“一院多區(qū)”的管理困惑與對策

張振建，胡必富

(湖北醫(yī)藥學(xué)院附屬隨州醫(yī)院，湖北省隨州市 441300)

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“一院多區(qū)”的管理困惑與對策

張振建，胡必富

(湖北醫(yī)藥學(xué)院附屬隨州醫(yī)院，湖北省隨州市 441300)

湖北醫(yī)藥學(xué)院附屬隨州醫(yī)院為緩解就診量大、床位不足的壓力，采取托管、兼并、流轉(zhuǎn)、新建等多元化方法，實現(xiàn)了“一院多區(qū)”管理模式。分析總結(jié)“一院多區(qū)”的優(yōu)點和多院區(qū)管理中出現(xiàn)的問題，并探索出一套行之有效的解決辦法。

一院多區(qū)；多院區(qū)管理；醫(yī)聯(lián)體；信息化；分級診療；雙向轉(zhuǎn)診

【DOI編碼】10.3969/j.issn.1672-4232.2015.03.012

隨著社會的發(fā)展，人們的健康意識逐步加強，健康需求日益增長，醫(yī)院病床的發(fā)展已經(jīng)趕不上社會的需求，越來越多的醫(yī)院被迫增加床位，方法有多種[1]：一是在醫(yī)院原有的基礎(chǔ)上改建、擴建；二是選擇新址建設(shè)新的院區(qū)；三是走集團化發(fā)展之路，選擇醫(yī)療聯(lián)合體或者兼并之路，實現(xiàn)資源的整合。湖北醫(yī)藥學(xué)院附屬隨州醫(yī)院(簡稱隨州醫(yī)院)目前是實行的“一院五區(qū)”模式(其中新院區(qū)正在建設(shè)中)，現(xiàn)將隨州醫(yī)院的發(fā)展模式以及管理中的困惑與對策介紹如下。

1　實施“一院多區(qū)”的背景

隨州醫(yī)院雛形源于1904年，為英國牧師建立的教會醫(yī)院，歷經(jīng)發(fā)展，現(xiàn)有病床1500張，員工1600人，占地面積7.2萬平方米，建筑面積12萬平方米，年門診人次80萬，住院人次5.3萬，年手術(shù)人次1.5萬。2000年隨州市由縣級市升級為地級市，醫(yī)院于2013年發(fā)展成為湖北醫(yī)藥學(xué)院第五臨床學(xué)院，是華中科技大學(xué)同濟醫(yī)學(xué)院、武漢大學(xué)醫(yī)學(xué)院、湖北中醫(yī)藥大學(xué)的教學(xué)醫(yī)院，現(xiàn)有博士11人，碩士212人，高級職稱300余人，是隨州地區(qū)最大的三級綜合性醫(yī)院。醫(yī)院床位不足，病房走廊常常被加床“占領(lǐng)”，嚴(yán)重影響了就醫(yī)環(huán)境。為此，醫(yī)院集思廣益，采取很多方法來降低住院日、提高病床周轉(zhuǎn)率，但是相對于患者數(shù)量的增加，仍然無濟于事。

有鑒于此，醫(yī)院選擇了“一院多區(qū)”的方法來破解這個難題，醫(yī)院主院區(qū)取名為“龍門院區(qū)”。

2　“一院多區(qū)”的管理模式

2.1托管

首先選擇了一家離城區(qū)約50公里的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院實施托管，取名為“慈恩院區(qū)”。與當(dāng)?shù)劓?zhèn)政府簽訂托管協(xié)議，由主院區(qū)提供人力技術(shù)支持和設(shè)備支持，衛(wèi)生院提供場地等基礎(chǔ)設(shè)施和部分工作人員，風(fēng)險共擔(dān)、利益共享。醫(yī)院選派1名優(yōu)秀中層干部擔(dān)任行政院長，衛(wèi)生院原來的“一把手”擔(dān)任書記，醫(yī)院分期分批選派醫(yī)療專家進駐衛(wèi)生院，定期輪換。醫(yī)院制定了相關(guān)的制度和鼓勵措施，將下基層與職稱晉升掛鉤，充分調(diào)動了專家下基層的積極性。經(jīng)過一年的托管，衛(wèi)生院發(fā)生了巨大的變化，深得老百姓和醫(yī)務(wù)人員的喜愛，同時為實行雙向轉(zhuǎn)診和分級診療提供了極好的示范基地，一些病人手術(shù)過后就可以下轉(zhuǎn)，部分急診及疑難病人可以上轉(zhuǎn)，既解決了患者入院難的問題，又節(jié)約了患者的就醫(yī)經(jīng)費。既讓醫(yī)生感受了基層醫(yī)療的艱辛、得到了磨練，又讓基層醫(yī)生學(xué)到了新的知識和技能、得到了提高。

2.2兼并

隨州本地有一家鐵路醫(yī)院(規(guī)模不大，床位不足100張，離主院區(qū)6公里)，兼并之后取名為“季梁院區(qū)”。醫(yī)院利用其地理位置及占地面積的優(yōu)勢，在原有鐵路醫(yī)院的基礎(chǔ)上新建了一幢住院部大樓，開放病床300張，將該院確立為精神衛(wèi)生中心，設(shè)立3個病區(qū)，主要用于收治心理疾病的患者；同時把主院區(qū)的腫瘤科(三個病區(qū))和燒傷科也設(shè)置在這里，大大緩解了主院區(qū)的病床壓力。經(jīng)過兩年的發(fā)展，季梁院區(qū)成績顯著，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益雙豐收。

2.3流轉(zhuǎn)

將醫(yī)院多年前修建的一棟衛(wèi)生培訓(xùn)中心改造后成立康復(fù)醫(yī)學(xué)中心，取名為“杏林院區(qū)”，開設(shè)60張床位，將神經(jīng)內(nèi)科、神經(jīng)外科、骨科、ICU等科室的病人在度過危險期后轉(zhuǎn)到康復(fù)中心治療。將現(xiàn)代康復(fù)技術(shù)與臨床醫(yī)學(xué)、祖國傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)、康復(fù)工程學(xué)緊密結(jié)合，運用運動療法、作業(yè)療法、文體療法、語言矯治、心理治療、假肢矯形器裝配、康復(fù)護理、矯形手術(shù)、職業(yè)訓(xùn)練等多種先進手段，為各類患者提供從急性期搶救、早期干預(yù)到后期康復(fù)醫(yī)療的全面服務(wù)。杏林院區(qū)距離主院區(qū)約10公里，遠(yuǎn)離主城區(qū)，病房環(huán)境優(yōu)雅，青山綠水環(huán)抱，遠(yuǎn)離城市的喧囂，非常適合康復(fù)、養(yǎng)老。

2.4新建

醫(yī)院在高新技術(shù)開發(fā)區(qū)新征土地300畝，建成一所現(xiàn)代化的醫(yī)院，取名為“文帝院區(qū)”，建筑面積22萬平方米，設(shè)計病床2000張。該項目已被列入隨州市政府“十大民生工程”，正在建設(shè)之中，預(yù)計3年后完成并投入使用。

3　“一院多區(qū)”的優(yōu)點和問題

3.1“一院多區(qū)”的優(yōu)點

(1)主院區(qū)起主導(dǎo)作用，分院區(qū)各有特色，恰似一條巨龍，主院區(qū)是龍首，各分院區(qū)就是龍體和龍尾，互相映襯，相互補充，渾然一體。

(2)解決車輛停放的擁擠問題，由于歷史原因，各個醫(yī)院的停車基本上都是一個老大難問題，主院區(qū)一般在主城區(qū)，地理位置受限，停車場地狹小，而分院區(qū)一般停車很方便。

(3)部分醫(yī)生的居住地點較為分散，分院區(qū)可以為這些醫(yī)生就近上班提供方便。

(4)主院區(qū)與分院區(qū)的醫(yī)生常常輪流坐診，為分院區(qū)提供了技術(shù)支持，提高了分院區(qū)的社會知名度和社會影響力。很多患者去大醫(yī)院的目的就是沖著知名專家們?nèi)サ?，這樣一來，這些優(yōu)質(zhì)的人力資源就可以人盡其才。

(5)主院區(qū)與分院區(qū)之間可以有效實現(xiàn)分級轉(zhuǎn)診，讓社會資源得到合理利用。

3.2多院區(qū)管理中出現(xiàn)的問題

(1)管理成本增加。如：交通成本增加，在主院區(qū)與分院區(qū)之間要增添運輸車輛，便于部分醫(yī)護人員上下班；部分病人不能在分院區(qū)進行的大型檢查必須轉(zhuǎn)運到主院區(qū)檢查；職工和病員餐廳都要增加，后勤保障人員、保衛(wèi)人員、保潔人員等都要增加。

(2)人力成本增加。隨著分院區(qū)規(guī)模的擴大，醫(yī)務(wù)科、護理部等部門需要同步甚至成倍增加人手。

(3)績效分配難以平衡。由于很多醫(yī)院的績效分配都是與工作量等指標(biāo)掛鉤，分院區(qū)的工作量相對要小，績效分配上可能會有差距，易導(dǎo)致分院區(qū)的人員感覺到醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)厚此薄彼，積極性容易受到影響。

(4)醫(yī)院文化不易同化。分院區(qū)的人員不易接受主院區(qū)的文化理念，往往感受不到主院區(qū)的文化氛圍，步調(diào)不易一致。

(5)綜合會診相對困難。主院區(qū)的科室設(shè)置齊全，而分院區(qū)的科室設(shè)置相對較少，涉及到多學(xué)科會診特別是夜間會診時，難度變大，速度慢、效率低，易導(dǎo)致醫(yī)療糾紛。

4　對策探索

4.1充分發(fā)揮主院區(qū)的主導(dǎo)作用

從醫(yī)院文化入手[2]，培養(yǎng)職工愛院如家的文化意識，包括：醫(yī)院宗旨、醫(yī)院院訓(xùn)、醫(yī)院愿景、個人規(guī)劃、成就感、幸福感等，讓各個院區(qū)的職工感受到一樣的文化氛圍，這需要很長一段時間的培訓(xùn)和磨合才能漸漸取得效果。

4.2使用統(tǒng)一的管理理念和方式

各項制度、規(guī)范和工作流程在不同院區(qū)間盡可能統(tǒng)一，特別在獎懲方法和力度上盡量一致。

4.3醫(yī)療業(yè)務(wù)及行政管理采取主院區(qū)統(tǒng)一管理

醫(yī)療質(zhì)量檢查、護理院感檢查、藥事檢查、行政效能檢查等都由主院區(qū)統(tǒng)一組織。每月至少召開兩次中層干部會議，傳達(dá)各種會議精神，下達(dá)各種任務(wù)和計劃，安排各種工作。也有的醫(yī)院采取大部制，有效整合資源[3]，不必設(shè)置所有的職能科室，如在分院區(qū)只設(shè)置：辦公室、醫(yī)療部、護理部等少數(shù)幾個部門即可，部分職能科室集中辦公，充分發(fā)揮每個人的作用，做到一專多能，如：辦公室的人員可以擔(dān)當(dāng)辦公室、人事科、宣傳科、保衛(wèi)科、衛(wèi)生科、總務(wù)科、基建科的角色等，醫(yī)療部可以擔(dān)當(dāng)醫(yī)務(wù)科、科教科、藥劑科、門診部的角色等，護理部可以擔(dān)當(dāng)護理部、院感科、女工部、工會、協(xié)調(diào)辦、宣傳科的角色等。

4.4設(shè)備配置上盡量做到因地制宜

在分院區(qū)不要求面面俱到，在規(guī)模不大的分院區(qū)沒必要配置磁共振和高檔CT，這些檢查可以到主院區(qū)去做，以節(jié)約資源。

4.5院區(qū)間開通轉(zhuǎn)運班車

購置4臺專用車并聘用專職司機，在各個院區(qū)之間循環(huán)行駛，免費運輸藥品、物資、工作人員、患者及其家屬等。

4.6合理進行績效分配

既要鼓勵先進又要兼顧平衡，這個度較難掌握，但要講究平衡藝術(shù)，高低有別，統(tǒng)籌兼顧。

4.7充分利用信息化手段管理醫(yī)院

無論在主院區(qū)還是在分院區(qū)都要發(fā)揮信息化的優(yōu)勢，并且聯(lián)網(wǎng)，如：醫(yī)院信息系統(tǒng)、實驗室信息系統(tǒng)(LIS)、影像歸檔和通信系統(tǒng)(PACS)等，事實證明，醫(yī)院的信息化程度越高，醫(yī)院管理難度就越小、效率就越高、效果也就越好[4-5]。

4.8收、支集中管理

分院區(qū)的收入和支出在確定績效工資時可以作為獨立單元進行核算，但總的支出和收入必須納入集中管理，不然會出現(xiàn)“獨立王國”的現(xiàn)象，易產(chǎn)生小團體，不利于發(fā)展。

4.9領(lǐng)導(dǎo)配置上既相對固定又要適當(dāng)輪換

根據(jù)規(guī)模的大小，分院區(qū)的一把手可以讓班子成員副職兼任，也可由優(yōu)秀的中層干部兼任，1～2年輪換一次，既可以發(fā)揮每個人的管理特長，又可以防止“占山為王”的念頭產(chǎn)生，甚至出現(xiàn)管理亂象。

經(jīng)過近幾年的發(fā)展，“一院多區(qū)”的模式在隨州醫(yī)院得到了有效的應(yīng)用，經(jīng)濟效益和社會效益明顯增長，?？铺厣諠u明顯，經(jīng)過不斷探索，積累了一些經(jīng)驗，具有一定的實用性和可操作性。

[1]馮笑山，牛牧青.“一院兩址”組織管理模式的實踐與探索[J].中國醫(yī)院管理，2013，33 (12 )：31.

[2]蔣立.一院多區(qū)應(yīng)實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略[J].中國醫(yī)院，2014，18(6)：77.

[3]呂玉.有效整合資源是發(fā)揮一院多區(qū)優(yōu)勢的關(guān)鍵[J].中國醫(yī)院，2014，18(6)：72.

[4]高樹鵬，岳陽.多院區(qū)大型醫(yī)院病案管理存在問題與解決方案[J].中國病案，2014， 15 (9)：12-13.

[5]王春鳴，李方舟，谷茜，等.智能化設(shè)備和信息化技術(shù)在醫(yī)院多院區(qū)藥事管理中的應(yīng)用[J].中國醫(yī)藥指南，2014,12(17)：365-367.

(編輯徐佳)

Confusion about Management of “One Hospital with Multiple Braches” and Countermeasures

ZHANG Zhen-jian,HU Bi-fu

(Suizhou Hospital,Hubei University of Medicine./ Suizhou Central Hospital,Suizhou,Hubei 441300,China)

To solve the problems of more medical consultations and shortage of hospital beds,Suizhou Hospital Affiliated to Hubei Medical College took various methods of trusteeship,merger,transfer and new construction.And the result is the realization of the management mode of “one hospital with multiple branches”.The authors analyze and summarize the advantages of “one hospital with multiple branches” and the problems in the management and find out a set of effective ways to solve the problems.

one hospital with multiple branches;management of multiple hospital branches;medical union;informatization;treatment of classification;two-way referral

2015-04-15

R197

A

1672-4232(2015)03-0038-03

張振建(1962-)，男，教授，主任醫(yī)師，院長、黨委書記；研究方向：心血管內(nèi)科、醫(yī)院管理。