任國賓：成功，就是20年專注一件事

文 張 玲

任國賓：成功，就是20年專注一件事

文 張 玲

一干就是20年，且20年不“挪窩”。也許正是這樣的堅(jiān)持，才有了他今日的收獲。

在管理經(jīng)驗(yàn)的分享上，任國賓稱得上是慷慨。他特別喜歡將所思所感整理成文字，投稿給雜志與同仁分享、探討。眼鏡店如何才能增加客流？淡季時(shí)眼鏡店應(yīng)該怎樣提升銷售額？哪些銷售行為造成了顧客的退單？如何阻止？兒童鏡架的現(xiàn)狀如何？有哪些提升空間？在門店里，驗(yàn)光師與營業(yè)員之間的配合對(duì)于提高成交率和提高客單價(jià)都有著不可忽略的作用，有哪幾種配合方法？如何通過制度的改良、企業(yè)文化的建設(shè)留住員工……總結(jié)起來，就形成了《淺談眼鏡店增加客流量的方法》、《兒童鏡架：期待變化》、《兩招，淡季不淡》、《驗(yàn)光師與營業(yè)員的4種配合方法》、《留住員工的妙招》等文章。

漸漸熟悉之后，知道他自從業(yè)起便在聊城精益眼鏡工作，至今已經(jīng)20年；知道他從一個(gè)小學(xué)徒做起，直到現(xiàn)在成為管理8家直營店的副總經(jīng)理；知道聊城精益在近兩年零售業(yè)普遍低迷的情況下，銷售額、成交數(shù)量連續(xù)多年保持平穩(wěn)上升，從2007年起，以每年新開一店的速度連開4店，2012年，步子跨得更大，更是計(jì)劃開出2家店：其中位于開發(fā)區(qū)繁華地段的60平方米精品社區(qū)店已經(jīng)開業(yè)；另外一家200多平方米的綜合店將設(shè)獨(dú)立的加工中心、承接未來8家店的加工業(yè)務(wù)……而這一切，似乎都在他的意料之中。

怎樣的成長過程造就了今日的他？他有一個(gè)怎樣的老板？他有哪些優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)促成了門店的良性運(yùn)營和擴(kuò)張？對(duì)行業(yè)未來的發(fā)展，他有哪些獨(dú)到的見解？

2005年在新東方眼鏡店帶團(tuán)隊(duì)的任國賓

20年彈指一揮間，小伙變壯年，一間小店變8間

以上世紀(jì)90年代初的傳統(tǒng)觀念，考上大學(xué)或者當(dāng)兵轉(zhuǎn)成“志愿兵”才是“鯉魚躍龍門”。但1992年任國賓高考失利，在選擇當(dāng)兵還是復(fù)讀的猶豫中，又錯(cuò)過了征兵期。有人說，人一生中只有三次改變命運(yùn)的機(jī)會(huì)。所幸，改變他一生軌跡的機(jī)會(huì)不久后就出現(xiàn)了——父親友人在聊城開的眼鏡店正好缺少人手，任國賓緊緊抓住了這次機(jī)會(huì)。因?yàn)榍诳?，店里的幾位師傅都愿意教他，他也努力地學(xué)習(xí)。

那時(shí)候主要是插片驗(yàn)光，用電機(jī)式砂輪磨制鏡片。當(dāng)時(shí)很多人還是用擺地?cái)偟姆绞皆谫u眼鏡，專業(yè)眼鏡店比較少，所以像任國賓所在的60平方米眼鏡店就算大店。每天高峰期顧客盈門，取鏡還得等上幾天。不過，那時(shí)的商品品種單一，鏡片主要是玻璃鏡片，間或有一些水晶鏡片，鏡架款式也少，而且色彩單調(diào)，顧客在商品選擇上沒有太多的余地。由于技術(shù)落后、產(chǎn)品單一，所以剛配出的眼鏡很容易造成頭暈、視物變形等不適，師傅們有時(shí)候也解釋不清是什么原因造成的。任國賓卻對(duì)這些現(xiàn)象有強(qiáng)烈的好奇心，想弄清楚是怎么一回事。正是這種對(duì)職業(yè)感興趣的心態(tài)，才會(huì)保持對(duì)一種職業(yè)的專注。這樣一晃就是3年多。但在那個(gè)視光學(xué)知識(shí)匱乏的年代，他學(xué)會(huì)的也僅是插片驗(yàn)光和使用砂輪加工眼鏡。

2000年年初，眼鏡店也逐漸脫離了價(jià)格戰(zhàn)的低級(jí)競爭形式，通過店堂重裝、設(shè)備升級(jí)等展開了新一輪的市場爭奪戰(zhàn)。由于提前購置了門面并作好了充分準(zhǔn)備，經(jīng)過這一輪洗牌，聊城精益抓住機(jī)遇，成為聊城首屈一指的眼鏡零售商。而任國賓也在這一輪競爭中開闊了眼界，提升了能力，增強(qiáng)了對(duì)職業(yè)的信心。

2003年年初，聊城精益眼鏡旗艦店開業(yè)，由于工作負(fù)責(zé)、作風(fēng)穩(wěn)健、業(yè)績突出，任國賓成為旗艦店首任店長。信任和壓力一起涌來，這個(gè)時(shí)候，他深感視光學(xué)、銷售技巧、店面管理等各方面都亟待提升，強(qiáng)烈地意識(shí)到了學(xué)習(xí)的重要性，于是，他制定了以視光學(xué)專業(yè)知識(shí)為主，穿插銷售和管理的系列學(xué)習(xí)計(jì)劃，閱讀了大量書籍，并參加了很多講座。在此期間，他不斷總結(jié)和積累銷售技巧、管理經(jīng)驗(yàn)。在日常工作發(fā)現(xiàn)一個(gè)解決問題的好方法，一條好的管理經(jīng)驗(yàn)，就立刻記錄下來，把之前記錄的門店管理經(jīng)驗(yàn)分類整理，逐漸規(guī)范，表格化、系統(tǒng)化，形成一個(gè)個(gè)的制度，逐漸就有了系統(tǒng)的管理。

銷售工作更是如此，無數(shù)個(gè)成功和失敗的銷售案例，多少次多人在一起進(jìn)行“復(fù)盤”，分享、探討，每一次都有新收獲，然后再運(yùn)用到日常銷售中，反復(fù)實(shí)踐，不斷分享，在公司內(nèi)部形成一個(gè)良好的分享氛圍，旗艦店的業(yè)績每年也都有一個(gè)跳躍式的增長。

2006年，公司在夯實(shí)現(xiàn)有兩家店的基礎(chǔ)上，開始慢慢擴(kuò)張。聊城市的商圈小而少，商業(yè)門面房少且租金貴，所以選址是第一大問題。任國賓采取“發(fā)動(dòng)群眾、激勵(lì)群眾”的方式，鼓勵(lì)大家群策群力尋找合適的房源。由于在打理旗艦店的時(shí)候，已經(jīng)有了系統(tǒng)的管理制度和銷售方法，因此每開一家店，就有可復(fù)制的運(yùn)營方式，到2012年10月，公司全部7家店都按照這樣的管理方式實(shí)行規(guī)范化管理，第8家店也即將開業(yè)。

員工都說，他們有個(gè)天天泡在店里的副總經(jīng)理

任國賓雖然有辦公室，但員工卻很難在辦公室里找到他，因?yàn)樗矚g到各個(gè)門店去轉(zhuǎn)悠。在他眼里，管理者深入門店有三大優(yōu)勢：第一，門店員工最了解消費(fèi)者的需求，可以在第一時(shí)間滿足顧客的需求，創(chuàng)造顧客的需求。因此要作出科學(xué)的管理決策，滿足市場的各種需求，必須經(jīng)常深入到門店，與員工同甘共苦，掌握他們的工作情況、生活動(dòng)態(tài)和心理需求。

第二，門店是最容易暴露問題的地方，通過現(xiàn)場觀察、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，才能避免損失，因此，他也把深入一線作為發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，變“救火”為“防火”的有效途徑。零定眼鏡管理制度就是他長期深入門店、堅(jiān)持巡店的產(chǎn)物。

隨著門店的增加，零定眼鏡數(shù)量也不斷增多，一開始對(duì)零定的眼鏡管理很亂，定錯(cuò)度數(shù)、忘記定貨、來貨延期沒有通知顧客等問題時(shí)有發(fā)生，嚴(yán)重時(shí)引起顧客退單，給公司造成損失。發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題后，任國賓先是明確責(zé)任人，一單需要特殊定制的生意涉及配鏡顧問、店長、庫管員、加工師。配鏡顧問負(fù)責(zé)把配鏡處方發(fā)給庫管員，庫管員收到后回饋信息，每3天庫管員和各店長核對(duì)零定眼鏡，眼鏡到貨后庫管及時(shí)通知門店并把貨品送達(dá)加工室，如果一天內(nèi)門店還未派人來取鏡，加工師負(fù)責(zé)再次通知門店，有特殊情況的庫管或加工師及時(shí)通知門店店長。庫管員每周都要定時(shí)查看零定眼鏡情況，及時(shí)與廠家聯(lián)系。一單這樣的生意，從接單到取鏡，每個(gè)環(huán)節(jié)都有負(fù)責(zé)人，流程利用QQ和電話進(jìn)行，哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯(cuò)誤就由該環(huán)節(jié)責(zé)任人負(fù)主要責(zé)任，并連帶其他環(huán)節(jié)人。這樣一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、相互制約的零定眼鏡管理制度就此誕生。

第三，深入一線其實(shí)是管理者融洽上下層關(guān)系的有效辦法，而非等到員工積怨、抱怨。要獲取第一手資料、實(shí)效解決問題，必須深入一線。更為重要的是，管理者與員工面對(duì)面接觸、交流，將大大增強(qiáng)員工的信任，凝聚員工的干勁。

以人為本的企業(yè)管理和被施了魔法的薪酬管理制度

很多管理大師都說過，企業(yè)管理的核心是人的管理，任國賓深以為然。他認(rèn)為，具有積極心態(tài)的員工才會(huì)把工作看作是快樂的事；具有積極心態(tài)的員工們才能把職業(yè)看成自己的事業(yè)來經(jīng)營；具有積極心態(tài)的員工才會(huì)在企業(yè)內(nèi)的各個(gè)崗位主動(dòng)工作，自行發(fā)現(xiàn)問題解決問題，并給公司提供解決問題的方法。把每位員工打造成積極的人才，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才是向上的團(tuán)隊(duì)。

在具體執(zhí)行上，任國賓認(rèn)可被稱為機(jī)制設(shè)計(jì)之父、獲得諾貝爾獎(jiǎng)的哈維斯提出的參與約束和激勵(lì)相容約束：參與約束就是參與的人愿意干這個(gè)事；激勵(lì)相容約束就是參與的人干這件事要得到的利益和公司目標(biāo)以及公司要得到的利益是一致的。

怎樣去提高員工們的積極性呢？他舉了個(gè)例子：人民公社時(shí)期，農(nóng)民不愿意下地。但實(shí)行聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制后，農(nóng)民自動(dòng)下地了。他們自己會(huì)算賬，打的糧食交夠國家后，剩下都是自己的。這就是激勵(lì)效應(yīng)。因此，公司制定了“以人為本、公平競爭”的人員進(jìn)階管理制度，讓專業(yè)能力、銷售能力、管理能力等綜合能力強(qiáng)的員工不斷進(jìn)階。通過考核，取得好成績的員工將進(jìn)入高一階層的級(jí)別，薪酬同時(shí)也相應(yīng)增加，這樣在不斷進(jìn)階中提高員工們的積極性。每個(gè)階段都有規(guī)范的考核表格和各方面的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，能衡量出每個(gè)門店、每個(gè)崗位、每個(gè)人在各個(gè)方面的成績好壞。

在制定收入分配方案時(shí)，采用開放的、豐富的、多層級(jí)的薪酬制度，把最終發(fā)放到個(gè)人手中的錢分成若干支流：底薪、崗位補(bǔ)助、技術(shù)補(bǔ)助、生活補(bǔ)助、工齡補(bǔ)助、營業(yè)補(bǔ)助、績效考核獎(jiǎng)金、出勤獎(jiǎng)以及特殊產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)，還為新開店員工提供創(chuàng)業(yè)補(bǔ)助。豐富的收入分配形式，既能成為讓低薪員工成長的動(dòng)力，也能為高薪發(fā)放找到合理的說法，從而減少員工流失。

績效考核獎(jiǎng)金是提升員工工作積極性的有效方法之一,但如何考核是門學(xué)問。員工為了得到較多的獎(jiǎng)金，會(huì)在乎每個(gè)顧客，不放跑他們并挖掘他們的潛力，既提高了成交率也提高了客單價(jià)。但是，這種模式的負(fù)面影響也比較直接：員工只關(guān)心自己的業(yè)績，而對(duì)門店總體業(yè)績漠不關(guān)心；相互之間搶單、不協(xié)作；沒有人去帶新員工；門店維護(hù)、客戶回訪的日常工作被忽視。因此，績效考核獎(jiǎng)金的制定，既不能回到吃大鍋飯的老路上，也要消除以上幾個(gè)負(fù)面影響。問題的關(guān)鍵是要讓員工在乎個(gè)人業(yè)績的同時(shí)也在乎總體業(yè)績。在聊城精益，單店總業(yè)績、店內(nèi)人員配置數(shù)、總考評(píng)分、個(gè)人考評(píng)分對(duì)員工最終的績效獎(jiǎng)金都有影響。任國賓規(guī)定，總體業(yè)績完成情況不同，獎(jiǎng)金提成比例不同；店內(nèi)人數(shù)不同，平均每人的提成金額不同；總考評(píng)分的高低，決定了該店員工的平均每分價(jià)值；最后，根據(jù)員工的平均每分價(jià)值結(jié)合每個(gè)員工的個(gè)人評(píng)分，計(jì)算出該員工當(dāng)月的績效考核獎(jiǎng)金。

整個(gè)薪資制度的核心思想，是如何發(fā)揮多勞多得的基本原則，讓員工為了多得而去多勞。但它的精髓不限于此，通過任國賓的介紹，我發(fā)現(xiàn)很多營銷上的問題，也可以通過他們薪資制度中的獎(jiǎng)勵(lì)政策來解決。比如，用傾斜的獎(jiǎng)勵(lì)政策來控制折扣。他把員工的業(yè)績提成與其折扣情況掛鉤。比如，按照原來的薪資制度測算，他的獎(jiǎng)金應(yīng)該是600元，而這個(gè)月，他銷售開單的平均折扣是8折，那么他的獎(jiǎng)金可以也是8折。也就是在獎(jiǎng)金計(jì)算之后乘以他的折扣率。這樣，員工就會(huì)盡量少打折，甚至不打折。

他還用獎(jiǎng)勵(lì)政策來推動(dòng)一些策略產(chǎn)品、重點(diǎn)產(chǎn)品的銷售。比如，多焦點(diǎn)或者高折射產(chǎn)品用單品提成的方式來實(shí)現(xiàn)。但要注意，如果推銷成功一副，就有一副的獎(jiǎng)勵(lì)，效果是不佳的。員工只會(huì)順?biāo)浦郏粫?huì)積極主動(dòng)去創(chuàng)造成交的機(jī)會(huì)。必須給員工設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，比如，本月每人必須銷售成功某產(chǎn)品15副，未達(dá)到15副，每銷售一副獎(jiǎng)勵(lì)10元，達(dá)到或超過15副的，每銷售一副獎(jiǎng)勵(lì)20元。這樣，當(dāng)一個(gè)員工銷售成功11～12副的時(shí)候，他銷售15副的動(dòng)力就很足。

除了薪酬制度的不斷完善外，人才的日常培訓(xùn)、管理也是任國賓工作的重中之重。由于中小型眼鏡店很少有機(jī)會(huì)引進(jìn)成熟人才，而且成熟人才引進(jìn)的代價(jià)也很高，所以聊城精益特別注重人才的階梯建設(shè)，傾力培養(yǎng)一支從結(jié)構(gòu)、知識(shí)、年齡及性格上形成互補(bǔ)的穩(wěn)定人才隊(duì)伍。因此，對(duì)一個(gè)店評(píng)分時(shí)，不單單是通過業(yè)績報(bào)表看業(yè)績總量、客單價(jià)、客流量提升了多少，還要考核該店新員工的銷售比例是否提升，這樣能夠促進(jìn)這個(gè)店內(nèi)的團(tuán)隊(duì)把培育后備軍也作為己任，使公司不會(huì)因人才的缺失而影響發(fā)展，也不會(huì)使新來的員工受到歧視而離職。再比如對(duì)一名員工綜合能力的評(píng)比，也不只是看他完成業(yè)績的多少，還要參考他和同事間的相處、所帶徒弟能力的提升等其他考評(píng)分的高低。這樣不僅避免了工作中出現(xiàn)“吃大鍋飯”、個(gè)人不進(jìn)取的懶惰現(xiàn)象，而且也不會(huì)出現(xiàn)“分產(chǎn)到戶”導(dǎo)致各自為政的不良競爭。現(xiàn)在，在企業(yè)內(nèi)形成了“人人為老師、人人為友人、人人為親人”的良好文化，大家心往一處想，勁往一處使，客戶管理、商品管理、財(cái)務(wù)管理等各項(xiàng)工作井然有序。

不過，任國賓也有一點(diǎn)“幸?！钡男溃罕M管近兩年新手偏多、流動(dòng)率偏高成為零售行業(yè)基層員工的最大特點(diǎn)，甚至有個(gè)別零售企業(yè)員工流動(dòng)率超過50%，然而聊城精益的員工年流失率卻不足10%。從管理學(xué)的角度上講，流失率過低并非好事，缺少必要的人員流動(dòng)，企業(yè)缺乏新鮮“血液”，會(huì)影響企業(yè)的創(chuàng)新、開拓能力。相反，保持適當(dāng)?shù)牧魇士梢约ぐl(fā)公司內(nèi)部適當(dāng)?shù)母偁?，提高工作效率，同時(shí)通過人員的適當(dāng)流動(dòng)補(bǔ)充新生力量，有利于公司的發(fā)展。

從一名眼鏡行業(yè)的門外漢到區(qū)域龍頭零售鏡企的副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)8個(gè)店鋪的運(yùn)營管理，任國賓很感恩，雖然有人勸他自立門戶，但他舍不得離開聊城精益這個(gè)他奉獻(xiàn)了20年青春和熱血的地方。在他的內(nèi)心，董事長靳奉強(qiáng)就像他的兄長，這么多年一直在支持他，培養(yǎng)他，放心地把企業(yè)交給他去打理——信任是給他最好的禮物和最高的獎(jiǎng)勵(lì)。

20年的從業(yè)路，從一名寒酸的小學(xué)徒到一個(gè)企業(yè)的管理者，一路走來，任國賓有太多的故事要講述，始終在眼鏡行業(yè)一線工作的他，20年專注一個(gè)行業(yè)、一個(gè)城市、一個(gè)企業(yè)，最想告訴大家的是，用心堅(jiān)持去做一件看似普通的事，就會(huì)有你意想不到的成功。有了這樣的信念，不論外界有什么樣的誘惑，都不能動(dòng)搖你的心。