關(guān)于國有企業(yè)績(jī)效激勵(lì)體系研究

王姿懿

【摘? 要】經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展與城市化建設(shè)的持續(xù)深入，使社會(huì)進(jìn)入了全新的發(fā)展階段，其中，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸轉(zhuǎn)移到了人才競(jìng)爭(zhēng)方面。無論何種企業(yè)，其自身的發(fā)展都需要大量的人才提供支持，以此促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的逐步提升。為最大限度地激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性及工作積極性，企業(yè)內(nèi)部的人力資源部門應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步完善績(jī)效激勵(lì)體系，確保其能夠更好地發(fā)揮自身所具備的激勵(lì)作用。因此，論文首先對(duì)國有企業(yè)績(jī)效激勵(lì)體系的目標(biāo)以及存在的問題加以明確;其次對(duì)這一體系的設(shè)計(jì)思路與原則展開深入分析;最后提出具體的優(yōu)化措施，供有關(guān)人員借鑒與參考。

【Abstract】The rapid development of the economy and the continuous deepening of urbanization construction have brought society into a new stage of development. Among them， the competition among enterprises has gradually shifted to competition for talents. No matter what kind of enterprise， its own development needs a large number of talents to provide support， so as to promote the gradual improvement of the core competitiveness of the enterprise. In order to stimulate employees' subjective initiative and work enthusiasm to the greatest extent， the internal human resources department of the enterprise should further improve the performance incentive system to ensure that it can give better play to its own incentive role. Therefore， the paper firstly defines the objectives and existing problems of the performance incentive system of state-owned enterprises. Secondly， the paper conducts an in-depth analysis of the design ideas and principles of this system. In the end， the paper puts forward specific optimization measures， for reference by relevant personnel.

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè);績(jī)效激勵(lì)體系;優(yōu)化措施

【Keywords】state-owned enterprises; performance incentive system; optimization measures

【中圖分類號(hào)】F276.1;F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號(hào)】1673-1069（2021）11-0137-03

1 引言

自我國改革開放以來，國有企業(yè)的內(nèi)部員工在薪酬方面的提升有限，再加上缺乏完善的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，使得員工對(duì)于企業(yè)所帶來的貢獻(xiàn)未能有效體現(xiàn)出來。在近年來的發(fā)展進(jìn)程中，國有企業(yè)呈現(xiàn)出一種良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)，但激勵(lì)機(jī)制并沒有隨之進(jìn)行優(yōu)化，這樣非但沒有發(fā)揮原本的激勵(lì)作用，甚至可能滋生一些腐敗問題，相對(duì)于一些民營(yíng)企業(yè)來說，國有企業(yè)的績(jī)效激勵(lì)體系相對(duì)落后。因此，需要對(duì)國有企業(yè)的績(jī)效激勵(lì)體系展開深入研究，準(zhǔn)確找尋其中存在的問題，并采取針對(duì)性措施加以優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對(duì)于國有企業(yè)績(jī)效激勵(lì)體系的全面改進(jìn)。

2 國有企業(yè)績(jī)效激勵(lì)體系的目標(biāo)

在社會(huì)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的背景下，國有企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)逐漸向著多元化的方向轉(zhuǎn)變，對(duì)于人才方面的需求呈現(xiàn)出多極化的特征，這就使得國有企業(yè)需要在更加廣闊的維度上來深入發(fā)掘人才。在現(xiàn)有的績(jī)效激勵(lì)體系當(dāng)中，在具體的實(shí)踐操作與組成理念方面，都出現(xiàn)了比較多的管理問題，同時(shí)，國有企業(yè)構(gòu)建的績(jī)效考核體系可以進(jìn)一步劃分為2個(gè)主要內(nèi)容，分別為精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)。國有企業(yè)目前所采用的績(jī)效激勵(lì)體系通常以物質(zhì)激勵(lì)為主，也就是根據(jù)績(jī)效考核的情況來給予對(duì)應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。這種績(jī)效考核體系是根據(jù)國有企業(yè)實(shí)際情況所設(shè)定的，站在企業(yè)整體目標(biāo)的角度來看，其中所涉及的內(nèi)容通常為1個(gè)，即健康利潤(rùn)率，這其中主要囊括了產(chǎn)品健康、戰(zhàn)略健康以及制度健康等多方面內(nèi)容，這一項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)容也屬于董事長(zhǎng)的考核內(nèi)容。在分解到總經(jīng)理層面之后，則包括2種目標(biāo)，即利潤(rùn)成熟度以及管理成熟度，利潤(rùn)成熟度指的是對(duì)企業(yè)創(chuàng)造出的利潤(rùn)的要求，如成本費(fèi)用、具體銷售額等;管理成熟度指的是管理方面的提升要求，如文化成熟度、組織完善度以及運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)完善度等，通過考核為國有企業(yè)后續(xù)的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在企業(yè)目標(biāo)確認(rèn)之后，就要對(duì)具體目標(biāo)展開逐級(jí)的分解處理，使得個(gè)人發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)以及部門發(fā)展目標(biāo)之間進(jìn)行有效結(jié)合，以此建立符合國有企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況的績(jī)效激勵(lì)體系。

3 國有企業(yè)績(jī)效激勵(lì)體系存在的問題

3.1 薪酬結(jié)構(gòu)失衡

在當(dāng)前的社會(huì)環(huán)境中，大部分國有企業(yè)的技術(shù)人員以及管理人員所采用的主要為崗位等級(jí)工資制度，而服務(wù)類崗位以及操作類崗位則實(shí)行崗位技能工資制度，這種制度內(nèi)容與國有企業(yè)內(nèi)部員工的個(gè)人技能以及專業(yè)水平之間有著十分緊密的聯(lián)系，但通常工資評(píng)定都與員工的工作時(shí)間有關(guān)，導(dǎo)致工資單元產(chǎn)存在不準(zhǔn)確的情況。同時(shí)，國有企業(yè)內(nèi)部所采用的薪酬結(jié)構(gòu)，也很難有效體現(xiàn)出企業(yè)當(dāng)中所有工作崗位所具備的勞動(dòng)特征，而由于薪酬制度與分配方式當(dāng)中所具備的單一性特征，也很難滿足現(xiàn)代化社會(huì)發(fā)展進(jìn)程中所提出的基本需求，經(jīng)營(yíng)層的勞動(dòng)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值也很難有效體現(xiàn)出來，激勵(lì)作用不夠明顯。除此之外，國有企業(yè)大多數(shù)員工的固定薪酬的占比相對(duì)較大，使得薪酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況以及員工勞動(dòng)強(qiáng)度并不存在較強(qiáng)聯(lián)系，存在員工的付出無法獲得與之對(duì)應(yīng)的回報(bào)的現(xiàn)象。

3.2 薪酬的激勵(lì)作用不足

由于國有企業(yè)內(nèi)部的員工長(zhǎng)時(shí)間受到“平均主義”思想影響，如果無法正確理解所得與勞動(dòng)之間存在的關(guān)系，就很難突破“平均主義”思想所帶來的限制。國有企業(yè)中薪資待遇方面存在的差異，主要就在于不同員工在勞動(dòng)方面的差距，但針對(duì)不同的工作內(nèi)容，員工所需要完成的任務(wù)對(duì)于自身的專業(yè)知識(shí)、責(zé)任程度以及創(chuàng)新程度等方面提出的要求并不一致，這種差異也很難通過量化的方式有效體現(xiàn)出來，導(dǎo)致薪酬分配方面呈現(xiàn)出一種相對(duì)不平等的狀態(tài)。同時(shí)，國有企業(yè)中的普通員工與核心員工之間在勞動(dòng)貢獻(xiàn)方面存在的差異較為顯著，但即便是在核心員工當(dāng)中，最低工資與最高工資之間的差距也不夠明顯，這就進(jìn)一步降低了薪酬所蘊(yùn)含的績(jī)效激勵(lì)作用。

3.3 干部選拔制度的激勵(lì)性較低

國有企業(yè)大多數(shù)管理人員都是從底層人員當(dāng)中一步步提拔上來的，其所遵循的都是底層管理晉升中層管理的方式，但在管理干部選拔階段，存在一定程度的能上不能下問題。簡(jiǎn)單來說，管理干部如果沒有出現(xiàn)嚴(yán)重錯(cuò)誤或是違反法律法規(guī)等原則問題，就不會(huì)進(jìn)行降級(jí)處理，使得國有企業(yè)內(nèi)部的管理層相對(duì)較為穩(wěn)定，底層的管理人員想要獲得晉升是相對(duì)困難的，非管理層的員工想要成為管理人員也難度較大。這種現(xiàn)象在目前的國有企業(yè)當(dāng)中仍然存在，管理層也會(huì)由于長(zhǎng)期處在一種穩(wěn)定的工作環(huán)境中而喪失原本的危機(jī)意識(shí)，管理層的整體創(chuàng)新能力難以增強(qiáng)。

4 國有企業(yè)績(jī)效激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)思路與原則

4.1 國有企業(yè)績(jī)效激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)思路

首先，在國有企業(yè)績(jī)效激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)當(dāng)中，最為重要的就是績(jī)效考核體系，應(yīng)當(dāng)明確基本的考核類別以及考核內(nèi)容。在對(duì)國有企業(yè)工作部門進(jìn)行考核時(shí)，其中的重點(diǎn)在于對(duì)部門的工作業(yè)績(jī)展開客觀評(píng)價(jià)，所得出的考核結(jié)果可以直接用作部門績(jī)效工資的發(fā)放依據(jù)。對(duì)于部門負(fù)責(zé)人員所展開的考核，將其在實(shí)際工作當(dāng)中的具體表現(xiàn)作為基礎(chǔ)來進(jìn)行評(píng)價(jià)，并且具體的考核結(jié)果被用作負(fù)責(zé)人員崗位晉升、培訓(xùn)以及調(diào)配的主要依據(jù)。在考核內(nèi)容方面，則囊括了獎(jiǎng)懲細(xì)則、工作計(jì)劃以及績(jī)效指標(biāo)這3項(xiàng)主要內(nèi)容，根據(jù)不同工作部門內(nèi)部的工作性質(zhì)以及工作計(jì)劃的占比，確保獎(jiǎng)懲細(xì)則能夠?qū)?yīng)工作計(jì)劃以及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并將工作部門的績(jī)效直接與工資有機(jī)銜接，通過這種方式來對(duì)考核流程展開簡(jiǎn)化處理，其對(duì)于國有企業(yè)績(jī)效工資的二次分配也起到了良好的促進(jìn)作用。

其次，要合理制定考核方式與考核周期。年度關(guān)鍵指標(biāo)考核時(shí)，可由內(nèi)部的高層領(lǐng)導(dǎo)人員以及各大職能部門抽調(diào)出員工構(gòu)成考核小組，在對(duì)工作部門展開考核的過程中，小組中的所屬人員應(yīng)當(dāng)及時(shí)回避，對(duì)于具有特殊性的工作部門來說，則要派出專業(yè)的評(píng)估人員展開考核。具體的考核周期的設(shè)定，可以采用年度考核與日常考核相結(jié)合的考核方式，從而確?？?jī)效考核體系能夠在各個(gè)階段有效發(fā)揮實(shí)際作用。

4.2 國有企業(yè)績(jī)效激勵(lì)體系的原則

首先，國有企業(yè)的績(jī)效考核體系應(yīng)當(dāng)將客觀事實(shí)作為主要依據(jù)。對(duì)于國有企業(yè)內(nèi)部員工所展開的績(jī)效評(píng)估，需要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上，而并非僅僅依靠個(gè)人的主觀臆斷，這一點(diǎn)也是保證績(jī)效考核結(jié)果具備公正性以及客觀性的基礎(chǔ)所在。同時(shí)，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵循用事實(shí)說話的基本原則，并針對(duì)相應(yīng)的考核指標(biāo)來展開必要的數(shù)據(jù)信息收集，進(jìn)一步將其明確到各個(gè)責(zé)任部門以及責(zé)任人身上。

其次，國有企業(yè)要促進(jìn)部門評(píng)價(jià)與自我評(píng)價(jià)之間的結(jié)合。員工的績(jī)效考核在本質(zhì)上屬于一種考核人員與被考核人員之間進(jìn)行溝通的過程，而自我評(píng)價(jià)也是一種重要的評(píng)價(jià)形式。在制定績(jī)效考核體系時(shí)，對(duì)逐級(jí)考核展開綜合考慮，這是由于逐級(jí)考核對(duì)于實(shí)施員工績(jī)效考核方面起到了十分重要的作用，這樣不僅能夠有效提高考核工作的開展效率，還可以有效調(diào)動(dòng)起國有企業(yè)內(nèi)部各級(jí)員工的積極性，使其能夠主動(dòng)投入考核工作當(dāng)中，并通過考核來找尋自身存在的不足之處。

最后，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)操作環(huán)節(jié)進(jìn)行簡(jiǎn)化。在績(jī)效考核體系的制定方面要做到便于操作。在傳統(tǒng)的績(jī)效考核當(dāng)中，其內(nèi)部所涉及的制度過于復(fù)雜，并且大多流于形式，在執(zhí)行過程中很容易受到各方面因素的影響。因此，這就需要制定出科學(xué)合理的考核制度及操作流程，并在過程以及考核結(jié)果2個(gè)方面加以優(yōu)化，在保證績(jī)效考核能夠按照既定程序開展的同時(shí)，確保考核結(jié)果能夠得到真正有效運(yùn)用。

5 國有企業(yè)績(jī)效激勵(lì)體系的優(yōu)化措施

為有效解決績(jī)效激勵(lì)體系構(gòu)建過程中出現(xiàn)的問題，在明確設(shè)計(jì)思路并遵循有關(guān)原則的基礎(chǔ)上，應(yīng)結(jié)合國有企業(yè)的實(shí)際情況，采取針對(duì)性的改進(jìn)方案，以此保證調(diào)整后體系的科學(xué)性與高效性，為國企持續(xù)與穩(wěn)定發(fā)展提供可靠的保障，具體的措施如下。

5.1 建立差異化的績(jī)效激勵(lì)體系

國有企業(yè)建立績(jī)效激勵(lì)體系的主要目的在于充分激發(fā)內(nèi)部員工的工作積極性，而對(duì)員工積極性以及主動(dòng)性產(chǎn)生影響的因素相對(duì)較多，例如，人際關(guān)系、薪資待遇以及工作性質(zhì)等，這些都需要在制定績(jī)效激勵(lì)體系的過程中給予重點(diǎn)考慮。在不同的國有企業(yè)當(dāng)中，其在制定績(jī)效激勵(lì)體系時(shí)這些因素的影響排序也是存在差異的。因此，在實(shí)際操作過程中，必須根據(jù)不同類型的員工來制定出與之對(duì)應(yīng)的激勵(lì)措施，提升對(duì)于差異性的重視程度。舉例說明，國有企業(yè)中年齡較小的員工，由于其自身的自主意識(shí)相對(duì)較強(qiáng)，這就使其較多地考慮工作條件等方面的內(nèi)容，跳槽現(xiàn)象的發(fā)生頻率比較高，而年齡較大的員工則更加安于現(xiàn)狀。在制定績(jī)效激勵(lì)體系時(shí)應(yīng)當(dāng)關(guān)注員工的差異化特征。同時(shí)，管理人員與普通員工之間的需求并不一致，這就需要考慮到國有企業(yè)的主要特點(diǎn)以及員工的個(gè)體差異，只有這樣才能取得更加優(yōu)異的效果。通常情況下，國有企業(yè)提供豐厚薪資的主要目的就在于留住那些優(yōu)秀的人才，但站在國有企業(yè)的角度來看，這種做法會(huì)增加企業(yè)的人力成本，所起到的效果也并不明顯。所以，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用最少的成本來留住優(yōu)秀人才，通過九型人格測(cè)試的方式來對(duì)員工展開針對(duì)性測(cè)試，進(jìn)一步明確員工自身的真實(shí)性格以及期望，以此來提高企業(yè)的管理效率以及管理質(zhì)量。

5.2 完善國有企業(yè)的績(jī)效考核機(jī)制

對(duì)于國有企業(yè)中績(jī)效考核機(jī)制的建立，應(yīng)當(dāng)通過目標(biāo)、執(zhí)行、考核、提升等環(huán)節(jié)全方位管控，涵蓋目標(biāo)管理、計(jì)劃任務(wù)分解、績(jī)效考核方案制定、考核計(jì)劃安排、考核過程跟蹤、考核打分、考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)，以及考核問題匯總、考核申訴審批等，確保建立的績(jī)效考核制度能夠與之對(duì)應(yīng)，真正發(fā)揮考核作用。應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同員工以及不同時(shí)期進(jìn)行劃分，關(guān)注工作崗位的核心內(nèi)容，并根據(jù)其在工作性質(zhì)方面存在的差異來建立基本的共同標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作產(chǎn)生的成效展開考核，其中的考核結(jié)果可以作為人才后續(xù)晉升以及提供獎(jiǎng)懲的有力證據(jù)。同時(shí)，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立對(duì)應(yīng)的特殊貢獻(xiàn)機(jī)制，其是針對(duì)員工個(gè)人成長(zhǎng)所給予的獎(jiǎng)勵(lì)，能夠全面體現(xiàn)出國有企業(yè)的人性化特征。對(duì)于考核機(jī)制的建立還要做好必要的反饋補(bǔ)充，對(duì)于一項(xiàng)工作內(nèi)容進(jìn)行考核應(yīng)當(dāng)從多個(gè)角度入手，并對(duì)考核后的記錄內(nèi)容進(jìn)行回顧，利用這部分考核記錄與員工進(jìn)行溝通，以此全面發(fā)揮績(jī)效考核的實(shí)際作用。

5.3 加強(qiáng)交流溝通

企業(yè)員工作為企業(yè)內(nèi)部的有機(jī)組成部分，二者之間的關(guān)系并非一種單純的從屬工作關(guān)系，國有企業(yè)當(dāng)中的每一名員工都可以成為決策者，因此，國企應(yīng)當(dāng)構(gòu)建一個(gè)平等、和諧的工作環(huán)境。一方面，員工可以在其他員工處得到自身所需的信息;另一方面，可以向他人傳達(dá)自身所擁有的信息。在國有企業(yè)當(dāng)中，盡管存在上下級(jí)關(guān)系，但對(duì)于工作上的建議來說，可以打破陳規(guī)，因此，應(yīng)當(dāng)提高對(duì)于數(shù)據(jù)信息交流的重視程度。同時(shí)，要重視員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，幫助其進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，以此留住那些優(yōu)秀的人才。站在管理部門的角度來看，企業(yè)內(nèi)部的資源是相對(duì)有限的，隨著國有企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，管理人員的工作量逐步增加，這使得其很少對(duì)員工的職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃，進(jìn)而導(dǎo)致優(yōu)秀人才大量流失的局面。所以，國有企業(yè)需要加大信息交流力度，定期與員工之間展開談心交流，了解其在實(shí)際工作以及日常生活當(dāng)中存在的問題，做好自身的職業(yè)生涯規(guī)劃，使其能夠在國有企業(yè)當(dāng)中發(fā)揮自身具有的價(jià)值，不僅能夠最大限度地激發(fā)員工的工作積極性以及主觀能動(dòng)性，也可以為個(gè)人的成長(zhǎng)發(fā)展起到良好的促進(jìn)作用。

6 結(jié)語

人才作為國有企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力，已經(jīng)成為促進(jìn)國有企業(yè)發(fā)展的核心資源，甚至與企業(yè)成長(zhǎng)的每一階段緊緊相連。在當(dāng)前的社會(huì)環(huán)境中，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，因此，國有企業(yè)必須提高對(duì)于人才的重視程度，逐步提高自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，充分意識(shí)到人才并非企業(yè)的工具，通過優(yōu)化績(jī)效激勵(lì)體系的方式來確保人力資源管理能夠發(fā)揮出最大效能，為國有企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

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