建筑施工企業(yè)資金管理探析

呂嬈嬈

（三峽電能能源管理＜湖北>有限公司，湖北 武漢 430065）

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，經(jīng)營業(yè)務(wù)也會不斷拓展，甚至涉足新型業(yè)務(wù)，這導(dǎo)致企業(yè)的機構(gòu)數(shù)量不斷增加，企業(yè)的管理范圍加寬，這無疑增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。近年來，建筑行業(yè)BT（建設(shè)-移交）、BOT（建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓）、PPP（政府和社會資本合作）項目模式創(chuàng)新，墊資項目逐年增多，資金壓力不斷增加，資金管理已成為企業(yè)管理的重要組成部分，從資金結(jié)構(gòu)、資金籌集到資金流轉(zhuǎn)、資金回收，每一環(huán)節(jié)都至關(guān)重要，資金管理能力已成為施工企業(yè)在競爭中制勝的關(guān)鍵。然而，當(dāng)下大多數(shù)建筑施工企業(yè)的資金管理現(xiàn)狀并不容樂觀，資金管理在企業(yè)的發(fā)展中仍停滯不前，存在諸多問題亟待解決。因此，加強企業(yè)財務(wù)管理尤其是資金管理成為企業(yè)的必修課。

一、建筑施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

（一）資金管理意識不強

建筑施工企業(yè)最主要的資金收支來源是具體的工程項目，因此，項目經(jīng)理在資金管理的過程中發(fā)揮著極其重要的作用。然而，大部分項目管理人員都將工作重心集中于現(xiàn)場管理，往往忽視了項目的現(xiàn)金流量情況，在項目資金緊缺時，就向公司尋求支持，在項目資金富余時，卻不注重資金使用的計劃性。另外，對應(yīng)收賬款的催收也不及時，對上游供應(yīng)商的付款不能從嚴(yán)從緊，導(dǎo)致現(xiàn)金流出與現(xiàn)金流入無法實現(xiàn)平衡，從而造成項目資金管理的無序與低效，不利于項目資金的整體規(guī)劃和調(diào)度。

在企業(yè)層面，投資機會的出現(xiàn)常常帶有隨機性，企業(yè)在實際投資時，經(jīng)常出現(xiàn)由于對存量資金疏于日常管理，歸集難度較大，資金使用效率較低的情況。同時，對各項目的經(jīng)常性占用缺少管理，也導(dǎo)致了存量資金使用的低效和項目間資金管理的混亂。

（二）缺乏嚴(yán)格的預(yù)算管理

建筑施工企業(yè)時常面臨資金緊缺、調(diào)度困難的局面，除了有施工企業(yè)普遍存在的銀行賬戶多、資金分散、資金利用率低及點多面廣的原因外，預(yù)算管理力度不夠也是其重要原因。

科學(xué)的預(yù)算管理是做好資金有效管理的前提，只有做好預(yù)測、預(yù)算工作，對未來一定時期內(nèi)企業(yè)的資金總需求是多少、資金來源有多少、融資需求是多少、各時間段資金預(yù)計支出是多少、企業(yè)現(xiàn)金流量情況等做到心中有數(shù)，才能有條不紊地統(tǒng)籌安排資金。

然而現(xiàn)實情況卻是，預(yù)算編制報送隨意，執(zhí)行也視而不見，超預(yù)算、無預(yù)算的項目照常發(fā)生，對預(yù)算執(zhí)行差異不分析、不反饋、不調(diào)整，甚至索性在編制完預(yù)算后交由財務(wù)部門執(zhí)行。

（三）資金風(fēng)險預(yù)警機制不健全

在信用風(fēng)險方面，在承包建設(shè)項目前，為了獲取業(yè)務(wù)，建筑施工企業(yè)很少對發(fā)包人的履約情況進(jìn)行調(diào)查，容易忽視發(fā)包人的資信情況，無法預(yù)先規(guī)避履約能力欠佳的業(yè)主方。在承包建設(shè)項目后，項目部的主要精力則集中于項目建設(shè)，與業(yè)主的溝通集中于日常事務(wù)性問題，很少對業(yè)主方的資金情況進(jìn)行持續(xù)關(guān)注，不能對可能發(fā)生的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)警，這也是出現(xiàn)結(jié)算困難問題甚至爛尾工程的重要原因。

在流動性風(fēng)險方面，一方面，建筑施工企業(yè)資金分散，較難進(jìn)行集中管理，所以當(dāng)有大額資金流出時，企業(yè)雖然有足夠的存量資金，實際調(diào)動卻很難，常常出現(xiàn)流動性困難問題；另一方面，企業(yè)在無融資需要的情況下，往往會對金融機構(gòu)信貸政策疏于了解，也不愿花費精力與金融機構(gòu)維系關(guān)系，這樣一來，當(dāng)有融資需求發(fā)生時，企業(yè)難免會在短期內(nèi)陷入混亂，出現(xiàn)融資渠道不暢的問題，使企業(yè)錯失投資機會。

（四）財務(wù)組織架構(gòu)有待完善

傳統(tǒng)建筑施工企業(yè)中，財務(wù)管理部門主要工作圍繞會計核算和稅務(wù)申報展開，日常的基礎(chǔ)性事務(wù)是工作的重心，在日復(fù)一日的事務(wù)性工作中，財務(wù)人員容易形成固化思維和工作慣性。在遇到非常規(guī)業(yè)務(wù)時，受這種思維方式的影響，加之部門內(nèi)部分工不明晰，人員數(shù)量有限，工作人員經(jīng)常會疲于應(yīng)付。此外，若人員素質(zhì)參差不齊，部分員工不能勝任工作，則會出現(xiàn)各種紕漏，一件小事也可能引起連鎖反應(yīng)，暴露出諸多問題。

在傳統(tǒng)建筑施工企業(yè)中，財務(wù)管理部門在企業(yè)中的地位并不高，企業(yè)管理層對其的重視程度也不夠。而財務(wù)人員不被重視，導(dǎo)致其招聘標(biāo)準(zhǔn)降低，業(yè)務(wù)能力也相應(yīng)較差；而財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力過差，又導(dǎo)致財務(wù)工作的價值難以發(fā)揮，財務(wù)工作不被重視，如此形成惡性循環(huán)。因此，重塑財務(wù)管理部門的組織架構(gòu)，對建筑施工企業(yè)財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力的提升十分重要，明確部門內(nèi)部的職責(zé)分工，增強財務(wù)人員的學(xué)習(xí)能力和溝通能力成了當(dāng)務(wù)之急。

二、加強建筑施工企業(yè)資金管理的可行性建議

（一）應(yīng)對資金風(fēng)險時緊緊抓住預(yù)測和控制兩個方面

面對市場環(huán)境變化給資金帶來的壓力，企業(yè)應(yīng)將經(jīng)營性現(xiàn)金流管理作為一項戰(zhàn)略性工作加以重視，要從預(yù)測和控制兩個方面加強管理能力。

第一，在預(yù)測方面加強預(yù)算管理力度。實行全面預(yù)算管理是提升企業(yè)資金管理水平的有效手段，全面預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)和預(yù)算的編制上，更要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核評價做好資金的統(tǒng)籌安排，降低資金成本，提高資金使用效率。全面預(yù)算管理實施過程中，要重點關(guān)注兩個方面。

一是預(yù)算必須嚴(yán)格執(zhí)行，不能流于形式。在建筑施工企業(yè)中，預(yù)算管理有很強的可操作性。對于行政后勤的費用開支可參照歷年數(shù)據(jù)作出基本預(yù)測；項目總收支可以分解到具體的工程項目，每個項目可根據(jù)上下游合同簽訂情況、預(yù)計工期進(jìn)度、結(jié)算支付條款、重大支付時間節(jié)點等進(jìn)行預(yù)測；還要確保經(jīng)營投標(biāo)、對外投資有一定的資金存量，要分析不同時間段的資金需求量，以便財務(wù)部門開展融資工作，協(xié)調(diào)安排資金。

二是加強財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的溝通，及時對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。要根據(jù)項目合同與變更簽證、結(jié)算等信息資料，對項目各環(huán)節(jié)投資、施工進(jìn)行跟蹤，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的重大變化及時調(diào)整或修正預(yù)算。

第二，在控制方面密切關(guān)注資金流。對資金風(fēng)險的控制可以劃分為流入風(fēng)險和流出風(fēng)險，既有效保證流入，又要合理控制流出，使得資金流處于良性循環(huán)。

首先，在控制資金流入風(fēng)險方面，可行措施有：在工程項目承攬前審慎評估業(yè)主資金支付風(fēng)險和企業(yè)承受能力；關(guān)注工程項目節(jié)點回款的及時性，建立項目回款預(yù)測常態(tài)工作機制，以保持資金信息通暢，支持公司層面現(xiàn)金流預(yù)測及融資分析；將資金回籠指標(biāo)納入項目結(jié)算工資考核事項，強調(diào)回款責(zé)任；加大應(yīng)收賬款回款力度，制定長期應(yīng)收的回款措施，減少應(yīng)收資金占用時間，規(guī)避資金鏈及壞賬風(fēng)險。

其次，在控制資金流出風(fēng)險方面，可行措施有：盡可能在項目前端做好成本控制，包括加強毛利控制和審核，增強供應(yīng)商談判能力，擴(kuò)大利潤空間、減少工程支出；對資金支付時點加以關(guān)注，避免分包合同因回款節(jié)奏差異形成墊資。

（二）加強企業(yè)管理制度建設(shè)

從制度層面的頂層設(shè)計出發(fā)加強企業(yè)管理制度建設(shè)，明確各部門職責(zé)劃分，對項目建設(shè)從立項、實施和完成到納稅申報、會計核算實施全流程管理。在具體工作執(zhí)行中，要重點關(guān)注五點。

第一，人員與項目的匹配。關(guān)注企業(yè)人員的變動，比如調(diào)動、離職等，應(yīng)對項目建設(shè)人員的工時分配記錄歸檔，并與具體項目建設(shè)期間配比一致，保證項目人工成本合理分?jǐn)偂?/p>

第二，關(guān)注項目合同成本。注重各個項目與上下游企業(yè)之間的合同簽訂以及結(jié)算辦理情況，明確項目成本投入的具體數(shù)額，把控成本投入的合理時間。

第三，重視項目檔案管理。確保項目建設(shè)和企業(yè)運營過程中形式資料完整，嚴(yán)格按照稅收法律法規(guī)及相關(guān)財務(wù)會計制度進(jìn)行會計核算與記錄，確保憑證資料準(zhǔn)確、完整，并妥善保管。

第四，注意不同類別收入確認(rèn)。在研發(fā)類的項目進(jìn)行收入確認(rèn)的過程中，注意研發(fā)收入與非研發(fā)收入的區(qū)分。

第五，管控費用支出。在具體項目推進(jìn)過程中，對各種費用結(jié)構(gòu)的合理性進(jìn)行分析，關(guān)注異常變動，切實做到事前計劃、事中控制、事后總結(jié)。

（三）重設(shè)企業(yè)財務(wù)組織架構(gòu)

基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃，將財務(wù)組織架構(gòu)與人才培養(yǎng)梯隊相結(jié)合，對財務(wù)部門職能進(jìn)行分塊管理，如設(shè)置資金、稅務(wù)、核算、投資、綜合管理等多個業(yè)務(wù)小組。資金小組由出納、融資人員組成，負(fù)責(zé)日常資金管理、金融機構(gòu)對接以及融資業(yè)務(wù)辦理；稅務(wù)小組可以根據(jù)管轄的公司或主要稅種進(jìn)行分工，負(fù)責(zé)日常納稅申報和稅務(wù)籌劃工作；核算小組由費用會計、成本會計、總賬會計組成，負(fù)責(zé)日常會計核算和預(yù)算管理工作；投資小組主要針對企業(yè)重大項目決策進(jìn)行項目投前審查、預(yù)測分析，提出合理化建議；綜合管理小組人員則需要有扎實的工作經(jīng)驗和較強的數(shù)據(jù)分析能力，主要負(fù)責(zé)業(yè)財融合中信息的處理，進(jìn)行各項財務(wù)分析，監(jiān)控公司預(yù)算執(zhí)行情況，提出管理建議等。

每個小組由2～3人組成，小組內(nèi)部人員要分工明確，由小組組長與部門負(fù)責(zé)人對接，這樣既能提高團(tuán)隊協(xié)作能力，還能培養(yǎng)專業(yè)性管理人才和團(tuán)隊。同時要注意不同小組間的崗位交流，讓財務(wù)部門在確?；A(chǔ)工作質(zhì)量和效率的前提下，貼近業(yè)務(wù)開展財務(wù)工作。還要培養(yǎng)人才梯隊和綜合性財務(wù)人員，提升財務(wù)管理能力，進(jìn)一步推動財務(wù)部門職能由核算型到管理型的轉(zhuǎn)變。

三、結(jié)語

建筑施工企業(yè)財務(wù)管理面臨著眾多內(nèi)部和外部風(fēng)險因素，作為財務(wù)部門，對外要靠前作為，以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)積極參與、指導(dǎo)各項管理手段的建立，推動企業(yè)管理創(chuàng)新，從而降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的概率和危害程度；對內(nèi)要搭建合理的組織架構(gòu)，完善內(nèi)部控制體系，提升風(fēng)險管理水平，還要著力提升人員素質(zhì)，充分分析現(xiàn)狀，發(fā)掘潛在機會，提出合理建議，確保企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，保障企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。