基于新零售概念下煙草行業(yè)零售終端建設(shè)思路探索

謝文娟

銅川市耀州區(qū)煙草專賣局（分公司） 陜西銅川 727100

2016年10月，馬云在阿里云棲大會上首次提出了“新零售”的概念，2019年《阿里研究院新零售研究報告》中做出了這樣的解釋：新零售是以消費者體驗為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售形態(tài)。簡言之，“新零售”其概念本質(zhì)即是新零售的本質(zhì)是實現(xiàn)高超的效率和優(yōu)質(zhì)的消費體驗。在這種大環(huán)境下，我們行業(yè)確實面臨一些問題：在這里有組數(shù)據(jù)，2017年中國在網(wǎng)上零售額為7.2萬億元，占整個社零總額（36.6萬億元）接近20%，在移動互聯(lián)網(wǎng)如此發(fā)達(dá)的時代，線下銷售市場依然占據(jù)著80%的超高份額，眾所周知，煙草行業(yè)對傳統(tǒng)線下零售終端依賴程度是非常高的，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭把目光轉(zhuǎn)向增量市場——線下渠道時，煙草行業(yè)的終端建設(shè)之路該何去何從？

作為受國家法律保護(hù)的特殊行業(yè)，我們在終端建設(shè)工作方面的現(xiàn)狀主要依賴于卷煙商企，沒有形成自上而下地貫穿整個的供應(yīng)鏈，在決策層、大數(shù)據(jù)軟硬件、流通品牌支撐等方面的營運機(jī)制也相對缺失，始終未將面對消費者的終端建設(shè)納入行業(yè)發(fā)展整體戰(zhàn)略布局當(dāng)中，所以我們的營銷行為或者說是“中國煙草”的企業(yè)形象樹立與品牌打造，在整個供應(yīng)端的末端戛然而止。那么為了應(yīng)對行業(yè)的內(nèi)憂外患，解決當(dāng)前問題，在國家對零售業(yè)相關(guān)政策扶持與導(dǎo)向，以及當(dāng)前行業(yè)“市場化取向改革”戰(zhàn)略引導(dǎo)的背景下，打造以“中國煙草”為品牌背書的，具有全國統(tǒng)一的自主流通品牌以及競爭核心的現(xiàn)代零售終端體系，就成為當(dāng)前煙草行業(yè)終端發(fā)展的的必由之路。

首先，我們要明確一個首要目標(biāo)，即需要在全國范圍內(nèi)建立一個統(tǒng)一的流通品牌。在此，最好以市場商業(yè)同行為領(lǐng)跑標(biāo)桿，因為任何一個省市局（公司）及其下級單位所建立的自有流通品牌，在其管轄范圍約束下，無論上級單位如何努力，他的流通品牌消費人群局限性都很大，僅能涉及該省的管轄范圍，例如現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)做不錯的浙江“香溢零售”、大連的“春天便利店”、廣東的“20支”以及湖南的“湘匯636”，等等品牌，都難以像國內(nèi)幾大電商巨頭一樣，在全國消費者認(rèn)知領(lǐng)域建立起標(biāo)志性的流通品牌。那么當(dāng)前，如果國家局方面不進(jìn)行統(tǒng)一運營管理，而是由各省市局（公司）分別建立和打造各自的流通品牌，那么當(dāng)發(fā)展規(guī)模超出各自所轄區(qū)域的正常消費體量時，則會出現(xiàn)兩種情況，一是該品牌失去發(fā)展動力，二是會與相鄰省份兄弟單位的流通品牌發(fā)生不必要的同質(zhì)化競爭，造成浪費人力、財力、物力的行業(yè)內(nèi)卷，同時，還有可能會讓市場商業(yè)化的流通品牌趁虛而入，例如早已開始著手布局全國范圍內(nèi)線下終端爭奪的京東、蘇寧、阿里小店等等，我們已落后太多。所以，當(dāng)下最好的辦法就是從國家局層面出發(fā)，引起重視，行業(yè)自上而下的認(rèn)知需達(dá)成一致，著力打造以行業(yè)直屬子公司作為法人代表，以有限責(zé)任分公司形式參與的全國范圍內(nèi)統(tǒng)一的新零售行業(yè)流通品牌，只有這樣才能將“中國煙草”之于消費者的強(qiáng)大品牌效應(yīng)與得天獨厚的公信力轉(zhuǎn)換為我們企業(yè)流通品牌的背書，為我們行業(yè)新零售終端體系建設(shè)打造一個能夠得到消費者普遍認(rèn)可的宣傳背景，同時，更便于我們跨行政區(qū)域整合優(yōu)化涉及全行業(yè)的供應(yīng)鏈與相關(guān)配套資源，進(jìn)一步為形成具有市場競爭力的流通品牌夯實基礎(chǔ)。

其次，在品牌大的框架搭建好的前提下，我們還要對能夠支撐品牌平穩(wěn)運營的相關(guān)軟硬件人力與設(shè)備進(jìn)行同步規(guī)劃與升級。一是要設(shè)計打造一套完整的流通品牌的專屬視覺AI體系以及品牌服務(wù)理念與文化，同時需要規(guī)劃好品牌的發(fā)展思路，是做單一終端業(yè)態(tài)還是多業(yè)態(tài)并行；二是要打造適應(yīng)當(dāng)前新環(huán)境的品牌運營人才隊伍：在行業(yè)以往的傳統(tǒng)營銷模式里，我們的營銷人員，也就是商業(yè)企業(yè)的客戶經(jīng)理，始終以產(chǎn)品為中心，所謂的營銷理念是以管理者姿態(tài)呈現(xiàn)出的賣方市場，而“新零售”概念以及商業(yè)同行的做法始終呈現(xiàn)的是我們需要以消費者的體驗為中心，需要我們呈現(xiàn)打造出一種買方市場的狀態(tài)，這與當(dāng)前行業(yè)所倡導(dǎo)的客戶經(jīng)理職能轉(zhuǎn)型不謀而合，所以二者可以彼此互為契機(jī)，同時轉(zhuǎn)型升級；三是要確保在進(jìn)行型零售終端體系打造過程中的大數(shù)據(jù)支持端穩(wěn)定運行：當(dāng)前各省市開展的終端提升過程中遇到最多的問題，就是由行業(yè)內(nèi)軟件公司開發(fā)的各類型終端經(jīng)營管理系統(tǒng)造成的，服務(wù)器宕機(jī)、系統(tǒng)bug多不穩(wěn)定，經(jīng)常需要進(jìn)行長周期的例行維護(hù)，出現(xiàn)問題也不能及時解決，直接導(dǎo)致零售戶的使用熱情急劇下降，造成了客戶對公司的信任度急劇下降這種看不到卻又非常重要的資源浪費，為后續(xù)工作開展平添很多不必要阻力，這里建議直接使用技術(shù)已經(jīng)非常成熟的天貓或京東小店庫存管理系統(tǒng)，達(dá)成戰(zhàn)略合作，各取所需，共同發(fā)展。

最后，我們要搭建打造屬于該品牌專有的電商營銷平臺（非新商盟），同時要進(jìn)一步加強(qiáng)與非煙商品與扶貧助農(nóng)產(chǎn)品的合作，拓寬支付渠道，以我們龐大的終端客戶群體為合作依托，盡最大努力為我們的流通品牌爭取到更多加盟優(yōu)勢與政府方面的支持，進(jìn)一步提升品牌價值的含金量，力爭將加盟我們品牌的終端打造成品牌的展示店、消費數(shù)據(jù)的采集端、商品配送的前置倉與體驗場，以“新零售”的概念重新洗牌我們行業(yè)的“人、貨、場”構(gòu)造，從而達(dá)到最優(yōu)配置，進(jìn)一步提升我們對“零售”本質(zhì)——無時無刻為消費者提供超出期望的“內(nèi)容”的追求。

至此，當(dāng)我們行業(yè)的流通品牌搭建完成、初具規(guī)模后，再將行業(yè)“大數(shù)據(jù)”進(jìn)行深度分析應(yīng)用，進(jìn)一步加強(qiáng)工商協(xié)同的深度合作，提升供給側(cè)改革動能，整合優(yōu)化卷煙與非煙產(chǎn)品供應(yīng)鏈，鑄造行業(yè)內(nèi)的煙草經(jīng)濟(jì)生態(tài)圈，在政策允許范圍內(nèi)，提升線上線下融合度，實現(xiàn)線上下單，線下體驗，解決零售客戶經(jīng)營難點，化解消費者需求痛點，不斷優(yōu)化行業(yè)服務(wù)客戶及消費者水平，穩(wěn)健大步地增強(qiáng)行業(yè)渠道控制力，為行業(yè)市場化取向改革踐行實路。