企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的困境及對策探討

胡彤

（河鋼股份有限公司唐山分公司，河北 唐山 063000）

全面預(yù)算管理是一種經(jīng)營指標體系，是一種管理控制方法，利用預(yù)算指標對企業(yè)內(nèi)部各單位、部門的所有資源進行分配、控制、分析和績效管理，高效組織和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，通過企業(yè)全過程、全方位及全員參與預(yù)算管理，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標。

一、全面預(yù)算管理的作用

第一，有利于信息溝通。預(yù)算管理是企業(yè)從上到下再從下到上溝通、企業(yè)各部門之間溝通的過程。全面預(yù)算管理為企業(yè)上下級之間以及部門之間協(xié)調(diào)溝通提供了方法和渠道，促進了企業(yè)經(jīng)營管理效率的提高。

第二，可以合理確定企業(yè)戰(zhàn)略目標。預(yù)算的編制實質(zhì)上就是從公司治理角度、公司戰(zhàn)略角度、公司資源配置角度和公司執(zhí)行力角度來制定一定時期的發(fā)展目標，作用是指導(dǎo)企業(yè)開展各種生產(chǎn)經(jīng)營活動。

第三，企業(yè)各種資源可以得到有效利用。企業(yè)資源包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序技能和知識，分為有形資源、無形資源與組織資源。全面預(yù)算編制可以讓企業(yè)有效利用這些資源開展工作，達到經(jīng)營業(yè)績最大化。

第四，有助于完成業(yè)績評價。將實際完成數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)進行對比分析后，作為企業(yè)業(yè)績考核的依據(jù)，對主要經(jīng)濟指標完成情況進行考核，可以幫助企業(yè)的管理者發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，加以改善從而提升管理水平。

二、全面預(yù)算管理面臨的困境

（一）企業(yè)對全面預(yù)算管理不夠重視

目前國內(nèi)國際經(jīng)濟形勢瞬息萬變，給企業(yè)的生存和發(fā)展帶來了更大的考驗，因此很多企業(yè)將精力更多地投入到效益和利潤中，往往忽視了內(nèi)部的管理，無論是領(lǐng)導(dǎo)者還是各業(yè)務(wù)部門都存在“全面預(yù)算的管理和實施是財務(wù)部門的事”的思想傾向，狹隘地理解全面預(yù)算管理的作用，全面預(yù)算管理很難落到實處，給企業(yè)持續(xù)生存發(fā)展帶來了阻礙。

（二）企業(yè)全面預(yù)算管理編制科學(xué)性不夠

對全面預(yù)算的編制，全員參與度不夠。一方面預(yù)算的編制者出于自身需求，在設(shè)定預(yù)算指標時不夠客觀科學(xué)，或者為了追求高創(chuàng)效指標脫離實際，或者為了順利完成指標制定的指標比較落后，這兩者都違背了全面預(yù)算編制的初衷。另一方面，制定指標的人員素質(zhì)不高，沒有調(diào)查研究，憑經(jīng)驗想象，閉門造車，使得預(yù)算工作流于表面和形式。

（三）企業(yè)全面預(yù)算編制方法單一

支持全面預(yù)算編制的方法很多，在具體的預(yù)算編制過程中，應(yīng)基于基本的預(yù)算編制邏輯，靈活選擇適宜的編制方法，以保證編制預(yù)算的準確性和有效性。在實際編制全面預(yù)算的過程中，采用傳統(tǒng)的固定預(yù)算和定期預(yù)算編制方法來編制銷售、采購以及資金支出等預(yù)算，并且在預(yù)算分析時預(yù)算指標始終保持不變，使得預(yù)算管理滯后僵硬、缺乏靈活性，無法為企業(yè)評價組織和員工提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

（四）企業(yè)全面預(yù)算管理缺乏執(zhí)行力

企業(yè)全面預(yù)算的范圍不確定和預(yù)算的科學(xué)性適用性不高，會嚴重影響全面預(yù)算管理的執(zhí)行效果，也就是執(zhí)行效力，如果企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行效力長期處于比較低的情況，就無法保障企業(yè)預(yù)算管理目標的實現(xiàn)。

（五）企業(yè)缺乏全面預(yù)算管理的控制和分析機制

企業(yè)全面預(yù)算指標制定完成并下達后，往往忽視在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中對預(yù)算指標的控制、監(jiān)督和檢查分析，使得預(yù)算指標和實際執(zhí)行脫節(jié)，沒有從根本上發(fā)揮預(yù)算管理在生產(chǎn)經(jīng)營中的作用。

（六）企業(yè)對全面預(yù)算的制度評價有待完善

對企業(yè)全面預(yù)算管理的應(yīng)用不夠完善，沒有建立相應(yīng)有效的績效評價制度。作為全面預(yù)算管理保障的評價制度如果不能有效發(fā)揮作用，那么制定得再完美的全面預(yù)算也無法落到實處，不能充分發(fā)揮導(dǎo)向作用，起不到提振士氣和提高積極性的作用。

三、企業(yè)提高全面預(yù)算管理水平的對策

（一）樹立全面預(yù)算管理觀念，提高全面預(yù)算管理的全員參與度

企業(yè)應(yīng)利用信息化手段，就全面預(yù)算管理的含義和作用等開展形式多樣的宣傳活動，特別是企業(yè)董事長及總經(jīng)理要高度重視起來，克服全面預(yù)算管理理念淡薄這一難題。全面預(yù)算管理是典型的“一把手”參與工程，除了要求企業(yè)中層以上領(lǐng)導(dǎo)直接介入授權(quán)、審批等具體環(huán)節(jié)外，還要求為整個落實過程提供領(lǐng)導(dǎo)層的支撐。全面預(yù)算管理的成功取決于預(yù)算管理全過程各階段所涉及人員的思想統(tǒng)一和行動一致。因此在全面預(yù)算管理過程中一定要重視人的影響，全面提高參與度。

（二）重視預(yù)算的編制工作，提高全面預(yù)算管理的適用性和科學(xué)性

編制企業(yè)全面預(yù)算要經(jīng)過戰(zhàn)略制定與研討、年度目標與計劃的確定等步驟，對宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境、市場需求、企業(yè)資源和企業(yè)核心能力進行分析后制定未來的戰(zhàn)略，然后從戰(zhàn)略目標出發(fā)，在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件的基礎(chǔ)上所制定的公司下一年度的經(jīng)營活動所要取得的結(jié)果，即預(yù)算目標。預(yù)算目標要以市場預(yù)測為基礎(chǔ)，符合市場的客觀需求，要通過尋找行業(yè)標桿、收集數(shù)據(jù)、確定預(yù)算指標目標值幾個步驟實現(xiàn)，堅持“誰干事誰編制預(yù)算，干什么事編制什么預(yù)算，誰編的預(yù)算誰負責(zé)”的編制原則，通過自上而下、自下而上反復(fù)地核實和測算，最后以企業(yè)文件的形式下發(fā)全面預(yù)算以保證嚴格落實。

（三）選擇合理的預(yù)算編制方法

固定預(yù)算適用于固定成本費用預(yù)算的編制，彈性預(yù)算適用于變動成本費用預(yù)算編制，滾動預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標編制，增量預(yù)算適合于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標編制，零基預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標的編制。企業(yè)在選擇預(yù)算編制方法時要從實際出發(fā)，根據(jù)具體預(yù)算指標靈活運用，保證制定指標的適宜性。

（四）將預(yù)算管理的執(zhí)行落到實處

要將全面預(yù)算管理的執(zhí)行落到實處，一方面要制定可實施的全面預(yù)算管理體系，建立完善的預(yù)算管理組織，一般由預(yù)算管理委員會審議確定政策、目標，由財務(wù)部門牽頭組織協(xié)調(diào)并進行預(yù)算指標編制，各職能科室編制本部門以及歸口指標費用預(yù)算，各生產(chǎn)單位提供預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。另一方面要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定企業(yè)全面預(yù)算目標，可以通過幾輪自下而上和自上而下的方式，先由基層單位自行制定基數(shù)指標，再由預(yù)算管理委員在基數(shù)指標基礎(chǔ)上優(yōu)化為預(yù)算指標，并在預(yù)算評價體系中將超過基數(shù)指標的全部作為基層單位的獎勵，在年度考核時就年終完成數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)的差進行多退少補的調(diào)整，按差距對下級單位進行考核，好于基數(shù)指標時全部歸下級單位作為獎勵。

（五）強化全面預(yù)算控制，提高分析的全面性和時效性

強化全面預(yù)算控制首先要在整個企業(yè)樹立預(yù)算概念，各部門必須嚴格執(zhí)行預(yù)算，只有在控制環(huán)節(jié)把好關(guān)，企業(yè)發(fā)生的任何經(jīng)濟行為和業(yè)務(wù)都與相對應(yīng)的預(yù)算項目結(jié)合起來，才能真正達到預(yù)算管理控制的目的。其次要做好全面預(yù)算管理的控制工作，就要做好事中控制和事后控制，事中控制主要是通過預(yù)算內(nèi)審批控制實現(xiàn)，事后控制是指銷售、回款、存貨等不涉及現(xiàn)金支出的預(yù)算，由預(yù)算責(zé)任人以定期編制報表的方式進行監(jiān)控的事后控制方法。要從制度控制、合同控制、成本控制、資金控制和業(yè)務(wù)控制等多層面實施，制定適宜有效的預(yù)算管理制度、各種統(tǒng)計表格、預(yù)算管理實施細則（操作手冊）以及與之配套的管理制度，這樣才能保障全面預(yù)算管理順利推進。

企業(yè)要及時總結(jié)分析全面預(yù)算執(zhí)行情況，以信息化手段為支撐，建立平臺，平臺由會計核算、資金管理、全面預(yù)算、網(wǎng)絡(luò)財務(wù)、財務(wù)分析等子系統(tǒng)組成，實現(xiàn)預(yù)算信息及時傳遞、共享，實現(xiàn)財務(wù)對企業(yè)經(jīng)營管理活動的實時監(jiān)控，管理者要對監(jiān)控結(jié)果進行分析，一般來說偏差超過10%就要重點分析原因，列舉出所有影響偏差的原因，找到主要原因并制定解決的措施，為下一步的績效考核提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和做好基礎(chǔ)工作。

（六）嚴格執(zhí)行預(yù)算的績效考核機制

全面預(yù)算考核是整個全面預(yù)算管理體系最關(guān)鍵的一環(huán)，通過動態(tài)考核和綜合考核，在預(yù)算執(zhí)行過程中和完成后進行考核，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算管理目標。為了提高總體全面預(yù)算管理水平，全面預(yù)算考核要對企業(yè)各預(yù)算執(zhí)行單位負責(zé)的主要預(yù)算指標完成情況進行考核，還要對全面預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的工作完成是否達標進行評價。一般來說主要采用打分法，根據(jù)各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況，由企業(yè)績效考核部門進行打分考核，預(yù)算管理委員會所屬的預(yù)算考核小組就考核情況和結(jié)果編寫考核報告，為企業(yè)實施獎懲提供依據(jù)。同時，預(yù)算考核完畢后，預(yù)算管理委員會應(yīng)及時對預(yù)算考核結(jié)果進行整理、歸檔和發(fā)布。整個預(yù)算考核由預(yù)算考核管理辦法的制定、各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況的確認、預(yù)算執(zhí)行情況分析報告的編制、編寫考核報告與發(fā)布考核結(jié)果等流程組成，從更高的層面反映預(yù)算指標執(zhí)行情況。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理是信息時代對財務(wù)管理的剛性需求。國內(nèi)國際市場風(fēng)云莫測，企業(yè)只有及時把握信息，才能抓住機遇、駕馭市場。企業(yè)要摒棄以往的老做法，要利用好現(xiàn)代化的管理工具。全面預(yù)算不是數(shù)字游戲，全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標落地的過程，要做好全面預(yù)算管理工作，關(guān)鍵在于人的力量、態(tài)度和決心。只有運用好全面預(yù)算管理體系，企業(yè)才能不斷提升核心競爭力，完成戰(zhàn)略目標。