卓越績效管理在中醫(yī)院管理中的應(yīng)用與政策研究

劉艷英

（吉林省吉林中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院，吉林 吉林 132012）

一、卓越績效管理模式

卓越績效管理模式也稱為卓越績效評價準(zhǔn)則，是當(dāng)今國際上廣泛應(yīng)用的一種績效管理工具，是許多成功企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)，具有國際性、國家性、行業(yè)性、綜合性等特點(diǎn)，該模式不同于ISO9000符合性評價標(biāo)準(zhǔn)，它針對組織進(jìn)行自我評定，在使顧客滿意的同時，使所有利益相關(guān)方獲得綜合的滿意［1］。

卓越績效管理模式的管理理念是以顧客為導(dǎo)向，追求卓越績效，包括領(lǐng)導(dǎo)作用、戰(zhàn)略策劃、顧客與市場測量、分析和知識管理、人力資源、過程管理、經(jīng)營績效成果七個方面［2］。卓越績效的框架模式分為三個層面，頂層為組織管控層、中間層為核心業(yè)務(wù)層、底層為過程支持層。核心業(yè)務(wù)層由領(lǐng)導(dǎo)作用和經(jīng)營結(jié)果兩個三角構(gòu)成，領(lǐng)導(dǎo)作用、戰(zhàn)略策劃及以顧客和市場為中心組成了“領(lǐng)導(dǎo)三要素”，起驅(qū)動性作用；人力資源、過程管理、經(jīng)營績效成果組成了“結(jié)果三要素”［3］，起從動性作用，而過程支持層是組織運(yùn)作的基礎(chǔ)，是連接上述兩個三角的紐帶，能推動組織在從過程到結(jié)果的過程中，鞏固佳績，改進(jìn)不足，從而實現(xiàn)PDCA循環(huán)。

二、醫(yī)院應(yīng)用卓越績效管理模式的目的

卓越績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的一個新挑戰(zhàn)，也是一個新機(jī)遇，引進(jìn)卓越績效管理模式有助于醫(yī)療機(jī)構(gòu)優(yōu)化服務(wù)流程，提高服務(wù)水平，提高醫(yī)療質(zhì)量，提升患者滿意度，從而推動醫(yī)院管理目標(biāo)的實現(xiàn)，促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展［4］。

三、卓越績效管理模式的實施要素

（一）應(yīng)滿足組織管控層的要求，即醫(yī)院的戰(zhàn)略、文化、價值觀、領(lǐng)導(dǎo)力等方面應(yīng)具備的條件

第一，建立健全院、科兩級績效考核機(jī)構(gòu)并明確兩級職責(zé)。醫(yī)院成立績效考核管理委員會，由醫(yī)院法人擔(dān)任主任委員，主要負(fù)責(zé)制定醫(yī)院績效考核目標(biāo)值。成立績效考核辦公室，主要負(fù)責(zé)績效考核管理委員會各項行政事務(wù)的組織協(xié)調(diào)工作，起橋梁和紐帶作用。搭建科級質(zhì)控網(wǎng)絡(luò)，由科主任推薦或自薦，臨床科室在負(fù)責(zé)主治醫(yī)師和總住院醫(yī)師中產(chǎn)生，門診醫(yī)技科室、職能科室在科室業(yè)務(wù)骨干或班組長中產(chǎn)生，推薦后由醫(yī)院績效考核管理委員會審定，并進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)考試，通過遴選評出65名科級質(zhì)控員，并從中擇優(yōu)評選出15名院級質(zhì)控員?？萍壻|(zhì)控員負(fù)責(zé)科室質(zhì)控自查，協(xié)助科主任執(zhí)行、檢查并督促各項醫(yī)療規(guī)章制度、診療常規(guī)和技術(shù)操作規(guī)范的落實及整改效果。院級質(zhì)控員參與醫(yī)院績效考核交叉檢查工作和醫(yī)院績效管理委員會的其他活動。組建職能科室績效考核組QQ群及臨床科室質(zhì)控員OA系統(tǒng)接收郵件群，用于發(fā)布公告、信息共享，形成全員參與、全面質(zhì)控、全方位覆蓋的績效管理組織機(jī)構(gòu)。

第二，開展有針對性的專業(yè)培訓(xùn)。為創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部組織環(huán)境，對照卓越績效準(zhǔn)則，以培訓(xùn)、宣傳等方式，增強(qiáng)全員參與績效管理的意識，明確醫(yī)院短期、中期、長期目標(biāo)，營造一個業(yè)務(wù)技術(shù)與管理能力統(tǒng)籌兼顧的醫(yī)院特有的質(zhì)量與績效文化。傳播卓越績效管理理念，在強(qiáng)調(diào)控制和過程的同時，樹立獲取經(jīng)營效益的新理念，從而使全院職工步調(diào)一致，形成共識，為逐步實現(xiàn)卓越績效管理打好堅實的基礎(chǔ)。

（二）應(yīng)滿足過程支持層，即測量分析與知識管理的基本要求

第一，為有效實施目標(biāo)管理，公開公平地體現(xiàn)個人在一定時期的工作表現(xiàn)，醫(yī)院質(zhì)量信息管理要針對醫(yī)院工作目標(biāo)及實施計劃，融合現(xiàn)代管理理念和醫(yī)院現(xiàn)行績效管理模式，創(chuàng)建一個互聯(lián)互通、信息共享的績效管理信息平臺，實現(xiàn)過程管理的事前預(yù)警、績效結(jié)果的可視化管理，提升績效管理工作的精細(xì)化、科學(xué)化、規(guī)范化程度。提取的數(shù)據(jù)要準(zhǔn)確，分析情況要實事求是，要把握信息的時效性，不能僅憑個人或領(lǐng)導(dǎo)意志決定。

第二，為了真實反映定性指標(biāo)、患者滿意度的調(diào)查結(jié)果，使醫(yī)院能及時掌握各層人員的真實想法，注重以人為本，應(yīng)增強(qiáng)全員主動參評的意識，在明確測評目的同時，充分利用互聯(lián)網(wǎng)平臺，建立信息化測評系統(tǒng)，以便提高工作效率，減少工作誤差，降低運(yùn)行成本。卓越績效是“考”“評”同步，一旦缺少信息化測評系統(tǒng)的支持，那對于綱領(lǐng)性、管理性等定性指標(biāo)的考核就是紙上談兵，沒有操作性可言。

四、卓越績效管理的實施流程

按照崗位管理—目標(biāo)管理—編制績效考核方案—制定考核計劃—有效實施—過程控制—績效考核—績效反饋—月度績效分配—年終績效評定的方式進(jìn)行。

（一）重新編寫崗位說明書

為優(yōu)化人力資源配置，加強(qiáng)崗位管理，醫(yī)院依據(jù)一崗一書、因事設(shè)崗的原則，科學(xué)分析，認(rèn)真論證，明確各崗位基本條件，規(guī)定每一個崗位的工作責(zé)任、工作標(biāo)準(zhǔn)和考核重點(diǎn)。

（二）確定崗位等級

會同相關(guān)職能部門、專家，科學(xué)合理地對現(xiàn)有崗位進(jìn)行評估，制定部門之間、崗位之間的工作銜接，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，捋順業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。崗位評定憑借崗位說明書主要職責(zé)描述，對各部門所有崗位的重要性、工作強(qiáng)度及風(fēng)險程度進(jìn)行公正、合理的分析、判斷和衡量，制定崗位等級［5］。為客觀體現(xiàn)不同崗位的價值，應(yīng)分別確定科室或部門之間的系數(shù)及不同崗位之間的等級和系數(shù)，即制定職系及崗位薪級表。因臨床人員接觸患者的時間最長，值班時最辛苦，工作最繁重，風(fēng)險系數(shù)最大，績效獎金應(yīng)向臨床傾斜。職能科室中，醫(yī)務(wù)部、護(hù)理部等對臨床科室具有直接督導(dǎo)責(zé)任的關(guān)鍵部門或崗位應(yīng)比照臨床同崗位系數(shù)制定。

（三）目標(biāo)管理

以簽訂目標(biāo)管理責(zé)任書為載體，以績效考核為抓手，層層監(jiān)督檢查，落實責(zé)任追究，按照醫(yī)院總體目標(biāo)—科室目標(biāo)—個人目標(biāo)逐級落實，院級考評組的重點(diǎn)是將總目標(biāo)分解至每個科室、部門，在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的同時，還應(yīng)考慮科室現(xiàn)有人力、物力、財力等因素，科學(xué)合理地分解，并進(jìn)行有效溝通，以達(dá)成共識?？萍壙荚u組對科室績效目標(biāo)的分解建議首先按小組落實，各組人員明確分工與責(zé)任。必要時應(yīng)根據(jù)科室門診專家出診的安排、外出培訓(xùn)學(xué)習(xí)、科研教學(xué)任務(wù)、參與社會公益性活動、診治患者病情的疑難程度等實際情況，由科室及時調(diào)整、自行掌控，從而形成自上而下的總量控制，自下而上地解決責(zé)任與協(xié)調(diào)執(zhí)行的問題，形成分級管理的格局。通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工行為與醫(yī)院目標(biāo)要求的行為相吻合，有效保證醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)［6］。

（四）制定考評標(biāo)準(zhǔn)

結(jié)合醫(yī)院實際，按照決策級、控制級、執(zhí)行級三個層面分別制定院級領(lǐng)導(dǎo)、職能部門、臨床科室領(lǐng)導(dǎo)及員工的卓越績效考評標(biāo)準(zhǔn)。臨床醫(yī)技科室統(tǒng)一實行千分制，由醫(yī)院績效考核管理委員會組織各職能科室依據(jù)崗位說明書關(guān)鍵職責(zé)描述，以建立科學(xué)的激勵約束機(jī)制為原則，確定一級、二級、三級指標(biāo)的合適數(shù)量項，一級指標(biāo)的數(shù)量視具體崗位的不同而設(shè)置，可以在7個左右，最好不要超過9個，考核內(nèi)容根據(jù)不同部門、科室之間的業(yè)務(wù)差異，制定個性化考核指標(biāo)。

（五）卓越績效考評的方式

測評方式：定性指標(biāo)以滿意度測評的方式進(jìn)行，分卓越、優(yōu)秀、良好、一般四個測評等級，優(yōu)秀的分值是該測評表某項測評分值的滿分，卓越為滿分的120%，良好為滿分的80%，一般為滿分的60%。定量指標(biāo)由各責(zé)任部門按科室績效目標(biāo)的達(dá)成情況計算得分。用定性與定量指標(biāo)合計得分計算科室的績效完成率［7］。

五、過程控制及考核結(jié)果的應(yīng)用

原則：制定考核標(biāo)準(zhǔn)，按照考核標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格把關(guān)；制定時間流程，按照時間流程操作；按照績效分配方案及時兌現(xiàn)績效考核結(jié)果。

第一，醫(yī)院為了實施好績效考評，必須制定詳細(xì)的績效考評標(biāo)準(zhǔn)、時間流程?？冃Э荚u人員（含院級質(zhì)控員）每次檢查時應(yīng)按考評標(biāo)準(zhǔn)做好詳細(xì)的檢查記錄。科級質(zhì)控員要配合科主任完成本科室的績效考核工作，績效考核組對科室進(jìn)行績效檢查時要與科室質(zhì)控員對接。

第二，根據(jù)醫(yī)院卓越績效考評委員會的分工組成聯(lián)合檢查組，如醫(yī)療檢查組、護(hù)理檢查組、醫(yī)技科室檢查組、醫(yī)療質(zhì)量檢查組、科研教學(xué)檢查組、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)檢查組、職能部門檢查組、后勤工作檢查組、社會責(zé)任檢查組、工作環(huán)境檢查組等，各檢查組每月至少組織一次檢查。

第三，各個檢查組每月10日前將科室考核情況上傳至醫(yī)院績效考核辦公室，醫(yī)院績效管理委員會成員有權(quán)對考核結(jié)果實施監(jiān)督。

第四，績效考核辦公室每月中旬及時將各考核組考核情況、考核結(jié)果、存在的問題、整改建議編輯匯總，并將考評結(jié)果上交院長及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審閱。以質(zhì)量控制簡報的形式公布于OA平臺及無邊界，便于各科室認(rèn)清不足，層層落實，持續(xù)改進(jìn)?？剖以诿吭?7日前完成對副主任級以下人員的考評，并將考核結(jié)果反饋給績效分配部門，以科室當(dāng)月績效獎金為基數(shù)，將考核結(jié)果落實到個人。

第五，科室年度綜合評價?？剖夷甓染C合評價包括科室綜合目標(biāo)獎、團(tuán)隊合作獎、質(zhì)量提升獎、增速發(fā)展獎、創(chuàng)新進(jìn)步獎、成本控制獎等獎項，科室年度綜合評價實行百分制，共由四個維度組成，分別是科室績效考核達(dá)標(biāo)率（30%）、科室綜合目標(biāo)完成率（60%）、科室對醫(yī)院的貢獻(xiàn)率（5%）、科室綜合測評結(jié)果（5%）?？剖揖C合測評由三個維度構(gòu)成，分別為院領(lǐng)導(dǎo)對科室主任的測評（50%）、中層干部對科室的測評（30%）、員工對科室的測評（20%）。

六、試行階段

現(xiàn)代醫(yī)院卓越績效管理模式是醫(yī)院的戰(zhàn)略管理，是一項系統(tǒng)工程。卓越績效管理模式與傳統(tǒng)的醫(yī)院管理在管理方法、考核流程、檢查手段、考核內(nèi)容、人員崗位系數(shù)、考評的計算方法上都是有區(qū)別的，為了使醫(yī)院健康穩(wěn)步地發(fā)展，在正式實施前應(yīng)在職能科室、臨床科室、醫(yī)技科室中各選定兩至三個科室為試點(diǎn)科室，試行演練三個月。這三個月中應(yīng)認(rèn)認(rèn)真真檢查，實實在在考核，其考核結(jié)果不與試點(diǎn)科室的實際獎金掛鉤。各檢查組要結(jié)合試點(diǎn)科室、部門、人員的績效考核，科學(xué)分析、準(zhǔn)確評估新舊管理模式的差異，及時調(diào)整存在偏差的考核條款、考核內(nèi)容。三個月試行結(jié)束后，再通過一定的組織形式，正式開會確定醫(yī)院的卓越績效考評與管理的標(biāo)準(zhǔn)及實施時間。

七、成效分析

第一，在全員績效管理、全部門績效管理、全過程績效管理的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)決策層對全面質(zhì)量經(jīng)營的作用，形成院領(lǐng)導(dǎo)班子做好頂層設(shè)計，中層干部狠抓落實，全院職工群策群力的新格局。

第二，按照“減少管理層級，提高管理效能”的總體思路，會同相關(guān)職能部門、專家，科學(xué)合理地對現(xiàn)有崗位進(jìn)行評估，使科室與科室之間、人與人之間互聯(lián)互通，建設(shè)“無邊界”和“和合共生”的醫(yī)院文化理念。

第三，完善后勤崗位考核制度。針對崗位說明書中的權(quán)責(zé)及分工，結(jié)合其對臨床科室的督導(dǎo)作用，量化考核指標(biāo)，開展科學(xué)有效的考核，本著激勵、公平的原則，重實效、重業(yè)績，兼顧多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，實行靈活、動態(tài)薪酬分配制度。

第四，進(jìn)一步優(yōu)化績效管理工作流程，促進(jìn)科室挖掘潛能，精準(zhǔn)發(fā)力，克難攻堅，逐步形成督導(dǎo)效果閉環(huán)式管控新格局，確保考核結(jié)果公平、公正。

第五，簡化一切不必要的流程與環(huán)節(jié)，優(yōu)化一切應(yīng)有的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，完善各項規(guī)章制度，狠抓學(xué)習(xí)和落實，把質(zhì)量控制管理系統(tǒng)與臨床工作、醫(yī)院管理相結(jié)合，將不利于質(zhì)量提升的因素扼殺在萌芽狀態(tài)。

第六，在行政后勤科室實施一崗雙責(zé)、一崗雙薪試點(diǎn)工作，充分調(diào)動行政、后勤科室人員的積極性，實現(xiàn)臨床科室、患者、行政后勤科室、醫(yī)院四方共贏。

第七，2019年，我院被吉林省中醫(yī)藥管理局評為2016—2018年度三級公立中醫(yī)醫(yī)院績效考核先進(jìn)單位。

第八，2020年，我院參評的《推動公立醫(yī)院完善績效管理體系，促進(jìn)公立醫(yī)院的發(fā)展》案例在首屆中國醫(yī)院績效考核標(biāo)桿案例大賽中榮獲公益服務(wù)運(yùn)行獎。

八、結(jié)語

現(xiàn)代醫(yī)院管理采用卓越績效管理模式，是適應(yīng)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)市場新環(huán)境、滿足患者需求的管理手段，是醫(yī)院發(fā)展的新趨勢。在新醫(yī)改形勢下，結(jié)合醫(yī)院“質(zhì)量、效率、服務(wù)、創(chuàng)新”的整體戰(zhàn)略思路，全面推行卓越績效管理模式，建立科室和核心人力資源的月度績效考核機(jī)制，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與醫(yī)院目標(biāo)要求的行為吻合，能有力地促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。通過突出崗位說明書等以制度管員工、約束員工、激勵員工的機(jī)制建設(shè)，完善服務(wù)流程、細(xì)化管理規(guī)定，能極大地增強(qiáng)行政后勤人員服務(wù)于臨床一線的意識，為醫(yī)院的發(fā)展增添內(nèi)部活力和發(fā)展動力。通過倡導(dǎo)質(zhì)量管理理念，在各科室開展自查自評工作，有利于查找出醫(yī)院發(fā)展中存在的問題和不足，提高核心競爭力，增強(qiáng)全院職工的責(zé)任感與緊迫感，充分調(diào)動職工的積極性，有效提高患者就醫(yī)的滿意度，促進(jìn)醫(yī)療水平的提升，增加患源，提高職工的福祉，促進(jìn)醫(yī)患間的和諧、醫(yī)院與職工間的和諧，實現(xiàn)醫(yī)院兩個效益雙贏。