轉(zhuǎn)型與平衡 從傳統(tǒng)代理商到家居運營商

■ 白洋

從最初的廚房小家電到系列廚電，王總公司在經(jīng)營高峰期間的規(guī)模逾10億，是家電行業(yè)非常典型的大商。

與大商的公司化運營一樣，王總公司早在幾年前開始做轉(zhuǎn)型，逐漸壓縮傳統(tǒng)批發(fā)貿(mào)易的規(guī)模，向更具終端運營能力方向發(fā)力。實際上，從最初的批發(fā)商到運營商，從簡單的貿(mào)易公司發(fā)展到今天的幾家獨立公司，上百人的規(guī)模也帶來了對發(fā)展更大的能動需求。

一方面，市場的變化催生王總做出再次轉(zhuǎn)型的決定；另一方面，公司內(nèi)部團隊的發(fā)展訴求明顯，同時近兩年人工成本的增高也需要再次找到盈利點。同時，更重要的，是渠道扁平化的加速讓王總感到發(fā)展空間的吃緊和壓縮。

雖然這兩年王總已經(jīng)開始將發(fā)展重心逐漸從分銷渠道中相剝離，但整個渠道分銷在銷售中依然占有一定的比重，當(dāng)廠家提出向新零售轉(zhuǎn)型，并且開始大力度的推廣渠道直營和扁平化之后，王總一方面積極響應(yīng)品牌戰(zhàn)略，一方面也在從自身公司的實際情況出發(fā)，再尋下一個發(fā)展的切入口。

王總告訴記者，對于貿(mào)易商來講，轉(zhuǎn)型運營商需要一段時間，對內(nèi)部構(gòu)架的調(diào)整，以及對外部市場的適應(yīng)，但顯然，品牌商留給商家的時間和機會并不多。

一方面，雖然王總有自己獨立的電商公司，但無論是從資金、能力、平臺，以及市場反應(yīng)速度上而言，并不能與廠家電商部相媲美，所以電商業(yè)務(wù)被明顯壓縮。另一方面，品牌專賣店轉(zhuǎn)為廠家直營，包括一些下級分銷商的對接，同樣由廠家接管。廠家標準化的輸出和管理水平要遠遠高于代理商貿(mào)公司。“十多年來，我們對品牌有著很深的感情。不僅僅是因為我們得益于該品牌起家，更重要的，是品牌認知已經(jīng)深刻到公司每個人的基因里。但同時我們需要清醒的看待市場的變化和時代的發(fā)展，在發(fā)展的大潮中，找準自己的定位和發(fā)展的方向。而發(fā)展不僅是公司訴求，也是公司上百號人的生存和發(fā)展訴求?！睆陌l(fā)展到責(zé)任，或許是在實現(xiàn)了規(guī)?；?，思考的不同點和側(cè)重點。

從幾年前開始，王總開始考察市場，以家電行業(yè)和公司自身實力為立足點，全屋定制進入了他的視野，家電和家居，是否具備融合性，是否能夠成為公司發(fā)展的下一個風(fēng)口？

對于新時代的變化，傳統(tǒng)家電代理商的出路何在？轉(zhuǎn)型，是絕大多數(shù)商家給出的答案。轉(zhuǎn)型是認知一致的結(jié)果，但過程決定了結(jié)果的成敗。在代理行業(yè)做了二十多年的王總向我們講述了他近幾年轉(zhuǎn)型的心路歷程。對于從傳統(tǒng)批發(fā)貿(mào)易出身的王總而言，經(jīng)過二十年的沉淀，形成了完整的公司化運營機制，有著穩(wěn)定的團隊以及充沛的資金和資源，但依然在涉足全屋定制三年之后面臨著轉(zhuǎn)型之殤。

盈虧平衡 成本投入與轉(zhuǎn)化率

三年前，王總與某知名全屋定制品牌達成合作，開始了向大家居發(fā)展的探索。

在做了市場調(diào)研之后，王總將幾家公司中盈利最好，年銷售規(guī)模過億的公司挑選出來，專門運作全屋定制項目。當(dāng)時的想法，是做好了前期的市場投入準備，因為該公司的盈利最高，有充足的資金進行前期的市場啟動?！凹词故切枰獌敉度?，以公司當(dāng)時的實力，我們也做好了投入預(yù)算?！?/p>

盡管做了市場投入規(guī)劃，但從目前的情況來看，王總坦言還是低估了運營風(fēng)險，因為在整個轉(zhuǎn)型過程中，并沒有得到預(yù)期的“最低風(fēng)險”，而是投入產(chǎn)出的極度不平衡。

首先，是門店租金的高成本。

按照廠家要求，王總在本地客流最集中的高檔商場開設(shè)了兩家品牌門店，每家店的年租金達100萬元。最開始，對于如此高昂的成本，王總也持猶疑態(tài)度，鑒于品牌形象和獲取高端客群的需求，王總將門店租金作為推廣的一部分，堅持了下來。但實際情況并沒有達到理想預(yù)期，最大的不平衡點在于客流、客單值和高租金的失衡。

其次，是門店人員的高成本。

對于全屋定制來講，有個最特殊也最重要的角色，即設(shè)計師。按照王總門店的規(guī)模，一個門店基本需要配置十名左右的設(shè)計師，設(shè)計師本身的底薪就要高出普通門店人員幾倍，每個月設(shè)計師的薪資福利，又是一筆大支出。而失衡點，依然是獲客量和客單值與人員高成本的不匹配。

另外，是門店獲客的高成本。

實際上，無論是高租金還是高工資，因為沒有相應(yīng)的收入支撐，才造成盈虧不平衡。

為此，王總也嘗試了很多除了自然客流之外的獲客方式，但無一例外的，都折戟在高成本上。

例如，進駐萬科，與物業(yè)合作，一次進場費用就高達10萬元，還不包括自己的人工、物料等?！爱?dāng)然也有幾萬的進場費合作，但基于我們自身的高定品牌定位，進駐一般的小區(qū)沒有目標客群，沒有購買能力，也是徒勞?！钡唾M用沒有客群，高費用客群不確定，在這樣的悖論下，導(dǎo)致了活動依然呈現(xiàn)出收支不平衡。

另外一種不平衡，是來自品牌的高成本獲客信息。

該全屋定制品牌旗下有一個自營家居門戶網(wǎng)站，會向代理商推送有意向的本地客戶。一名客戶的信息費是500元，王總也購買過，但實際上客戶信息的有效性和轉(zhuǎn)化率，并不高。

各種單項高成本的疊加，導(dǎo)致三年時間，門店的盈虧超出了王總預(yù)計的范疇。每家店每年兩、三百萬的成本并沒有充足的客源和客單支撐，真的是商家自身的運營能力問題嗎？

最重要的，是渠道的失衡。

在王總剛接手時，包括王總在內(nèi)該全屋品牌在本地市場一共有三名代理商。因為市場足夠大，當(dāng)時王總對這種與傳統(tǒng)家電品牌一地一代模式有很大不同的代理方式并沒有太大異議。三年時間，僅在本地市場，該品牌就一共發(fā)展了五名代理商，而且這種一地多代的模式還有擴大的可能。

因為沒有渠道，沒有產(chǎn)品的區(qū)隔，一地多代顯然造成了本地市場的“內(nèi)耗”，最直接的就是市場上的價格競爭。高定品牌做價格、尤其是低價競爭，這對本地代理商的傷害其實是非常大的，等于說五名商家，都有“殺敵500，自損1000”的困境。

一地多代，顯然是導(dǎo)致客流量和客單值雙下降的主要原因。王總說，實際上該品牌不乏優(yōu)秀區(qū)域，但這些區(qū)域的商家有著非常明顯的“專一”特性。例如，該品牌最大的代理商，就是一地一代，在本地市場只有一個品牌代理商，對市場、渠道和客戶有著很大的掌控權(quán)，尤其是定價權(quán)。

同時，王總也在進行自我反思，實際上，大家居有將近40個點的毛利，一般而言，這個利潤空間可以支撐多元化的投入，但依然無法讓現(xiàn)實中的收支達到理想的平衡狀態(tài)。

除了這些外在不可控因素之外，王總坦言，全屋定制在模式上，和家電行業(yè)依然有著很大的區(qū)隔。全屋定制的特點是一站式，最初，自己希望通過全屋定制，將現(xiàn)有的家電銷售陣地前移，將家電和家居進行融合。但事實是，目前這依然是兩個客群，僅僅依靠家居和家電不能實現(xiàn)對客戶群的整合。而是需要對家裝、家電、家居進行一條龍、一站式的貫穿，才有可能將全屋市場做好。

全屋定制看起來很美，但其中的曲折和困難，是由很多因素、包括細節(jié)所決定，尤其是作為上游的廠家，要有足夠的培育市場的定力。王總坦言，如果自己的區(qū)域市場只有自己一家品牌代理，以公司的人員和資金實力，他實際上有信心將市場做好。在與品牌商溝通的過程中，該品牌的銷售部和招商部，以及門戶網(wǎng)站之間，分屬獨立運營部門，每個部門之間也都有自己的任務(wù)。部門之間沒有形成一盤棋和統(tǒng)一戰(zhàn)略，導(dǎo)致代理商與其溝通效率和成果均差強人意。工廠內(nèi)耗也是造成市場分散的原因之一。

王總打算今年嘗試性的關(guān)閉一家店，先做止損，保留一家門店，允許自己試錯。過去做家電，因為選對了品牌，王總完成了公司的原始積累，今天，代理商也好、運營商也罷，選對品牌，依然很重要。而這種選對品牌，是包括品牌、產(chǎn)品、渠道、價格、利益等多方面、綜合性的梳理。如果說以前有運氣的成分，那么現(xiàn)在需要商家既有理性，還要有試錯的實力，更要有糾錯止損的勇氣。接下來，王總的轉(zhuǎn)型之路繼續(xù)，而方向，來自于公司多年的積淀。

未來之徑 運營商與服務(wù)商并舉

十年前，王總將服務(wù)團隊獨立成公司，專門開始服務(wù)業(yè)務(wù)。之前，王總將服務(wù)承包給第三方，但隨著客群的增多以及第三方的服務(wù)能力和服務(wù)質(zhì)量不足以支撐公司的需求之后，王總將服務(wù)業(yè)務(wù)進行了拆分并獨立出來。

當(dāng)時，整個公司的銷售基本盤基本能夠支撐服務(wù)的獨立運營，時至今日，工廠安裝費、輔材銷售等，組成了服務(wù)公司的收入來源，服務(wù)公司已經(jīng)成為解決用戶服務(wù)體驗和解決就業(yè)的重要途徑。更重要的，因為服務(wù)直營，服務(wù)品質(zhì)可控，客戶體驗感非常高，為銷售也做了很大的增值。

目前，服務(wù)公司有超過100多人的服務(wù)團隊，在服務(wù)品控上已經(jīng)非常成熟。除了滿足自身的內(nèi)需之外，王總在思考進一步擴大服務(wù)團隊的外延。

“無論市場如何變化，線上如何發(fā)展，落地工作總是要有人承接。相比廠家直營，我們在區(qū)域市場的服務(wù)方面優(yōu)勢非常明顯，資源夠、人手夠，市場反應(yīng)也足夠快，在服務(wù)投入成本上，甚至比廠家自身的成本要低?！蓖蹩偯翡J的看到如何放大自身優(yōu)勢，除了服務(wù)滿足內(nèi)循環(huán)之外，承接廠家以及作為第三方承接更多的服務(wù)項目落地，將是未來的一個機會。

十五年前，通過批發(fā)業(yè)務(wù)和廣鋪渠道，王總通過批發(fā)商的角色掘到了第一桶金。

十年前，從客戶體驗出發(fā)，服務(wù)公司獨立，并盈利，服務(wù)商的角色初定。

四年前，王總帶領(lǐng)公司開始向運營商的轉(zhuǎn)型，在原有的渠道拓展基礎(chǔ)上，進行電商、抖音店、快手店的新零售轉(zhuǎn)型，向運營商的角色邁進。

三年前，王總嘗試全屋定制，將公司最好的團隊和最好的資源進行全情投入，試圖嘗試跨界融合轉(zhuǎn)型，雖然目前遇到挫折，但依然是一種身份和角色的轉(zhuǎn)換，即家居運營商。

從王總多年的角色扮演和轉(zhuǎn)變中，可以看出中國傳統(tǒng)貿(mào)易商、代理商正在逐漸淡出歷史舞臺，他們在中國家電業(yè)中曾經(jīng)扮演著舉足輕重的作用，成為產(chǎn)業(yè)鏈中不可忽視的一環(huán)。今天，他們將以另外一種身份，繼續(xù)參與市場競逐。即代理商的角色已經(jīng)變成運營和服務(wù)為一體的綜合運營商，將在全新的市場和時代，繼續(xù)探尋自身可持續(xù)發(fā)展的路徑。王總的轉(zhuǎn)型中有失衡，他大膽的自我剖析和解讀，供同行借鑒。與此同時，王總亦呼吁上游供應(yīng)商站在全局角度，給予轉(zhuǎn)型大商更有針對性的指引和扶持，從更長遠的角度打造上下共贏產(chǎn)業(yè)鏈。而作為角色、身份和承載功能正在發(fā)生變化的王總而言，轉(zhuǎn)型過程中的失衡乃至失意，并沒有阻礙其整體前行，這就是家電商家們的韌勁。