業(yè)財(cái)融合在企業(yè)管理應(yīng)用中存在的問(wèn)題及對(duì)策

天津市濱海新區(qū)微電子研究院

引言

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、科學(xué)的進(jìn)步、電子化信息的不斷完善，使得市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的模式不斷變化，由原來(lái)的付費(fèi)模式升級(jí)為免費(fèi)模式、由產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)為商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)、由大眾普推廣告升級(jí)為精準(zhǔn)投放的廣告模式等等。在這樣的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境背景下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，由產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)為“產(chǎn)品+企業(yè)管理”模式的競(jìng)爭(zhēng)，為提升企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，必須提升企業(yè)管理的水平，其中財(cái)務(wù)管理水平的高低起著至關(guān)重要的作用。很多企業(yè)的財(cái)務(wù)人員還停留在低頭做賬的傳統(tǒng)模式中，如何讓財(cái)務(wù)人員走到事前，將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)有效融合，在實(shí)施融合過(guò)程中，還存在著諸多問(wèn)題，本文就主要存在的問(wèn)題及對(duì)策展開(kāi)論述。

一、業(yè)財(cái)融合的基本概念

龔衍（2017）在《業(yè)財(cái)融合在財(cái)務(wù)管理中的運(yùn)用》中提出業(yè)財(cái)融合是為了讓企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得有利地位，把業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，由此對(duì)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行精確的分析評(píng)估，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行精準(zhǔn)的預(yù)測(cè)預(yù)警，推動(dòng)業(yè)務(wù)的全面發(fā)展[1]。結(jié)合實(shí)際的財(cái)務(wù)管理應(yīng)用，業(yè)財(cái)融合是指業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的相互融合并滲透的過(guò)程。財(cái)務(wù)人員走向前端業(yè)務(wù)部門(mén)，通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)知識(shí)及流程的了解，運(yùn)用財(cái)務(wù)工具將業(yè)財(cái)活動(dòng)路徑轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，結(jié)合與業(yè)務(wù)人員探討業(yè)務(wù)流程，普及財(cái)務(wù)知識(shí)，兩者相互作用，將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)融合，并充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源，達(dá)到資源優(yōu)化配置目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效完成，從而提升企業(yè)價(jià)值。

二、業(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)理論

（一）組織變革理論

業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合，需要將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)連接到一起，打破現(xiàn)有組織架構(gòu)，建立財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合的組織架構(gòu)，讓財(cái)務(wù)人員伸展到業(yè)務(wù)部門(mén)，才能達(dá)到高效融合的目的。

（二）流程再造理論及無(wú)邊界管理理念

目前的企業(yè)管理，多以部門(mén)管控加業(yè)務(wù)流程相結(jié)合的模式進(jìn)行。為了更好地進(jìn)行業(yè)財(cái)融合，需要打破部門(mén)間的壁壘，運(yùn)用無(wú)邊界管理理念，以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)并融合業(yè)財(cái)?shù)墓芾硭悸?，讓?cái)務(wù)人員在流程的推動(dòng)下更好的伸展到業(yè)務(wù)部門(mén)去，同時(shí)業(yè)務(wù)部門(mén)能夠在流程推動(dòng)下更好的配合財(cái)務(wù)部門(mén)。

三、業(yè)財(cái)融合在財(cái)務(wù)管理應(yīng)用中存在的問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有進(jìn)行分層

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)都是按照核算的模式進(jìn)行的，主要是分為：出納、費(fèi)用、應(yīng)收、應(yīng)付、成本、總賬、預(yù)算、財(cái)務(wù)分析等崗位，此崗位的設(shè)置主要是以核算為主，目的是保障數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，反映的是業(yè)務(wù)的“結(jié)果”。而隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)需要進(jìn)行事前的決策，需要給予數(shù)據(jù)的支持，財(cái)務(wù)人員需配合業(yè)務(wù)人員做好事前的預(yù)測(cè)，就要求財(cái)務(wù)人員從事后走到事前，這時(shí)就需要在保留傳統(tǒng)核算模式的情況下，對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)進(jìn)行分層，傳統(tǒng)核算作為核算層，伸展到業(yè)務(wù)部門(mén)的人員作為業(yè)務(wù)層，戰(zhàn)略分析的人員作為戰(zhàn)略層，而目前企業(yè)以傳統(tǒng)核算為主，沒(méi)有很好的建立分層制度。

（二）沒(méi)有流程上的支持

企業(yè)基于傳統(tǒng)的核算為主而設(shè)計(jì)的整個(gè)公司運(yùn)營(yíng)的流程。在這種流程的主導(dǎo)下，財(cái)務(wù)人員的職能主要以管控為主，其中最主要的還是“結(jié)果”管控，盡管有些企業(yè)進(jìn)行了過(guò)程的管控，比如：應(yīng)收賬款信用額度的控制，給予企業(yè)一定的賒賬額度，在信用額度范圍內(nèi)可以正常發(fā)貨，一旦超過(guò)額度就走內(nèi)部審批流程。從一定程度上能夠控制風(fēng)險(xiǎn)，但由于部門(mén)間利益關(guān)系，銷售部門(mén)的利息和客戶存在關(guān)聯(lián)，財(cái)務(wù)人員在確定額度時(shí)需要銷售人員的配合，難免會(huì)出現(xiàn)額度偏差的可能，從而增加風(fēng)險(xiǎn)。盡管如此，這些控制還是停留在過(guò)程控制，沒(méi)有走到事前控制，在此模式的影響下，ERP、OA等流程也都是以傳統(tǒng)的管控為主，沒(méi)有走到事前控制階段，缺乏流程上的支持。

（三）沒(méi)有與戰(zhàn)略目標(biāo)相融合

企業(yè)發(fā)展，戰(zhàn)略先行。公司著眼于可持續(xù)發(fā)展，需進(jìn)行全局性戰(zhàn)略分析，確立戰(zhàn)略的部署和制定。通過(guò)戰(zhàn)略的制定，確立戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)戰(zhàn)略布局，使戰(zhàn)略目標(biāo)分解，轉(zhuǎn)化為實(shí)施路徑和關(guān)鍵考核指標(biāo)，利用企業(yè)現(xiàn)有的資源，合理配置，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門(mén)主要職責(zé)和考核是以完成既定目標(biāo)為主，公司的整體管理模式側(cè)重于利潤(rùn)結(jié)果，由于部門(mén)間的壁壘，財(cái)務(wù)人員不主動(dòng)溝通，業(yè)務(wù)人員不屑于溝通。在“結(jié)果”考核的機(jī)制下，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)時(shí)常會(huì)突破內(nèi)部控制，采取特殊手段去完成目標(biāo)，由于財(cái)務(wù)人員沒(méi)有深入到業(yè)務(wù)部門(mén)，不能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致企業(yè)的損失。同時(shí)由于財(cái)務(wù)人員沒(méi)有深入到業(yè)務(wù)活動(dòng)中去了解業(yè)務(wù)，在企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，無(wú)法將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相融合，存在戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持的現(xiàn)象。

（四）財(cái)務(wù)人員水平過(guò)低

財(cái)務(wù)人員的重心工作一直以來(lái)是會(huì)計(jì)核算，越是穩(wěn)定的企業(yè)，會(huì)計(jì)人員的變動(dòng)性越小。財(cái)務(wù)人員在這種求穩(wěn)的心理主導(dǎo)下，更注重的是保證數(shù)據(jù)核算的準(zhǔn)確性，同時(shí)降低企業(yè)稅務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)，比如：查看發(fā)票是否符合規(guī)范、報(bào)銷金額是否準(zhǔn)確、登記入賬的數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確、報(bào)表數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確，而對(duì)于業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合知之甚少。同時(shí)由于自身能力和知識(shí)的匱乏，主觀上不愿意改變，對(duì)實(shí)際發(fā)生的業(yè)務(wù)不愿意做更多的了解，認(rèn)為把財(cái)務(wù)工作做好就好了，但隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，要求財(cái)務(wù)人員在提供數(shù)據(jù)時(shí)需要業(yè)務(wù)的描述，同時(shí)在業(yè)務(wù)人員預(yù)測(cè)時(shí)也就需要財(cái)務(wù)人員給予數(shù)據(jù)的支持，在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，財(cái)務(wù)人員的水平和能力都無(wú)法滿足企業(yè)的需求。

四、業(yè)財(cái)融合在企業(yè)管理應(yīng)用中存在問(wèn)題的對(duì)策

（一）建立財(cái)務(wù)分層

李任斯（2015）提到財(cái)務(wù)組織目標(biāo)要從價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)轉(zhuǎn)為價(jià)值發(fā)現(xiàn)目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)組織的變革目標(biāo)，企業(yè)要對(duì)財(cái)務(wù)組織流程和財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革[2]。管理模式的變革離不開(kāi)組織的變革，為了更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，在以客戶為中心的思想指導(dǎo)下，企業(yè)內(nèi)部要以“產(chǎn)品”為主線，打破傳統(tǒng)的以職能設(shè)置部門(mén)的模式，將研發(fā)中心按照產(chǎn)品類別劃分產(chǎn)品線，產(chǎn)品經(jīng)理作為老板負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品線的運(yùn)營(yíng)，職能部門(mén)采取虛線管理的方式，劃分為：資源線、銷售線、支持線，在產(chǎn)品實(shí)線需要時(shí)，職能虛線負(fù)責(zé)配合支持，實(shí)行雙向管理，在這種管理模式下，財(cái)務(wù)也要同時(shí)配合變化，建立財(cái)務(wù)分層。

財(cái)務(wù)劃分為三個(gè)層次：核算型財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)。核算型財(cái)務(wù)：主要負(fù)責(zé)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)核算，擔(dān)當(dāng)?shù)氖鞘潞蟮慕巧?。業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)：主要負(fù)責(zé)伸展到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)活動(dòng)中去，與各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)協(xié)調(diào)作戰(zhàn)，在業(yè)務(wù)需要時(shí)配合業(yè)務(wù)，同時(shí)將業(yè)務(wù)活動(dòng)轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反饋到公司財(cái)務(wù)分析部門(mén)，擔(dān)當(dāng)?shù)氖恰笆轮小弊鞯臅r(shí)效性和真實(shí)性。的角色。戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)：主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、預(yù)算的決策、資源的配置、內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)的把控、績(jī)效考核目標(biāo)的決策支持等，擔(dān)當(dāng)?shù)氖恰笆虑啊钡慕巧?/p>

（二）流程重塑

1. ERP信息流的流程再造

在“業(yè)財(cái)融合”模式下，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算將逐步被電子化信息手段替代掉，利用ERP的優(yōu)勢(shì)，讓財(cái)務(wù)人員從傳統(tǒng)的核算中脫離出來(lái)，讓財(cái)務(wù)人員把更多的精力投入到業(yè)務(wù)事物中去，借助ERP系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)部門(mén)的流程穿插到財(cái)務(wù)核算中去，減少人為核算的工作量。流程重塑的思路主要為：將預(yù)算、OA、ERP、銀行進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，利用標(biāo)準(zhǔn)化的模板設(shè)計(jì)，減少人為工作量同時(shí)提升工作質(zhì)量。

2.內(nèi)部體系流程的流程再造

在業(yè)財(cái)融合模式下，財(cái)務(wù)人員需要伸展到業(yè)務(wù)部門(mén)中去，與業(yè)務(wù)人員協(xié)調(diào)作戰(zhàn)，內(nèi)部體系流程的再造需要打破部門(mén)間的壁壘，以模塊化的模式促進(jìn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合。比如：在售前報(bào)價(jià)階段，建立以銷售經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、財(cái)務(wù)專家為核心的面相客戶及企業(yè)內(nèi)部的鐵三角，銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)客戶報(bào)價(jià)的溝通、產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品技術(shù)的溝通、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)方面的對(duì)接，同時(shí)三方將客戶的需求及結(jié)果及時(shí)相互溝通，達(dá)到一個(gè)最終的優(yōu)化方案給公司，減少因溝通不暢導(dǎo)致的信息障礙，避免企業(yè)的損失。在這種模塊化的融合下，內(nèi)部流程體系，以產(chǎn)品或客戶為主線，在每個(gè)階段都會(huì)涉及部門(mén)的穿插，保障信息的暢通，從而更好地融合。

（三）融合到預(yù)算、績(jī)效、戰(zhàn)略目標(biāo)中去

財(cái)務(wù)需要融合到預(yù)算和預(yù)算上，才能夠保障戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。反之，如果財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略不能夠很好融合，也容易導(dǎo)致戰(zhàn)略與預(yù)算、績(jī)效層面的不一致，導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)分解時(shí)出現(xiàn)偏差，預(yù)算與戰(zhàn)略出現(xiàn)偏差，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)的偏差。因此，在預(yù)算、績(jī)效的制定階段，就需要財(cái)務(wù)人員參與制定，保障預(yù)算、績(jī)效的有效制定及實(shí)施，進(jìn)而保障戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

（四）提升財(cái)務(wù)人員的管理水平

要從三方面提升財(cái)務(wù)人員的管理水平，首先，財(cái)務(wù)人員要與人力部門(mén)形成招聘專項(xiàng)管理模塊，招聘適合公司發(fā)展的業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)，招聘五懂人才：懂會(huì)計(jì)、懂績(jī)效、懂項(xiàng)目、懂合同、懂產(chǎn)品，利用外部人員的經(jīng)驗(yàn)及優(yōu)勢(shì)提升公司的財(cái)務(wù)人員水平；其次，選擇適合的人員進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平；最后，加強(qiáng)溝通，定期安排跨部門(mén)溝通會(huì)議。

結(jié)語(yǔ)

在市場(chǎng)殘酷競(jìng)爭(zhēng)下，企業(yè)管理模式必然變革，財(cái)務(wù)管理隨之變革，財(cái)務(wù)人員需要走到前端，與業(yè)務(wù)部門(mén)配合，成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的一員。