試論施工企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建

且穎

（成都建工第六建筑工程有限公司，四川 成都 610072）

一、引言

施工企業(yè)內(nèi)部控制體系能夠為企業(yè)的內(nèi)部規(guī)范和運行提供保障，從而更穩(wěn)健地為企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)受益者提供經(jīng)濟利益。內(nèi)部控制是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，施工企業(yè)內(nèi)部控制體系的合理構(gòu)建和運行是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的主要影響因素之一。施工企業(yè)內(nèi)部控制體系從多個方面發(fā)揮作用。內(nèi)部控制體系的構(gòu)建能夠有效避免企業(yè)在運行過程中存在的風險，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。良好的施工企業(yè)內(nèi)部控制體系可以促進企業(yè)規(guī)范運作，從而促使企業(yè)按預算開展工作，節(jié)約成本降低耗費，進而提升施工企業(yè)的經(jīng)濟利益。

二、施工企業(yè)內(nèi)部控制體系現(xiàn)階段存在的問題

（一）施工企業(yè)內(nèi)部控制機制不健全

內(nèi)部控制機制是施工企業(yè)內(nèi)部控制正常運行的前提和保障。內(nèi)部控制管理機制不健全主要表現(xiàn)在兩個方面。一是從企業(yè)整體來看，一些施工企業(yè)內(nèi)部的各個組織的職責劃分不明確，造成授權(quán)審批不合理或者存在缺陷，出現(xiàn)風險隱患。施工企業(yè)與項目部及其他下屬部門之間的責權(quán)利關(guān)系沒有通過相應的責任書或制度進行界定，沒有完全形成制約關(guān)系，使得企業(yè)運行與工程管理存在疏漏，導致施工企業(yè)的經(jīng)營活動存在風險。二是從施工項目的運作方式來看，大部分施工企業(yè)通過委任項目經(jīng)理組建項目部，作為工程項目的基層管理單位，由項目經(jīng)理負責該項目的全面業(yè)務(wù)工作，但在項目的實施過程中部分項目經(jīng)理對于內(nèi)部控制的認識不到位，在項目部的內(nèi)部管理方面不符合企業(yè)的內(nèi)部控制規(guī)定，例如人員安排方面存在指派現(xiàn)象，不符合不相容職務(wù)相分離原則，費用報銷等方面也相對隨意，在資金集中管理方面也未嚴格按公司的要求進行資金歸集。綜合上述情況，施工企業(yè)無法形成有效的內(nèi)部控制管理體系［1］。

（二）施工企業(yè)缺乏明確的內(nèi)控目標

施工企業(yè)缺乏明確的內(nèi)控目標也是現(xiàn)階段我國施工企業(yè)內(nèi)部控制體系中還需要完善的問題。內(nèi)部控制目標是企業(yè)通過內(nèi)部控制要達到的管理效果，這要從企業(yè)與項目部兩個層面來分析。從企業(yè)層面來看，大部分施工企業(yè)在內(nèi)部控制制度建設(shè)、授權(quán)審批、信息化等方面都基本能滿足企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，但現(xiàn)階段施工企業(yè)的內(nèi)控目標缺乏戰(zhàn)略性與客觀性，大多數(shù)施工企業(yè)只把內(nèi)部控制作為企業(yè)內(nèi)部規(guī)范管理、防止錯誤與舞弊的手段，未將其提升到促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的層面。此外，雖然我國很多施工項目中已經(jīng)在公司內(nèi)部設(shè)置了審計部、合同預算部，但各部門之間缺乏統(tǒng)一的標準和尺度，各部門之間的溝通還需要進一步加強。從項目層面來看，由于項目部運行的特殊性，其作為一個責任中心，除了要完成必要的工作任務(wù)并控制成本外，還應考慮風險管控的重要性。企業(yè)在承接施工項目、委任項目經(jīng)理組建項目部時，未明確內(nèi)部控制目標。例如很多施工企業(yè)在項目的實施過程中，項目部為了追求經(jīng)濟利潤目標，不斷壓縮施工項目的成本，導致施工企業(yè)的項目質(zhì)量存在嚴重的問題，一旦出現(xiàn)事故，會造成更大的經(jīng)濟損失。

（三）施工企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督及獎懲機制不合理

施工企業(yè)的內(nèi)部控制執(zhí)行情況是內(nèi)部控制得以全面應用的重要保障。雖然目前大部分施工企業(yè)都設(shè)計了內(nèi)部控制并加以執(zhí)行，但對其執(zhí)行效果缺乏相應的監(jiān)控。一是監(jiān)控存在空白區(qū)域。例如一些施工企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)管還沒有完全覆蓋決策流程及授權(quán)審批，造成內(nèi)部的管理空白區(qū)域。一些企業(yè)沒有良好的內(nèi)部資金監(jiān)管機制，導致無法根據(jù)實際情況配置流動資金，降低了資金使用效率。二是績效評價相關(guān)的獎懲機制不合理，降低了內(nèi)部控制實施的積極性。例如現(xiàn)階段部分企業(yè)的施工項目部是從事工程項目的主體，同時也承擔著更大的風險，在項目部內(nèi)部不同的崗位由于性質(zhì)不同，存在風險與權(quán)力不匹配的現(xiàn)象。例如安全員專門負責項目的安全生產(chǎn)，這是一項風險較高的工作，但由于工作的特殊性，其收入可能與其他崗位持平，但如果發(fā)生安全事故，該崗位的員工受到的懲罰相當大。這些在一定程度上是由授權(quán)審批不合理造成的，員工所獲得的獎勵與所承擔的責任不匹配，削弱了員工在內(nèi)部控制中的積極性，不利于施工項目的開展。

三、施工企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建的有效措施

（一）健全施工企業(yè)內(nèi)部控制的組織機構(gòu)

為了確保施工項目的正常運行，首先需要健全施工企業(yè)內(nèi)部控制的組織機構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上完善內(nèi)部控制的管理體系，促進施工項目正常開展。內(nèi)部控制的組織機構(gòu)既要包括董事會，也應包括施工企業(yè)的管理人員和施工項目的相關(guān)人員。其次，要落實內(nèi)部控制的管理部門，并通過層層分解的方式落實內(nèi)部控制管理的主體責任。從公司層面，財務(wù)、內(nèi)部審計或者風險控制等相關(guān)部門應牽頭公司的內(nèi)部控制工作。并結(jié)合公司組織架構(gòu)模式逐級落實，進行合理的責權(quán)分配，保證在施工項目中各個崗位有清晰的責任和權(quán)利，從而起到相互制約和相互促進的作用［2］。最后，要重視施工項目的內(nèi)部控制。在施工項目人員的選擇上，采取崗位競聘制的方式選拔項目管理專業(yè)人員，確保在施工項目中有內(nèi)部控制的意識與能力。

（二）明確內(nèi)部控制目標，改進內(nèi)部控制管理

施工企業(yè)應明確內(nèi)部控制目標，從而確保施工項目能夠有針對性地開展。首先，在建立內(nèi)部控制目標時，應注意要以施工企業(yè)長久的戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，兼顧企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟效益、生產(chǎn)安全。在此前提下建立內(nèi)部控制的管控機制，例如預算管控、風險管控、信息化管理等相關(guān)的管理機制，形成內(nèi)部控制的有機體系。其次，強化對項目的內(nèi)部控制管理，明確內(nèi)控目標是施工項目運行的基礎(chǔ)，使內(nèi)部控制達到嚴控風險、節(jié)約成本、實現(xiàn)效益的目的。要始終保證施工企業(yè)項目的資金流動按預算、計劃和工期循環(huán)流動，確保工程施工的高效、正常運行；要確保施工過程中的項目安全和施工項目的規(guī)范操作，將人為風險降到最低。在兼顧企業(yè)項目成本的同時，要結(jié)合施工項目的實際情況，考慮項目的社會效益，確保既能從中獲得經(jīng)濟利益，又能確保項目的質(zhì)量安全。

首先，在開展施工項目的有關(guān)經(jīng)營活動時，要確保其符合法律規(guī)定制度。其次，在經(jīng)濟活動項目中，明確施工項目中的各項目標，保證施工項目在正常的流程下有序開展。最后是在施工企業(yè)項目中明確內(nèi)控目標，可以通過建立經(jīng)濟責任制加以完善。建立經(jīng)濟責任制，能夠確保資金的合理使用，要求在項目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，重點完善施工項目中的安全管理、成本控制還有資金回收等相應的內(nèi)容，將施工企業(yè)內(nèi)部控制的目標細化落實到各個崗位，提升施工項目運行的效率。

（三）完善內(nèi)控監(jiān)管機制和獎懲制度

首先，從企業(yè)層面，可以由審計和風險監(jiān)督委員會或類似機構(gòu)對企業(yè)運行涉及的內(nèi)部控制活動進行監(jiān)督。強調(diào)內(nèi)部審計在確保內(nèi)部控制有效發(fā)揮作用中的重要地位。要注意確保審計工作的獨立性，確保審計部門在企業(yè)運行及項目施工中能夠獨立地進行實際監(jiān)督，從而對企業(yè)內(nèi)部控制的設(shè)計與執(zhí)行作出客觀合理的評價［3］。

其次，在施工項目中可借助“四位一體”（即業(yè)主、設(shè)計、施工、監(jiān)理）的監(jiān)管制度，促進內(nèi)部控制的良好落地。項目部應根據(jù)公司的制度要求以及項目的實際情況制定有可操作性的管理制度并嚴格執(zhí)行，將內(nèi)部控制以制度化的方式分解到日常工作中。公司還應定期在工作檢查、財經(jīng)檢查、內(nèi)部審計時關(guān)注內(nèi)部控制，以階段性的監(jiān)督管理確保在施工過程中不因內(nèi)部控制不當出現(xiàn)不良現(xiàn)象。

最后，就獎懲機制來說，要按照“權(quán)責對等”的原則，在設(shè)置內(nèi)部控制不相容職務(wù)的基礎(chǔ)上，充分考慮不同崗位的權(quán)利配置與評價標準，保證兌現(xiàn)利益的原則，同時要注意落實合理的獎懲制度，才能調(diào)動員工工作的積極性。

四、結(jié)語

施工企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建是提升管理效率的有效途徑，管理層必須意識到內(nèi)部控制體系的構(gòu)建對企業(yè)整體發(fā)展的重要性，從企業(yè)和項目部兩個層面切實開展內(nèi)部控制相關(guān)工作，致力于良好的內(nèi)部控制體系構(gòu)建，切實發(fā)揮內(nèi)部控制的效用，才能促進企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。