不同，集團公司應(yīng)當根據(jù)各企業(yè)的經(jīng)營特點設(shè)置不同的監(jiān)測指標及標準。常見的財務(wù)預(yù)警指標有反映企業(yè)償債能力的流動比率和資產(chǎn)負債率等。集團公司應(yīng)加強財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)信息化建設(shè)，將財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)與財務(wù)會計核算系統(tǒng)對接，自動提取會計核算系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行監(jiān)測指標的計算、分析、預(yù)測。通過大數(shù)據(jù)分析，可以增強企業(yè)識別風(fēng)險的能力，及時預(yù)警重大風(fēng)險，采取相應(yīng)措施控制風(fēng)險，增強企業(yè)風(fēng)險應(yīng)對能力。

五、結(jié)語

財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)在市場經(jīng)濟發(fā)展過程中無法避免的問題之一，為了進一步提升集團公司對風(fēng)險的防范和管控能力，集團公司的管理者不僅要清楚了解財務(wù)風(fēng)險對企業(yè)正常發(fā)展的影響，而且要具備較高的管理意識與能力，將財務(wù)風(fēng)險管理作為一項長效機制來抓，加強集團公司內(nèi)部控制體系建設(shè)，強化風(fēng)險防范和控制，提高風(fēng)險管理能力，推動集團公司的可持續(xù)發(fā)展。