血站績效改革困境和突破路徑

文/唐山市中心血站 郭海波

績效管理通過一定的手段或方法保證組織及部門工作效果與組織目標(biāo)達(dá)成一致，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)管理者和員工之間在目標(biāo)設(shè)定和實(shí)現(xiàn)上達(dá)成共識，增強(qiáng)員工的積極性，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成?？冃Ч芾碓谖覈笫聵I(yè)單位中已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用，在醫(yī)藥衛(wèi)生行業(yè)改革中，績效改革是重要內(nèi)容，血站作為公益性質(zhì)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，對公益性質(zhì)的事業(yè)發(fā)展起著重要的作用，因此加強(qiáng)血站績效改革具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。但從績效改革現(xiàn)狀來看，還面臨諸多困境，為促進(jìn)采供血事業(yè)快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)績效順利改革，本文對血站績效改革突破路徑進(jìn)行闡述。

一、血站績效改革的重要性

在血站績效工資管理中，以前主要是根據(jù)員工崗位、學(xué)歷水平及工齡、專業(yè)證書等來決定工資收入水平，但這種工資制度不能直觀體現(xiàn)員工實(shí)際貢獻(xiàn)價(jià)值，員工業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)能力的表現(xiàn)不突出，不能滿足血站發(fā)展需求。而績效工資和傳統(tǒng)工資管理方式相比，可以很好地彌補(bǔ)這一不足，根據(jù)員工業(yè)務(wù)能力考核，再通過其他工資制度補(bǔ)貼，對員工的考核和工資進(jìn)行掛鉤，激發(fā)員工工作的積極性，在企業(yè)內(nèi)部可以實(shí)現(xiàn)公平競爭和良性競爭。目前我國采供血發(fā)展形勢比較嚴(yán)峻，血站實(shí)行績效改革，制定了績效考核指標(biāo)，根據(jù)員工崗位及職責(zé)進(jìn)行業(yè)務(wù)分配，并根據(jù)工作業(yè)績和工作量來實(shí)行工資獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)血站績效改革的推進(jìn)，促進(jìn)血站發(fā)展。血站績效改革，有利于促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量的提升，拓寬血源渠道，促進(jìn)采血技術(shù)的發(fā)展。

二、血站績效改革面臨的困境分析

（一）管理人員對績效管理缺乏正確認(rèn)識。在血站績效改革中，首要的是加強(qiáng)績效管理改革，但在改革實(shí)施過程中受傳統(tǒng)的管理思維和理念影響，血站員工對于績效管理目的并不清晰，甚至對績效考核工作存在偏見，認(rèn)為績效管理就是變相扣除工資的一種手段，從而嚴(yán)重打擊到員工工作的積極性，部分員工在受到利益影響時(shí)會對績效管理工作產(chǎn)生抵觸情緒，對績效管理工作的改革與實(shí)施產(chǎn)生直接影響，不利于血站績效改革的推進(jìn)。

（二）績效考核體系不健全。血站績效改革工作目前還處于不斷探索的初級階段，在績效考核體系的制定方面并不健全，在績效考核之前，不能對員工的各項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行量化和明確，不能提前做好準(zhǔn)備，尤其是對于行政職能科室考核指標(biāo)在制定中不夠明確，也不能量化，考核結(jié)果不能多元化運(yùn)用，導(dǎo)致考核工作不能充分落實(shí)，流于形式，不能對員工行為進(jìn)行真正的引導(dǎo)和規(guī)范，缺乏考核的意義，難以提高員工個(gè)人績效，也不利于組織績效的提升。

（三）成本控制不規(guī)范。血站績效改革過程中，為了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，血站更加重視成本，在績效管理中加強(qiáng)成本管控，但目前在血站績效工資核定時(shí)，總額受控，對于成本控制并不規(guī)范，成本控制資金不能和績效掛鉤，導(dǎo)致對員工的績效工資不能產(chǎn)生激勵(lì)效果，血站員工對于成本控制意識比較淡薄，在采購過程中導(dǎo)致人力、物力資源出現(xiàn)嚴(yán)重浪費(fèi)或者是過度使用的情況，難以實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)，對血站的發(fā)展產(chǎn)生制約和影響。

（四）績效分配不合理。血站績效考核工作是根據(jù)血站員工數(shù)量來確定工資總量的，但這種績效工資管理方式并不利于提高員工工作積極性，忽略了對員工個(gè)人工作業(yè)績和貢獻(xiàn)的考慮，也不能對血站的成本開支和增收節(jié)支成績等多方面因素進(jìn)行全面和充分的考量，在績效分配方面存在一定的滯后性。尤其是對于行政職能部門來說，科室人員業(yè)績往往不被重視，更偏向于對一線采血目標(biāo)的績效，在分配要素方面會被放大或縮小，在科室二次分配中存在平均分配的情況，難以體現(xiàn)出績效工資激勵(lì)作用和效果，績效分配不合理，從而導(dǎo)致組織內(nèi)部引發(fā)矛盾，不利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、血站績效改革突破路徑

（一）樹立戰(zhàn)略績效管理理念。在血站績效改革中，首先要樹立戰(zhàn)略績效管理理念，在血站內(nèi)部通過輔導(dǎo)或培訓(xùn)等多種方式或途徑來加強(qiáng)對戰(zhàn)略績效管理理念的宣傳，提升全員績效管理意識，加強(qiáng)管理者對績效管理的重視程度，在對員工業(yè)務(wù)承接考核時(shí)可以通過績效管理理念來展開工作，建立動態(tài)績效管理體系，引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，通過正確的引導(dǎo)和激勵(lì)來消除員工對績效工資改革的抵觸情緒，能夠充分發(fā)揮績效的激勵(lì)作用，調(diào)動員工工作的積極性。

（二）規(guī)范成本控制。在血站采供血業(yè)務(wù)中，需要樹立成本意識，規(guī)范成本控制，要求各科室根據(jù)采供血業(yè)務(wù)責(zé)任范圍及工作量，根據(jù)科室綜合成本消耗，納入績效考核管理當(dāng)中，并按照節(jié)約比例實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，對于超支的行為需要扣除科室的績效工資，簽訂成本管理責(zé)任書，通過績效考核的方式來減少科室工作中的人力、物力及財(cái)力資源消耗，減少對勞動力和物化勞動的消耗，避免出現(xiàn)過度浪費(fèi)或成本過度支出的情況，建立節(jié)約意識，促進(jìn)血站的可持續(xù)發(fā)展，提升服務(wù)質(zhì)量。

（三）建立健全績效考核體系。績效考核體系是血站推進(jìn)績效改革的重要組成，對血站員工工作業(yè)績大小進(jìn)行考核的重要標(biāo)準(zhǔn)，在績效改革工作推動中，血站需要樹立以工作量為主、效率和服務(wù)質(zhì)量為先的績效考核制度，并建立相應(yīng)的績效考核機(jī)制和監(jiān)管體系，可以借助專業(yè)資質(zhì)機(jī)構(gòu)結(jié)合血站發(fā)展實(shí)際情況制定一套科學(xué)完善的績效考核系統(tǒng)，提高考核工作效率，充分調(diào)動員工工作的積極性，促進(jìn)績效考核工作順利開展。在績效考核之前，首先應(yīng)做好血站人力資源的科學(xué)配置，并實(shí)行精細(xì)化管理，對各科室工作量及血站戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分析，并對崗位職責(zé)進(jìn)行細(xì)化，明確崗位任務(wù)和職責(zé)內(nèi)容，提高員工工作效率，同時(shí)還要做好科室人力資源信息數(shù)據(jù)的量化，明確各個(gè)科室和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范人力資源的管理流程，確保人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)化，便于數(shù)據(jù)精確查詢，實(shí)行精細(xì)化管理。在考核過程中，制定量化考核標(biāo)準(zhǔn)，并對其進(jìn)行分類考核，在考核方案制定過程中，應(yīng)結(jié)合績效計(jì)劃目標(biāo)以及質(zhì)量體系，采用KPI算法來展開分類考核工作，比如科室考核應(yīng)根據(jù)工作任務(wù)完成進(jìn)度，血液供應(yīng)計(jì)劃和質(zhì)量目標(biāo)來對工作數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行量化考核，對科室中心工作和業(yè)務(wù)重點(diǎn)等指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)考核。還有，采血科應(yīng)對質(zhì)量差錯(cuò)事故發(fā)生率、街頭獻(xiàn)血率、月采集量完成情況等指標(biāo)進(jìn)行考核。對于員工考核可以針對一般員工和中層以上干部進(jìn)行分類考核，一般員工的考核標(biāo)準(zhǔn)主要是職業(yè)道德、工作業(yè)績、服務(wù)質(zhì)量、工作量等指標(biāo)，對員工業(yè)績和工作行為表現(xiàn)進(jìn)行重點(diǎn)考核，而對于中層以上干部需要對工作任務(wù)、工作能力及工作作風(fēng)等方面進(jìn)行考核，重點(diǎn)在于干部的執(zhí)行能力和管理能力，強(qiáng)化各科室及各級人員的績效考核意識。考核之后，應(yīng)對考核結(jié)果進(jìn)行改進(jìn)和應(yīng)用，提升員工績效水平，便于及時(shí)讓員工認(rèn)識到自己在工作中的不足及優(yōu)勢，也可以讓組織直接和全面了解員工工作情況和工作能力，在考核結(jié)束后對考核結(jié)果應(yīng)做出及時(shí)反饋，加強(qiáng)和員工的溝通，在人員招聘、崗位設(shè)置、職務(wù)晉升以及員工績效工資分配等多個(gè)方面達(dá)到激勵(lì)作用，實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效目標(biāo)和組織績效目標(biāo)，最大化體現(xiàn)出績效考核價(jià)值。

（四）制定合理的績效分配方式。在績效分配時(shí)，應(yīng)對績效工資總量核定方式進(jìn)行明確，結(jié)合工作業(yè)績、成本開支等進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，在績效工資總量確定后，需要根據(jù)不同崗位及不同層級特點(diǎn)，考慮技術(shù)含量及工作量等要素來制定分配模式，重視行政職能科室的工作貢獻(xiàn)和價(jià)值，對崗位權(quán)重進(jìn)行設(shè)計(jì)，推行科室二次分配，將主動權(quán)下放到科室，制定科學(xué)合理的績效分配方式，打破平均主義，促進(jìn)采供血業(yè)務(wù)的發(fā)展。

四、結(jié)語

綜上所述，在血站績效改革中重點(diǎn)是對績效管理與分配的改革，管理人員應(yīng)樹立科學(xué)的績效管理意識，加強(qiáng)血站業(yè)務(wù)成本規(guī)范控制，并建立完善的績效考核制度，充分發(fā)揮績效工資激勵(lì)作用，激發(fā)員工工作的積極性，推動個(gè)人績效和組織績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，推動血站戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。