業(yè)財融合管理對企業(yè)發(fā)展與人員轉型的思考

楊 槐 中交第四公路工程局有限公司

一、起源

隨著全球經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展，為數(shù)眾多的跨國企業(yè)嘗試在公司內(nèi)部運用業(yè)財融合管理模式(Industry finance integration management,簡稱IFIM)，這種模式的實施依賴于相關管理服務機構，一般企業(yè)會在內(nèi)部設立財務共享服務中心專門承擔相關工作。1981年，總部設在底特律的福特汽車公司設立了世界上第一個財務共享服務機構。隨著時代的發(fā)展，到上世紀九十年代初，共享服務中心的設置對于大多數(shù)跨國公司來說都是不可避免的選擇。從上世紀九十年代初開始，業(yè)財融合管理模式也隨著外資公司進入中國而被引入到國內(nèi)公司財務管理流程。

財務共享是財務管理模式的革新，由在中國設立企業(yè)的外國公司最先引入。Motorola Inc于上世紀九十年代末在天津設立了亞洲結算中心，經(jīng)過一段時間的運行，將名稱確定為會計服務中心。2005年，我國首家設立共享服務中心的公司是ZTE，海爾、蘇寧電器、中國移動等眾多國內(nèi)企業(yè)緊隨其后。2013年，國家財政主管部門印發(fā)財會〔2013〕20號，直接導致?lián)碛卸嗉曳种C構的大企業(yè)設立共享服務中心。

二、基本情況

(一)定義

企業(yè)合并各種財務流程，并將其納入新的整合平臺，以標準化的會計方法進行管理，這就是財務共享服務中心。統(tǒng)一操作流程后對各種數(shù)據(jù)進行收集整理，再對外披露，通常包括資金管理、財務核算、報表編制等財務業(yè)務，將傳統(tǒng)的工作流程進行業(yè)務重組，以提供優(yōu)質高效、成本低的財務服務。

(二)現(xiàn)狀

自本世紀初以來，全球經(jīng)濟一體化進程加快，跨國公司采用設立服務中心作為實施財務重組過程的主要著力點。有關數(shù)據(jù)表明，規(guī)模超過30億美元的公司，超過七成都實施了財務重構，設立了共享中心，全球500強公司中，超過八成也設立了這個機構。

在我國，以中國石油、中石化、國旅、華潤、五礦、海航、紅星美凱龍、海爾、長虹、華新水泥、阿里巴巴、ZTE、華為、騰訊QQ、中交路建、滴滴出行、中國中鐵等為代表的企業(yè)相繼建立了共享服務中心，實踐表明，大型公司如果要實現(xiàn)進一步發(fā)展，設立財務共享中心就是必由之路。

(三)職能定位

1.財務共享中心的建立的目的

經(jīng)濟發(fā)展速度不斷加快，企業(yè)競爭越來越激烈，尋求高效率、低成本的管理是各家企業(yè)共同追求的目標。對于具有較大規(guī)模的公司來說，業(yè)務繁多，子分公司比較分散，低效率的管理在市場競爭中生存艱難，阻礙了企業(yè)的長久發(fā)展。實行財務共享，不單是對傳統(tǒng)財務的一次變革，更是提升了企業(yè)管理效率，為企業(yè)發(fā)展提供動力。

2.財務共享中心建立的作用

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”相關技術的不斷推廣應用，既有的財務運行方式在日常管理中漸漸力不從心，推行財務管理制度改革符合時代要求。企業(yè)建立財務共享系統(tǒng)，業(yè)務與財務進行深度融合，優(yōu)化流程管理，實現(xiàn)數(shù)據(jù)標準化，大大降低企業(yè)人工成本及系統(tǒng)運行成本，提高工作質量與效率，提高資金使用率，為企業(yè)創(chuàng)造利益，為股東價值最大化奠定基礎。

三、對財務管理的影響

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，企業(yè)財務管理的發(fā)展趨勢是將會計崗位中的管理職責與財務職責進行分離設置。從職能上看，賬務核算是財務會計的主要工作，為企業(yè)決策層及時提供決策依據(jù)是管理會計的基本職能。所以，中心的設立，進一步推進了會計崗位中的管理職責與財務職責分離設置。

(一)對財務管理的正面影響

企業(yè)一旦建立財務共享系統(tǒng)，通過合理的流程管控，能最大化的進行信息傳遞，節(jié)省運營成本，提升工作效率。主要表現(xiàn)為以下幾點：

1.提高財務管理水平，優(yōu)化財務集中核算

在擁有眾多子分公司的集團企業(yè)層面來看，子分公司財務部工作內(nèi)容相差不大，各子分公司分布在不同地方，集團公司很難進行統(tǒng)一規(guī)范與有效監(jiān)督，從而進一步影響集團公司的發(fā)展壯大。建設財務共享服務中心后，集團范圍內(nèi)采用統(tǒng)一的標準流程，數(shù)據(jù)匯總、分析的工作效率提升，可比性增強，財務管理水平將獲得較大提升。

2.改善財務管理效率，削減公司運營成本

建立并推廣實行共享系統(tǒng)之前，企業(yè)財務部門業(yè)務量普遍大，只靠財務人員對企業(yè)經(jīng)營活動逐筆交易進行記錄和把控，人力成本消耗不少。通過財務共享，使業(yè)務量維持穩(wěn)定，使用數(shù)字化管理將所需信息綜合調(diào)度，提升財務管理人員工作質量及效率，還可以精簡崗位，削減公司運行支出。

3.提高資源分配效率，提升核心競爭能力

公司之間經(jīng)常發(fā)生大規(guī)模的合并和上市。設立或收購其他分公司如果發(fā)生在海外國家和地區(qū)，服務中心的作用就可以立即發(fā)揮，其保障服務職能可以立即覆蓋到新設立的分公司。這樣，通過服務中心可以保證公司正常運轉，企業(yè)可以進一步聚焦主業(yè)，將精力用于創(chuàng)造更多的利潤。

(二)對財務管理的負面影響

當然，由于財務共享系統(tǒng)為遠程集中服務，每個企業(yè)自身特點較多，從而對共享系統(tǒng)使用效率造成了一定的影響。主要表現(xiàn)為以下幾點：

1.共享財務服務意識淡薄，人員流失現(xiàn)象突出

長期在公司管理層從事財務工作的人員，缺乏基層工作經(jīng)驗，僅僅按照教條死板的進行“共享”而不“服務”，服務意識差，不考慮一線財務人員的實際訴求，其結果就是對于基層的實際需求沒有切身體會，不能設身處地去處理問題，出現(xiàn)名義上的服務，事實上的管理，導致中心運行效能低下。由于基層工作經(jīng)驗缺乏，中心工作人員獲得的數(shù)據(jù)不能夠反映真實情況，普遍對公司的實際情況不甚了解，脫離了具體業(yè)務加上重復枯燥的數(shù)字使得有豐富經(jīng)驗的財務人員成就感不強，自身價值無法體現(xiàn)，人員流失現(xiàn)象嚴重。

2.企業(yè)稅務風險加大

企業(yè)實行共享系統(tǒng)后，會大幅減少處于一線有經(jīng)驗的財務人員，而派駐經(jīng)驗較少或剛畢業(yè)的大學生以減少人力成本，缺少經(jīng)驗豐富的財務人員對項目所在地稅務局的直接接觸，降低了企業(yè)對稅務風險的敏感性。另外，由于一線財務人員業(yè)務水平有限，加之與公司財務人員的溝通不暢，導致各項稅收優(yōu)惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業(yè)可能損失稅收優(yōu)惠。

3.加大企業(yè)信息系統(tǒng)開發(fā)與維護升級成本

為了實現(xiàn)既定的財務管理目標，公司建設共享中心投入巨大，導致后期運維支出居高不下。如果項目建設不能達到預期，將會給公司帶來巨大損失，極端情況下，會出現(xiàn)引進系統(tǒng)過程中，忽視公司成本控制的情況，大大增加了企業(yè)成本，企業(yè)利潤水平受到嚴重影響。

四、共享模式下企業(yè)財務人員的發(fā)展狀況

財務共享中心的建立導致部分財務人員離開財務崗位，從而面臨工作轉型。以下從財務共享模式下財務人員面臨的挑戰(zhàn)和完善考核體系兩方面具體闡述。

(一)面臨的問題

1.財務人員發(fā)展有限

按照公司現(xiàn)有的運營情況以及成長規(guī)劃，中心將重組會計工作并細分。細分后的崗位更加專業(yè)化，中心的員工工作領域變得狹窄，業(yè)務操作重復性較高，長此以往將導致個人業(yè)務能力單一且固化，嚴重影響個人職業(yè)晉升，人員流失現(xiàn)象嚴重。

2.共享后財務人員易呈兩極化分布

企業(yè)建立財務共享的根本目的是降低財務成本。一方面財務共享服務中心通過信息化、專業(yè)化提升工作效率，其次企業(yè)為了節(jié)約人力成本降低總體成本，于是聘用大量學歷較低的員工從事基礎核算工作，少量高學歷員工從事財務管理和運營管理工作，呈現(xiàn)學歷及數(shù)量的兩極化分布。

3.對非共享中心的財務服務人員綜合素質要求更高

企業(yè)建立并推行財務共享后，企業(yè)財務人員崗位變化較大。完成企業(yè)會計業(yè)務是共享財務人員。高級戰(zhàn)略財務、財務管理以及管理會計支持一般由非共享財務人員執(zhí)行。財務決策涉及面較寬，對于崗位從業(yè)人員素質提出了更高的要求，需要從業(yè)人員學習和掌握多個方面的知識：一是稅收籌劃；二是企業(yè)投資；三是財務管理。

(二)完善財務人員的考核措施

考慮到財務共享服務中心從業(yè)者所面臨的問題和崗位都有其特殊性，所以，需要針對中心的發(fā)展情況及時對中心從業(yè)者開展激勵，才能促使中心為公司創(chuàng)造更多的價值。具體有以下幾點：

1.建立可量化的績效考核評價指標體系并適時完善

根據(jù)財務共享服務中心的目標和不同崗位工作要求，企業(yè)對財務工作的衡量也從單一的會計信息質量要求轉變?yōu)槎喾矫娴目己藰藴?，根?jù)企業(yè)發(fā)展情況不斷完善員工考核評價指標體系。

2.加大員工獎罰力度

企業(yè)可多方面加強對共享系統(tǒng)財務人員的考核力度，完善物質、精神兩方面的獎罰制度，推進財務共享服務中心的正常運行和良性發(fā)展。企業(yè)財務共享服務中心應根據(jù)自身發(fā)展階段及內(nèi)外部環(huán)境，對不同類型的員工實施不同的激勵方式組合，以實現(xiàn)該時期財務共享服務中心的目標。

3.加強培訓與崗位輪換

人力資本是企業(yè)最大的財富。企業(yè)價值的增加離不開企業(yè)員工的成長。財務共享服務中心對財務人員的培訓應不斷加強，提升員工的綜合素養(yǎng)與工作能力，推行輪崗機制，讓員工獲得更好的全面“成長”，使職業(yè)發(fā)展空間不斷擴充，這樣做，才能進一步提升中心崗位的吸引力，提升中心競爭水平。

五、新時期財務人員的轉型

公司發(fā)展到一定階段，必然會對既有的財務管理模式進行革新，財務共享模式就是其標志性事件之一。從業(yè)人員在新的模式下進行工作，往往因從業(yè)領域變窄，業(yè)務內(nèi)容單調(diào)等方面的問題，選擇離開現(xiàn)有崗位，甚至在崗員工工作消極且積極性不高，嚴重影響財務共享服務中心的建設和發(fā)展。因此，以下從實行共享后財務人員面臨的問題，提出幾點解決問題的措施，具體如下：

(一)改變觀念，接受新的挑戰(zhàn)

財務共享模式的推廣與發(fā)展勢不可擋，企業(yè)財務人員應當改變心態(tài)，在既有的業(yè)務經(jīng)驗基礎上，積極探索求新，迎接“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來，同時積極學習新的理念，接受新的管理模式和方法，順應時代的潮流發(fā)展，主動迎接企業(yè)管理模式的改造升級。

(二)積極探索，將財務共享系統(tǒng)模式推向更完善

我國絕大多數(shù)企業(yè)實行財務共享系統(tǒng)時間較短，財務共享的業(yè)務流程尚不太成熟，財務人員可以以此為契機，通過自身多方面的學習，加大對共享系統(tǒng)的鉆研力度，從而更有效更便捷地進行財務數(shù)據(jù)收集分析工作，為企業(yè)管理層提供分析更全面、更為專業(yè)的決策信息。

(三)完善自身知識結構，逐漸由核算會計向管理會計轉換

建立共享系統(tǒng)后，企業(yè)需要的財務人員大幅減少，大多數(shù)財務人員需要提高自身能力水平，加強自身知識結構短板的補充，提高綜合素養(yǎng)，主動向管理會計方面轉型，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更大價值。

六、結語

綜上所述，提質增效是集團企業(yè)實施財務共享的最佳途徑。與企業(yè)財務人員自身生存問題息息相關，還關系到企業(yè)財務未來如何發(fā)展的問題。企業(yè)財務人員在深刻認識這個問題的同時，一定要加強自身學習，努力提高自身綜合素質，并與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營等緊密聯(lián)系起來，積極投入到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃中，最終完成角色轉換。