建筑施工企業(yè)經(jīng)濟效益影響因素與發(fā)展之道

吳茜

（中鐵五局集團貴州工程有限公司，貴州 貴陽 550003）

一、影響建筑施工企業(yè)經(jīng)濟效益的因素

（一）經(jīng)營環(huán)境問題

主要從以下三個方面來論述建筑施工企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境問題：首先，宏觀管理上，即整個行業(yè)層面管理存在不足。建筑企業(yè)在技術(shù)層面沒有特別高的門檻，在初期建筑行業(yè)利潤相對較高，導(dǎo)致從業(yè)者眾多，但就現(xiàn)狀來看，市場上建筑施工企業(yè)泥沙俱下。其次，經(jīng)營環(huán)境問題體現(xiàn)在不規(guī)范的招投標工作上。這些年來，我國建筑施工行業(yè)的招投標項目呈上升趨勢，隨著行業(yè)的自我完善，招標規(guī)則也在不斷更新與規(guī)范，一些規(guī)則已經(jīng)從當初的松散，走向了極端嚴苛，在招標規(guī)則上，很少有根據(jù)當時招投標項目的特點進行專門定制，大多數(shù)情況都是以一套規(guī)則用于所有項目，而且招投標規(guī)則逐漸呈現(xiàn)出捆綁施工企業(yè)的趨勢，這對建筑施工企業(yè)應(yīng)對空間產(chǎn)生了很大的限制作用，影響企業(yè)根據(jù)實際情況作出正確的判斷，極大地影響了我國建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。最后，不成熟的行業(yè)監(jiān)管機制也是亟須解決的問題，如實際人工成本超預(yù)算定額、主要材料之外的漲價未得到調(diào)差、大型臨時設(shè)施及駐地建設(shè)預(yù)算不足、臨時用地補償費缺乏標準等，這些不成熟導(dǎo)致建筑施工企業(yè)效益無法得到保障。在建筑施工市場上，企業(yè)的項目資金被有意拖延支付、遲遲不到位等情況常有發(fā)生，資金被長期拖欠，建筑施工企業(yè)作為一個資金回流慢的企業(yè)，被拖付資金是一個很大的風(fēng)險因素，除此之外某些甲方利用關(guān)系網(wǎng)對建筑施工企業(yè)強行施壓、縮減工期及提高產(chǎn)品交付標準等，使建筑施工企業(yè)不得不加大成本投入，影響經(jīng)濟效益。

（二）企業(yè)缺乏完善的管控機制

1.成本管控問題。成本管理是建筑施工企業(yè)內(nèi)控管理的重要環(huán)節(jié)，降本增效是建筑施工企業(yè)永恒的主旨，但在很多企業(yè)的內(nèi)部并沒有形成強烈的成本管控意識，尤其是企業(yè)內(nèi)部各部門和各負責(zé)人沒有將成本管理的意識帶到自己的工作中，都是依據(jù)自身長期工作經(jīng)驗，專注于自身責(zé)任范圍。例如，項目經(jīng)理或者施工管理人員認為成本管控是財務(wù)工作人員的職責(zé)，而財務(wù)人員對于現(xiàn)場施工以及建筑材料無法像現(xiàn)場施工管理人員或者項目經(jīng)理那樣了解透徹，導(dǎo)致成本預(yù)算控制管理難以落到實處。

2.亟須建立健全內(nèi)部管控機制。目前我國很多建筑施工企業(yè)實行的是傳統(tǒng)的項目經(jīng)理負責(zé)制，這種制度從客觀上來說，的確對增強施工企業(yè)的內(nèi)部控制意識有一定幫助，但是體系的綜合性難以達標，未實行全額風(fēng)險抵押，企業(yè)承受著較大的風(fēng)險，不利于從企業(yè)整體高度來進行管控。部門各司其職，在一定程度上利于企業(yè)的發(fā)展，但未實現(xiàn)有效的監(jiān)督，導(dǎo)致內(nèi)部管控環(huán)節(jié)暴露出許多弊端。如工程技術(shù)部可能為了提高工程的施工質(zhì)量，制定高規(guī)格高標準，但在提高了施工質(zhì)量的同時，也增加了施工成本，物資部門可能會對材料用量預(yù)算數(shù)額的掌握不夠準，導(dǎo)致材料倉儲、限額發(fā)料、材料超耗等超預(yù)算，除此之外施工過程中不能嚴格執(zhí)行項目的成本控制方案，也是導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟效益難以提升的關(guān)鍵。

（三）專業(yè)技術(shù)人才和管理人才缺乏

建筑施工企業(yè)的準入門檻較低，尤其在初期對工作人員的專業(yè)素質(zhì)要求不嚴格，導(dǎo)致目前我國建筑施工企業(yè)內(nèi)部人才數(shù)量較少，對高技術(shù)人才和管理人才的需求巨大，我國的建筑施工技術(shù)隨著時代的發(fā)展已經(jīng)較為成熟，但是很多企業(yè)的技術(shù)水平卻沒有隨之更新，較為落后，缺乏專業(yè)技術(shù)人才和管理人才。

（四）現(xiàn)行PPP與EPC模式存在缺陷

PPP模式即政府公共部門與私人企業(yè)合作模式，是政府與企業(yè)之間以項目為結(jié)合點而相互合作的一種特許項目融資模式，例如對于鐵路、公路等投資額較大、建設(shè)周期長、資金回報慢的項目，PPP模式是很好的選擇，但是這種模式同樣存在問題和缺點，對政府而言，合作公司的選擇是一個難題，由于涉及合作，政府也需要承擔風(fēng)險，除此之外在管理上也容易出現(xiàn)矛盾，還存在項目回報率如何設(shè)定的問題。EPC模式，即工程總承包模式，這種模式能最大限度地減少項目的設(shè)計變更，節(jié)省工期，但是業(yè)主無法對工程進行全程控制，另外總承包商也需要承擔更大的風(fēng)險責(zé)任。事實上，無論是傳統(tǒng)模式、PPP模式還是EPC模式，都不存在絕對意義上的完美，建筑施工企業(yè)在實際工作過程中應(yīng)本著成本效益原則，分析具體項目更適合何種模式，根據(jù)項目的不同特點，采用不同模式才是提高經(jīng)濟效益的手段。

二、提高建筑施工企業(yè)經(jīng)濟效益的建議

（一）促進建筑施工行業(yè)市場規(guī)范化

規(guī)范建筑施工行業(yè)的市場秩序，使企業(yè)在市場中公平競爭、良性競爭，能夠促進建筑施工企業(yè)提升經(jīng)濟效益。首先，要加強宏觀管控，建筑施工企業(yè)經(jīng)營機制需要進行改革和創(chuàng)新，明確企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系以及企業(yè)法人在企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟權(quán)利，使企業(yè)間的無序競爭狀況得到改善。其次，招投標制度也是亟須優(yōu)化的一個環(huán)節(jié)，要提高建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，就需要根據(jù)招標法及相關(guān)的市場規(guī)則，嚴格限制招標投標制度，這主要是基于目前建筑施工行業(yè)招標價格過低這一現(xiàn)實情況，對于不合理的投標壓價行為，應(yīng)當予以嚴厲打擊和懲罰，保障建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。除此之外，還要實現(xiàn)行業(yè)監(jiān)管的規(guī)范化，這就要求在市場規(guī)律和法律法規(guī)之間找到平衡點，利用法律制約工程建設(shè)中的甲方，確保企業(yè)能夠依據(jù)自身的實際建設(shè)和經(jīng)營能力來承接工程建設(shè)項目。

（二）完善企業(yè)成本控制機制建設(shè)

首先，根據(jù)不同業(yè)態(tài)、不同基建板塊選擇最佳成本管理方法，增強成本控制意識是施工企業(yè)提高經(jīng)濟效益必須采取的一項措施，需要將成本控制的意識灌輸?shù)狡髽I(yè)內(nèi)全體員工的思想中，營造“人人講成本、處處講成本、事事講成本”的氛圍，貫穿項目管理事前、事中、事后。其次，成本預(yù)算工作是成本控制體系建設(shè)的重點，需要對企業(yè)承接的所有工程項目在第一時間進行成本預(yù)算，分解到各單位、各部門、各作業(yè)班組及每個人，利用大數(shù)據(jù)等高新互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)計算人力物力成本，在實際的建設(shè)工作過程中要嚴格對比預(yù)算，嚴格按照預(yù)算列表，當發(fā)生與預(yù)算不符合的特殊情況時，應(yīng)當組織有關(guān)部門進行查驗和確認，并對項目預(yù)算執(zhí)行情況進行動態(tài)考核。除此之外，建筑施工企業(yè)應(yīng)當建立一套完善的成本管理控制體系，這主要是為了在企業(yè)建設(shè)工作中對其進行動態(tài)的施工成本監(jiān)督，這樣有利于在遇到問題的時候及時甚至預(yù)先進行干預(yù)和解決，即使危機已經(jīng)發(fā)生了，也能快速組織有關(guān)部門進行商討和解決。最后，對于一些重要的施工部門，要加強監(jiān)管，在保證工程建設(shè)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，加快施工進度，對于關(guān)鍵工序要協(xié)調(diào)質(zhì)量和工期，以減少返工等情況導(dǎo)致的成本浪費，從而促進企業(yè)效益提升。

（三）健全建筑施工企業(yè)內(nèi)部組織設(shè)計

健全建筑施工企業(yè)內(nèi)部組織設(shè)計，就是要提升企業(yè)的內(nèi)部運轉(zhuǎn)效率，這就要求企業(yè)內(nèi)部的職能部門進行協(xié)調(diào)合作。首先對于項目部門來說，要準確定位本部門在整個企業(yè)中的責(zé)任和職能，比如在初期施工階段的成本分析和策劃工作，各部門責(zé)任分工工作以及成本的重點部位分析，要將責(zé)任明確到各部門，做好分工合作，并制定相應(yīng)的獎懲制度和措施，項目部門作為建筑施工企業(yè)的中心部門，做好這些工作，能夠在源頭上促進其他部門成本控制意識的增強。除此之外，建立一套完善的工程承包體系，也是建筑施工企業(yè)加強部門組織設(shè)計的重要措施，要明確項目經(jīng)理的責(zé)任義務(wù)以及權(quán)利，充分調(diào)動項目管理者的積極性，在建立工程承包體系之后，要根據(jù)現(xiàn)實情況進行動態(tài)的跟進和改善，建筑施工企業(yè)必須依據(jù)自身的實際進行長期的發(fā)展規(guī)劃，要盡可能地精簡施工的中間環(huán)節(jié)，提高整個企業(yè)的工作運轉(zhuǎn)效率。最后，建筑施工企業(yè)應(yīng)定期回顧以往項目，總結(jié)經(jīng)驗，對于成本控制把握較差的項目應(yīng)當作為案例，分析研究其中的缺點和不足，讓各項目經(jīng)理進行反思學(xué)習(xí)，從而確保在以后的工作過程中能有效避免相同的錯誤，以此形成一個能夠自我完善的動態(tài)機制。