對(duì)標(biāo)管理的企業(yè)應(yīng)用

荊迅

（沈陽(yáng)鼓風(fēng)機(jī)集團(tuán)股份有限公司，遼寧 沈陽(yáng) 110869）

一、本次管理對(duì)標(biāo)工作的目的與意義

沈陽(yáng)鼓風(fēng)機(jī)集團(tuán)股份有限公司（以下代稱“集團(tuán)”）自1934年成立以來(lái)，在我國(guó)十幾個(gè)領(lǐng)域創(chuàng)造了數(shù)百臺(tái)（套）中國(guó)第一，如成功研制國(guó)內(nèi)首臺(tái)（套）百萬(wàn)乙烯“三機(jī)”、首臺(tái)10萬(wàn)空分壓縮機(jī)組等，且均達(dá)到世界先進(jìn)水平，為促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、保障國(guó)家能源安全作出了貢獻(xiàn)，是我國(guó)通用機(jī)械行業(yè)無(wú)法備份和不可替代的企業(yè)，被黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人稱為“國(guó)家砝碼”“大國(guó)重器”。但隨著經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的出現(xiàn)，企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和體制機(jī)制的各種矛盾和問(wèn)題集中體現(xiàn)，直接影響了企業(yè)的運(yùn)行質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益，因此企業(yè)亟須轉(zhuǎn)型發(fā)展，進(jìn)一步向管理集約型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

二、本次管理對(duì)標(biāo)的思路與方法

（一）管理對(duì)標(biāo)的思路和方法

為了實(shí)現(xiàn)以管理促發(fā)展、向管理要效益的目標(biāo)，本次主要從集團(tuán)管控、風(fēng)險(xiǎn)管理兩大方面，與華為公司、隧道股份公司、雅戈?duì)柤瘓F(tuán)進(jìn)行管理對(duì)標(biāo)，從而得到有益的經(jīng)驗(yàn)和借鑒，并借助上海國(guó)資委對(duì)所有市屬國(guó)有集團(tuán)公司管理成熟度的五級(jí)評(píng)價(jià)模型進(jìn)行評(píng)價(jià)，指出企業(yè)相關(guān)方面的長(zhǎng)處與缺點(diǎn)，努力為企業(yè)的管理提供有益的建議。

（二）評(píng)價(jià)模型簡(jiǎn)介

本次評(píng)價(jià)學(xué)習(xí)和借鑒了上海市國(guó)資委構(gòu)建的評(píng)價(jià)各類(lèi)市屬集團(tuán)公司管理水平的成熟度評(píng)價(jià)模型。該模型主要分成五個(gè)層級(jí)，從低向高發(fā)展，分為準(zhǔn)備級(jí)、初始級(jí)、提升級(jí)、管控級(jí)和發(fā)展創(chuàng)新級(jí)。每個(gè)層級(jí)代表企業(yè)當(dāng)前的管理水平，并分別對(duì)每個(gè)層級(jí)進(jìn)行了描述，企業(yè)可以比照模型表的描述，確定自己所處的層級(jí)階段。

三、集團(tuán)管控方面：提升級(jí)

基于上述模型，對(duì)集團(tuán)管控進(jìn)行評(píng)價(jià)，判斷處于提升級(jí)階段。企業(yè)整體的管控特點(diǎn)是高度集權(quán)，但沒(méi)有根據(jù)各子公司的具體實(shí)際情況因勢(shì)利導(dǎo)，使某些子公司的管理效率不高，具體分析如下。其一，總體來(lái)看，集團(tuán)職能部門(mén)和下屬子公司眾多，主要管理職能均歸屬于集團(tuán)各職能部門(mén)以及子公司的領(lǐng)導(dǎo)，如考核目標(biāo)制定、供應(yīng)商管理、招投標(biāo)管理等。其二，集團(tuán)內(nèi)所有部門(mén)及子公司的財(cái)務(wù)人員均采取集團(tuán)委派制管理，集團(tuán)財(cái)務(wù)部定期對(duì)委派會(huì)計(jì)進(jìn)行績(jī)效考核，對(duì)不能認(rèn)真履行職責(zé)或工作失職的人員，根據(jù)性質(zhì)即時(shí)對(duì)委派會(huì)計(jì)進(jìn)行調(diào)整。其三，集團(tuán)在各子公司、分公司的人、財(cái)、物、資金投入及運(yùn)營(yíng)和收益等各方面制定了管控制度，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控，確保集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和資本運(yùn)營(yíng)效益。

由于現(xiàn)在大多數(shù)職能均在集團(tuán)總部，集團(tuán)總部太大，管控鏈條過(guò)長(zhǎng)，管理效率不高，影響了決策速度。雖然集團(tuán)對(duì)各子公司的管控制定了相應(yīng)的管理制度（集團(tuán)管控管理制度），但制度未對(duì)各子公司或業(yè)務(wù)的具體管理事項(xiàng)進(jìn)行細(xì)致的描述，導(dǎo)致上下權(quán)責(zé)不明確、不清晰，如在采購(gòu)管理環(huán)節(jié)，僅有“集團(tuán)對(duì)各子公司采購(gòu)（協(xié)作）、招標(biāo)、供應(yīng)（協(xié)作）商管理進(jìn)行監(jiān)督、考核”的管理?xiàng)l款，具體對(duì)哪方面考核監(jiān)督、如何考核監(jiān)督都沒(méi)有闡述。此外，集團(tuán)與各子分公司之間的管控原則、范圍、流程等，也不能根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展情況的變化、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整以及業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)變化等及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致集團(tuán)管控方面并不能很好地適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。

以華為公司為對(duì)標(biāo)企業(yè)，華為公司下屬子公司非常多，在2011年年初，華為公司采用了事業(yè)部制的管理模式，成立了四大運(yùn)營(yíng)中心，將總部原有的職能部門(mén)收縮，部分職能下沉到事業(yè)部，不同業(yè)務(wù)采用不同的管理方法、不同的組織機(jī)構(gòu)。與法人公司相比，事業(yè)部既具有相對(duì)的經(jīng)營(yíng)獨(dú)立性，又有經(jīng)營(yíng)管理的彈性，總部可以根據(jù)發(fā)展需要，賦予事業(yè)部相應(yīng)的職權(quán)。這簡(jiǎn)化了組織結(jié)構(gòu)，提高了運(yùn)作效率及員工的積極性［1］。

因此建議企業(yè)在集團(tuán)管控上注意以下幾個(gè)方面。

第一，定位。集團(tuán)總部更加聚焦自身的功能定位，明確管控的重點(diǎn)，如戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)管理、資金、人力資源等若干核心模塊，減少事務(wù)性和具體的業(yè)務(wù)管理。充分發(fā)揮集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同功能，提高集團(tuán)內(nèi)部資源配置效率，實(shí)現(xiàn)資源共享。

第二，模式。采用事業(yè)部制管理模式，將部門(mén)及子公司劃分為幾個(gè)板塊，不同的板塊采取不同的經(jīng)營(yíng)管理模式。根據(jù)總部與事業(yè)部的價(jià)值定位，確立相應(yīng)職責(zé)和權(quán)力。建立完善的授權(quán)體系，讓事業(yè)部在一定職權(quán)范圍內(nèi)形成專業(yè)化的運(yùn)營(yíng)組織，根據(jù)政策導(dǎo)向、市場(chǎng)需求等因素獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、快速?zèng)Q策，減少溝通協(xié)調(diào)的時(shí)間成本與精力成本，充分發(fā)揮特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第三，決策。在企業(yè)重大問(wèn)題的決策上可以實(shí)行委員會(huì)制度，在執(zhí)行層面或貼近項(xiàng)目的決策層面推行主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，可以加快決策反應(yīng)速度，提高工作效率。

第四，團(tuán)隊(duì)。精簡(jiǎn)集團(tuán)總部的人員，將相關(guān)職能部門(mén)合并，部分職能或整合或下放，同時(shí)進(jìn)行人員縮減，將集團(tuán)總部打造成一支高水平、高素質(zhì)、高能力的管控型精英隊(duì)伍。

四、風(fēng)險(xiǎn)管理方面：提升級(jí)

基于該模型，對(duì)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，判斷處于提升級(jí)階段。集團(tuán)在2011年底基本完成了集團(tuán)內(nèi)部控制體系的建設(shè)工作，在2017年初又開(kāi)始全面推行風(fēng)險(xiǎn)管理工作。首先，建立健全集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的組織框架，成立了集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織，組建和設(shè)置了集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室、各職能部門(mén)和子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)組和專員，全面開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理的策劃、推動(dòng)、落實(shí)和點(diǎn)檢工作；其次，在完善治理結(jié)構(gòu)、法制建設(shè)、財(cái)務(wù)管理等方面建立了一系列的管理制度，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部控制體系文件與風(fēng)險(xiǎn)管理要素的有機(jī)結(jié)合，梳理了各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的重要風(fēng)險(xiǎn)事件，做到了對(duì)各流程關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的有效管控。

以隧道股份公司為對(duì)標(biāo)企業(yè)。隧道股份公司管理創(chuàng)新理念不變，將內(nèi)控體系與制度體系相融合，設(shè)置了風(fēng)險(xiǎn)管理部，主要負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)與合規(guī)管理、內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)體系管理、審計(jì)監(jiān)督評(píng)價(jià)管理、信訪監(jiān)督管理、案件監(jiān)督管理及綜合管理。尤其是在風(fēng)險(xiǎn)體系的考核評(píng)價(jià)上，建立了完善的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)管理自查和檢查制度，形成了系統(tǒng)全面有效的控制機(jī)制，保證了企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

以雅戈?duì)柤瘓F(tuán)為對(duì)標(biāo)企業(yè)。雅戈?duì)柤瘓F(tuán)圍繞戰(zhàn)略部署，以企業(yè)規(guī)范運(yùn)作、大額資金風(fēng)險(xiǎn)控制、內(nèi)部制度建立健全和執(zhí)行力為重點(diǎn)，對(duì)內(nèi)部制度建設(shè)進(jìn)行了完善，根據(jù)控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)內(nèi)部控制，提高經(jīng)濟(jì)效益的審計(jì)建議，做好領(lǐng)導(dǎo)“謀士”。內(nèi)部控制制度健全了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，促進(jìn)了企業(yè)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)分析等工作，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)自身薄弱環(huán)節(jié)的有效控制，保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)［2］。

因此建議集團(tuán)在風(fēng)險(xiǎn)管控上做到以下幾點(diǎn)：

第一，增強(qiáng)意識(shí)。進(jìn)一步提高管理層和執(zhí)行層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知程度，樹(shù)立規(guī)避管控風(fēng)險(xiǎn)的理念。首先，集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理給予了足夠的重視，在此基礎(chǔ)上，要進(jìn)一步加大宣傳力度，使全員風(fēng)險(xiǎn)管理工作的執(zhí)行力得到充分的體現(xiàn)。可以在企業(yè)不同層面開(kāi)展更多的風(fēng)險(xiǎn)管理方面的培訓(xùn)，如高層領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)培訓(xùn)、部門(mén)及子公司的強(qiáng)化內(nèi)控體系培訓(xùn)等，讓風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)貫穿企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，使企業(yè)各類(lèi)人員，上至一把手下至普通員工都能夠了解風(fēng)險(xiǎn)、辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)、防范風(fēng)險(xiǎn)，真正做到防患于未然。

第二，建立預(yù)警機(jī)制。企業(yè)結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)及關(guān)注重點(diǎn)，及時(shí)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，建立和完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，形成主業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，比如資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警監(jiān)測(cè)機(jī)制，從資金供給、周轉(zhuǎn)效率、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平等方面構(gòu)建預(yù)警監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系。同時(shí)，要對(duì)可能出現(xiàn)的各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，提前做好應(yīng)急預(yù)案，提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力，動(dòng)態(tài)地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、分析風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。

五、結(jié)語(yǔ)

根據(jù)上海市國(guó)資委企業(yè)管理評(píng)價(jià)模型，企業(yè)在集團(tuán)管控、風(fēng)險(xiǎn)管理兩個(gè)方面均處于提升級(jí)的管理階段。

由于時(shí)間、專業(yè)性等方面的限制，本次僅對(duì)企業(yè)管理兩個(gè)方向進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析并提出建議，后續(xù)將持續(xù)開(kāi)展相關(guān)管理對(duì)標(biāo)工作，更好地促進(jìn)企業(yè)提升自身的發(fā)展能力。未來(lái)，集團(tuán)應(yīng)該更多地聚焦和整合業(yè)務(wù)，配以高效協(xié)同和目標(biāo)明確的組織機(jī)構(gòu)，并搭建適用于不同業(yè)務(wù)的管控模式。在推動(dòng)沈鼓集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時(shí)，綜合運(yùn)用各種管理方法，制定有效的管控措施，形成系統(tǒng)全面、科學(xué)有效的風(fēng)控機(jī)制，保證內(nèi)部控制管理的落地實(shí)施，以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)上述工作，努力提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)技術(shù)水平和管理水平的全面發(fā)展。