管理型人力資本需求特征的激勵現(xiàn)狀調(diào)查與建議

張小偉 廣東四維電力工程有限公司

目前，管理型人力資本在市場上非常緊俏，因擁有獨特管理才能，難以被其他資本取代。管理型人力資本在組織企業(yè)資源以及協(xié)調(diào)企業(yè)資源等方面發(fā)揮重大作用，可幫助企業(yè)增加附加利益。相比其他員工，管理型人力資本員工流動性偏高，但卻具有超強的成就與自主性，工作內(nèi)容雖復雜，但卻總能帶來意想不到的收獲。企業(yè)要格外關注管理型人力資本發(fā)展需求，但企業(yè)若想切實展現(xiàn)管理型人力資本價值以及真正留住人才，就需要全面分析管理型人力資本具體情況，以便制定激勵性措施，促使其更好地服務于企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。

一、管理型人力資本激勵現(xiàn)狀調(diào)查

筆者主要圍繞“管理型人力資本”，從企業(yè)角度對其展開分析，只有確保企業(yè)全方位了解人力資本特點，才可進一步分析當代企業(yè)對管理者人力資本實施的幾種激勵方法，并且將各種激勵方法細分成了不同的模塊，全面調(diào)查了企業(yè)常用激勵方法的效果，最終得出了分析結論，發(fā)現(xiàn)大多企業(yè)在激勵管理層人力資本時，優(yōu)先選擇的方法都是報酬激勵，希望通過給予人才足夠多的報酬，來換取人才的真心付出。其次，是工作激勵與組織激勵，最后才是文化激勵。相比前面幾種激勵方法，文化激勵所取得的成效并不高。其中，所有管理型人才都非?？粗貓蟪?，所以企業(yè)要重視通過報酬進行激勵，輔用文化激勵及其他激勵手段。完善人才激勵結構，需要按照人才現(xiàn)實需求，以此為落腳點，才可達到預期中的激勵效果。

二、管理型人力資本需求要素調(diào)查

現(xiàn)階段，無論是國內(nèi)，抑或者國外，管理領域內(nèi)的專家均都非常關注管理型人力資本具體需求，并結合實踐進行了全面分析。盡管前人研究成果各有差異，但均屬于這些專家人士對管理型人力資本需求做出的統(tǒng)一認知，強調(diào)人力資本具有多種多樣的需求，不只渴望提高個人成就、社會地位與聲望，更關注自身未來事業(yè)前途，以及是否能提高能力，非常看更新知識體系及補充知識。與此同時，對于這些管理型人力資本來說，自主工作能力也是其極其關心的發(fā)展需求之一。

參照國內(nèi)國外的研究經(jīng)驗，在全面分析我國企業(yè)具體情況基礎上，筆者認為大多企業(yè)管理型人力資本不僅看重自我成長以及關注薪酬待遇，更渴望擁有良好的生活空間及工作環(huán)境，這樣才能激發(fā)其工作自主性，促使其全心全意為崗位付出，幫助企業(yè)完成人力資源改革，促進企業(yè)獲得更多效益。

經(jīng)實踐證明，企業(yè)管理層人力資本的需求架構中包含諸多要素，如業(yè)務能力、個人成就、財富等，大部分職工仍以金錢為主，認為這不僅是自己勞動所得的報酬，更是檢驗自我工作能力的有效手段。同時，也是支撐自己不斷成長與進步的動力。只有拿到充足的薪酬，才可令其持續(xù)保持工作能動性。此外，部分人才非?？释约涸诼毼簧嫌兴兓?，能向更高層次發(fā)展，并且不斷展現(xiàn)個人才華，在盡職這條路上勇往直前，飽覽他人認可贊揚，真正實現(xiàn)個人價值。在獲得業(yè)務成就需求后，部分職工還表示環(huán)境對自我成長及發(fā)展也有一定積極作用。由此可見，在管理型人力資本工作及發(fā)展過程中，需要得到優(yōu)良外界環(huán)境的支持，也需要得到相關人士的賞識，并且要有充足管理知識以及管理信息的扶持。在迅速發(fā)展的社會背景下，諸多企業(yè)人才都非常看重財富自由，希望能用個人才華及付出的勞動來獲得金錢財富，以此支持自我提高，獲得更多資源，實現(xiàn)為自己“充電”的目標，這樣才能提高自我發(fā)展水準。

在調(diào)查過程中，我們不僅調(diào)查了管理型員工需求，還分析了管理型人力資本的關鍵方式，將結果融合分析，便可以進一步意識到部分企業(yè)是否針對內(nèi)部管理型人力資本需求展開針對性激勵方案，同時也可以發(fā)現(xiàn)管理型人力資本，是否對企業(yè)現(xiàn)有的激勵機制持有認可態(tài)度，而企業(yè)針對管理型人力資本的需求。對他們采用的激勵方式按平均頻數(shù)來看，針對金錢財富的激勵更多，而且集中體現(xiàn)在發(fā)放獎金和提薪上；其次是個人成長、業(yè)務成就、工作自主和環(huán)境支撐。其中，在環(huán)境支撐方面，存在顯著的激勵偏差，管理型人力資本普遍都期望自己擁有優(yōu)良的發(fā)展環(huán)境，并且這一需求值偏高，但是在企業(yè)現(xiàn)實的發(fā)展過程中，并為有關人才改善環(huán)境，明顯達不到其對環(huán)境的需求，這足以見得企業(yè)未曾按照管理型人力資本內(nèi)心渴望值，去激勵他們。

三、管理型人力資本激勵現(xiàn)狀及存在的問題分析

經(jīng)實踐顯示，我國管理型人力資本激勵現(xiàn)狀并不容樂觀，存在的問題主要如下所示：

(一)缺少物質(zhì)激勵，物質(zhì)激勵方式老套

目前，整體激勵手段缺少實效性，似乎僅以“加薪”為核心途徑，在住房及其他福利貨幣化與市場化情況下，并未相應的形成完善的福利制度。大多企業(yè)依舊實施職級工資制，工資大致包含職務工資、基本工資、級別工資、工齡工資以及津貼和獎金。事實上，這種工資結構非常不合理，未曾有效彰顯責酬相符原則。

(二)精神激勵止于表面形式

自古以來，我國非常看重精神激勵，提倡多做奉獻少獎勵，這便在一定程度上推翻了管理型人力資本概念，導致政治宣傳與教育嚴重脫離生活實際，耗費精力塑造的模范代表卻不能食人間煙火，完全喪失精神激勵效用。從形式上及表面上來看，這是一種精神激勵，但實則卻誤解了精神激勵內(nèi)涵，不僅起不到激勵作用，甚至還會造成負面影響。

(三)短期激勵與長期激勵均不足

一般來講，無論是年薪制，或者是發(fā)放獎金等獎勵，重點都在于當期經(jīng)營業(yè)績，這屬于短期激勵行為。這種短期激勵行為，頗受企業(yè)歡迎，但對于企業(yè)管理者來說，如果過度追求短期效益，則會嚴重影響企業(yè)未來發(fā)展。對于一些決策來說，若想確保其取得具體成效，則要在幾年之后才能實現(xiàn)。所以如果缺少長期激勵，則會嚴重損害企業(yè)出資人利益。事實上，股票期權及持股等激勵手段都屬于長期激勵方案，但因欠缺配套政策，還難以順利落實到底。

四、基于需求特征的管理型人力資本激勵建議

基于以上激勵現(xiàn)狀與需求特征的調(diào)查，我們得到企業(yè)并沒有根據(jù)管理型人力資本的當前需求進行激勵，筆者根據(jù)現(xiàn)狀調(diào)查的結果對管理型人力資本提出以下幾點建議：

(一)結合管理型人力資本崗位需求，重新為其優(yōu)化工作環(huán)境

在前面分析管理型人力資本具體需求時，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)他們非常渴望擁有輕松、安靜、和諧、不受外界干擾的工作環(huán)境，只有在這種環(huán)境下，他們才能保持心情愉悅，靈活決策與創(chuàng)造價值，與他人共同交流知識分享信息。為此，企業(yè)在保障硬件條件基礎上，還要促使職工構建一起學習、相互成長的環(huán)境，這種環(huán)境所帶來的激勵效用，明顯強于物質(zhì)激勵。

(二)立足人力資源管理角度展開職能管理

現(xiàn)如今，在企業(yè)發(fā)展過程中，人力資源管理占據(jù)著重要地位。有關人才在設計工作方案、培訓職工、評估績效以及優(yōu)化報酬體系等方面均發(fā)揮著一定價值。然而，現(xiàn)有的報酬設計是否滿足管理型人力資本內(nèi)在需求及外在需求，會直接影響心理滿足程度。所以企業(yè)在管理職工時，還要著重考慮這一方面。

(三)激勵效用最大化要求

對于企業(yè)內(nèi)部的職工展開激勵管理，這不僅能促進職工穩(wěn)定發(fā)展，還能幫助企業(yè)實現(xiàn)效益。眾所周知，管理型人力資本擁有大量的管理知識及管理創(chuàng)造力，這是促進企業(yè)發(fā)展的重要根源，企業(yè)迫切希望這些管理型人力資本能與企業(yè)創(chuàng)建密切的合作關系，用其知識服務企業(yè)發(fā)展，幫助企業(yè)源源不斷地創(chuàng)造收益。所以，在激勵這一類人才時，還要以長期激勵為主，這樣所取得的激勵效益才是最理想的。

(四)個性化要求

雖然要用個性化手段激勵管理型人力資本，但還是要充分考慮用人需求?？v觀管理型人力資本群體，由于年齡、崗位以及教育經(jīng)歷不同，所以他們對各方面的需求也在不同程度上有所差異。換言之，對于同一名管理型職工而言，因環(huán)境與時間的差異，在不同階段，其內(nèi)心也會產(chǎn)生不同的欲望。為此，就應保留“因人而異”的原則，在全面了解每一名職工真實訴求背景下，對其展開合理激勵。

(五)全面優(yōu)化薪酬福利制度

首先，可以采取拉開檔次的方式，在相同公司水平中創(chuàng)造出最高工資，但一定要保障高報酬者處于不斷變化的趨勢。其次，有關管理型人力資本薪資，應高于同行業(yè)平均水準。例如，華為集團一旦聘用高科技人才及技能型管理人才時，便會為該人才給予優(yōu)于同行業(yè)外企企業(yè)的薪資待遇，這便是留住人才的有效途徑。另外，也可以實時福利沉淀制度，以山東海信集團為例，在集團發(fā)展過程中，就恰到好處地應用了這一制度，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)理人在年薪上，呈階梯性差異特征，有人年薪十五萬，有人年薪五十五萬，同時這些人等年薪還可分為四塊，當年僅可拿出30%，其余的70%要進行沉淀，在五年后才可兌付。這也就意味著，如果有人想要提前離職，沉淀部分工資則不可全部拿走。

(六)可以采取股權激勵方式，保障人力資本享受企業(yè)收益分配

如果人力資本擁有了股權，其不需要出資，同樣還是會拿到企業(yè)的產(chǎn)權。人力資本是企業(yè)稀有資本，工資并不只是其唯一經(jīng)濟收益，資本報酬也屬于產(chǎn)權收益。為此，如果承認人力資本是特殊資本，則代表著承認其擁有產(chǎn)權。一般來講，人力資本參加企業(yè)收益分配，主要是通過兩種方式來實現(xiàn)的，一方面是工資報酬，主要體現(xiàn)在獎金、福利以及工資收入等；另一方面則是人力資本剩余索取利益，即資本利益以人力資本核心資本形態(tài)享受利益收益。例如，可以通過股票期權方式、期股獎勵方式、虛擬股票方式以及股票增值方式等。