論企業(yè)全面預(yù)算的問(wèn)題與措施

浙江大元泵業(yè)股份有限公司

引言

隨著改革開(kāi)放進(jìn)一步發(fā)展以及水利開(kāi)發(fā)，水泵行業(yè)從以前的供不應(yīng)求進(jìn)入供大于求的時(shí)代。同時(shí)，國(guó)家對(duì)環(huán)保及安全的重視日益加強(qiáng)，“低小散”企業(yè)已不復(fù)存在。雖然水泵行業(yè)并沒(méi)有進(jìn)入寡頭競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，但促使企業(yè)從曾經(jīng)的粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。全面預(yù)算的重要性日益突出，企業(yè)利用全面預(yù)算對(duì)資源進(jìn)行分配、控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)開(kāi)源節(jié)流。

一、全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

全面預(yù)算的作用不言而喻，但是很多企業(yè)在執(zhí)行中存在以下問(wèn)題導(dǎo)致效果不佳：

（一）預(yù)算編制內(nèi)容

年度預(yù)算工作已被廣泛使用，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)采用“自上而下，自下而上”相結(jié)合的參與式預(yù)算方式。每年年末公司成立預(yù)算小組，根據(jù)當(dāng)年實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，制定并下達(dá)次年預(yù)算指標(biāo)，如營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率等。在實(shí)際編制過(guò)程中，各部門(mén)為了完成預(yù)算工作而編制預(yù)算，沒(méi)有進(jìn)行實(shí)地調(diào)研與評(píng)估，逐項(xiàng)分析，而是以當(dāng)年實(shí)際發(fā)生額為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行簡(jiǎn)單編制。比如銷(xiāo)售部按照當(dāng)年實(shí)際銷(xiāo)售收入乘以固定增長(zhǎng)率作為次年預(yù)算指標(biāo)，同樣費(fèi)用也按此比例增幅，并沒(méi)考慮外部市場(chǎng)的變化以及內(nèi)部部門(mén)人員的增減變動(dòng)。這編制方法為增量預(yù)算，雖然簡(jiǎn)單，但無(wú)法真實(shí)體現(xiàn)預(yù)算要求。最終參與式預(yù)算流于形式，與傳統(tǒng)的權(quán)威式預(yù)算效果相差無(wú)幾。

同時(shí)，企業(yè)按照預(yù)算要求編制利潤(rùn)預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)部在匯總編制時(shí)，只是簡(jiǎn)單地對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總合并，并沒(méi)有認(rèn)真仔細(xì)去核對(duì)。例如同一個(gè)項(xiàng)目需要多個(gè)部門(mén)編制預(yù)算，但部門(mén)之間沒(méi)有進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，部分費(fèi)用多次編制，這無(wú)形中造成預(yù)算松弛。

另外，水泵行業(yè)存在明顯的銷(xiāo)售淡旺季。國(guó)外市場(chǎng)情況與國(guó)內(nèi)類(lèi)似，只是旺季的時(shí)間些許不同，這導(dǎo)致一個(gè)自然年度中存在幾個(gè)月需求特別旺盛，幾個(gè)月市場(chǎng)低迷。按照傳統(tǒng)的預(yù)算方法，財(cái)務(wù)部將月度平均指標(biāo)作為參考值與實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)算分析。這導(dǎo)致月度指標(biāo)跟實(shí)際指標(biāo)偏離很大，沒(méi)有任何的參考價(jià)值。

（二）不投入長(zhǎng)期資產(chǎn)，在乎短期利益

一般情況下，公司為了保持管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性以及發(fā)展的延續(xù)性，中層管理干部的年終獎(jiǎng)金占比百分比一般職工的高很多，有時(shí)候會(huì)超過(guò)一半。在公司下達(dá)年度預(yù)算指標(biāo)時(shí)，每個(gè)中層管理者優(yōu)先考慮自身的利益，而不是公司的整體利益。為了能夠滿(mǎn)足年度預(yù)算考核指標(biāo)，其在編制年度預(yù)算中盡可能多報(bào)各項(xiàng)費(fèi)用，例如培訓(xùn)費(fèi)、自動(dòng)化設(shè)備投資、新產(chǎn)品研發(fā)等。在日常管理中，部門(mén)負(fù)責(zé)人想方設(shè)法減少長(zhǎng)期投入費(fèi)用或者延后投資時(shí)間，從而使得本部門(mén)當(dāng)年實(shí)際費(fèi)用相對(duì)較少，達(dá)到預(yù)算要求，最終獲得豐厚的年終獎(jiǎng)金。其結(jié)果最終影響公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，失去競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）考核機(jī)制失效

大多數(shù)公司雖然按照要求都編制月度、年度預(yù)算報(bào)表，在執(zhí)行過(guò)程中卻存在對(duì)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督和結(jié)果考核不到位的兩大現(xiàn)象。

第一，預(yù)算監(jiān)督不到位的主要原因是信息傳遞的速度與效率低。目前所有企業(yè)都使用ERP軟件進(jìn)行財(cái)務(wù)核算。然而，大多數(shù)企業(yè)基本手工或者利用辦公軟件編制預(yù)算報(bào)表，并沒(méi)有跟EPR系統(tǒng)連接，存在編制效率低下、數(shù)據(jù)脫節(jié)、邏輯順序不對(duì)等情況。企業(yè)在編制月度財(cái)務(wù)報(bào)表后，需要手工編制預(yù)算報(bào)表再進(jìn)行差異對(duì)比、分析。這過(guò)程耗時(shí)長(zhǎng)、分析難度大，嚴(yán)重影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。

第二，結(jié)果考核不到位的原因分客觀(guān)和主觀(guān)兩大方面?？陀^(guān)因素又分為外部原因和內(nèi)部原因。

隨著社會(huì)分工更加精細(xì)化以及規(guī)模化生產(chǎn)，企業(yè)不再是以往全鏈條生產(chǎn)，而是自身掌握部分核心工序，將不重要的或者附加值低的工序外包。因此，外部環(huán)境的變化影響預(yù)算目標(biāo)的制定和執(zhí)行的準(zhǔn)確性的程度越來(lái)越高。例如很多公司喜歡用采購(gòu)總金額考核作為采購(gòu)部考核指標(biāo)。實(shí)際上整臺(tái)水泵生產(chǎn)成本的一半以上由金屬組成，如鐵、鋁、銅等，金屬每日價(jià)格隨市場(chǎng)變動(dòng)，企業(yè)根本沒(méi)有定價(jià)權(quán)。由于國(guó)家政策、匯率變動(dòng)等因素，次年金屬價(jià)格可能漲價(jià)幅度過(guò)大，間接影響采購(gòu)成本及生產(chǎn)成本，導(dǎo)致無(wú)法達(dá)到預(yù)算要求；反之亦然。因此，采購(gòu)金額作為考核指標(biāo)是不適宜，效果不佳。

民營(yíng)企業(yè)中高層的變動(dòng)較為頻繁。新官上任三把火，部門(mén)調(diào)整、經(jīng)營(yíng)方向變動(dòng)也會(huì)影響預(yù)算的執(zhí)行。部分部門(mén)因資源不到位、人員調(diào)整導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)無(wú)法達(dá)到，影響年終考核及年終獎(jiǎng)發(fā)放。無(wú)形中導(dǎo)致各級(jí)負(fù)責(zé)人在編制中或多或少增加預(yù)算額度，造成預(yù)算松弛。

主觀(guān)的因素主要在于公司層面考慮人員的穩(wěn)定性，擔(dān)心管理團(tuán)隊(duì)的變動(dòng)影響公司日常經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。一旦部分人員考核指標(biāo)沒(méi)有達(dá)到時(shí)，高層取消當(dāng)初制定的考核辦法，仍足額發(fā)放獎(jiǎng)金。這導(dǎo)致管理層越來(lái)越不重視預(yù)算編制工作，長(zhǎng)此以往，預(yù)算最終失去其本身的意義。

二、完善全面預(yù)算管理的措施

（一）精細(xì)化預(yù)算

由于參與式預(yù)算方式是目前較為合理的預(yù)算方式，為了提升預(yù)算準(zhǔn)確性和有效性，只需要對(duì)預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行精細(xì)化編制，預(yù)算編制步驟如下：

銷(xiāo)售部作為企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)部門(mén)，銷(xiāo)售預(yù)算是所有預(yù)算的基礎(chǔ)。一旦銷(xiāo)售預(yù)算指標(biāo)確認(rèn)，它將作為其他預(yù)算的參考依據(jù)。銷(xiāo)售部以產(chǎn)品型號(hào)類(lèi)別統(tǒng)計(jì)當(dāng)年產(chǎn)品實(shí)際銷(xiāo)售數(shù)量，結(jié)合公司次年?duì)I業(yè)收入指標(biāo)進(jìn)行系數(shù)相乘計(jì)算預(yù)算銷(xiāo)量。銷(xiāo)售單價(jià)考慮當(dāng)年實(shí)際平均單價(jià)，再結(jié)合市場(chǎng)變化及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等因素，換算出次年既定預(yù)算單價(jià)，外貿(mào)部門(mén)還需要考慮匯率變動(dòng)，即預(yù)算銷(xiāo)售額=當(dāng)年實(shí)際銷(xiāo)量×（1+增長(zhǎng)率）×當(dāng)年實(shí)際平均單價(jià)×（1+系數(shù)）×（1+匯率變動(dòng)系數(shù)）。接著，銷(xiāo)售部根據(jù)銷(xiāo)售淡旺季將年度銷(xiāo)售額合理分配到月度，而不是平均分?jǐn)?，編制月度銷(xiāo)售預(yù)算表。然后，銷(xiāo)售部根據(jù)銷(xiāo)售預(yù)算表編制月度銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算表。銷(xiāo)售人員薪酬、運(yùn)輸費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)可采用增量預(yù)算法，因?yàn)橥ㄟ^(guò)歷年經(jīng)驗(yàn)表明，這些費(fèi)用與銷(xiāo)售金額成正向關(guān)系。廣告費(fèi)、展會(huì)費(fèi)等銷(xiāo)售費(fèi)用則采用零基預(yù)算法，判斷其是否發(fā)生受公司戰(zhàn)略方針影響。兩種預(yù)算法相結(jié)合既能節(jié)省大量的編制時(shí)間，也能大幅度提高預(yù)算的準(zhǔn)確性。

生產(chǎn)部門(mén)先結(jié)合當(dāng)年年末實(shí)際庫(kù)存，考慮次年的安全庫(kù)存及生產(chǎn)周期，制定產(chǎn)成品庫(kù)存量。再根據(jù)銷(xiāo)售部提供的銷(xiāo)售預(yù)算表，制定每月的生產(chǎn)量預(yù)算表，即當(dāng)月預(yù)算生產(chǎn)量=月初庫(kù)存量+預(yù)算銷(xiāo)售量-月末庫(kù)存量。同時(shí)，生產(chǎn)部門(mén)編制人工使用預(yù)算表、制造費(fèi)用預(yù)算表、設(shè)備投資表等。另外，在編制長(zhǎng)期資產(chǎn)投資與研發(fā)投資預(yù)算時(shí)，各項(xiàng)數(shù)據(jù)單獨(dú)填寫(xiě)，便于后期計(jì)算和審核。

職能部門(mén)根據(jù)公司既定指標(biāo)分解，編制本部門(mén)的年度費(fèi)用預(yù)算表，包含職工薪酬、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)等。職能部門(mén)的費(fèi)用發(fā)生具有規(guī)律性，可以參考去年同期。另外，負(fù)責(zé)人在編制中需要將當(dāng)年發(fā)生的，但次年不再發(fā)生的費(fèi)用剔除，還考慮次年發(fā)生的大額專(zhuān)項(xiàng)費(fèi)用及時(shí)間。

職工薪酬費(fèi)用除了員工日常工資之外，還包括五險(xiǎn)一金、年終獎(jiǎng)、節(jié)日福利、各項(xiàng)補(bǔ)貼等。因此，各部門(mén)、車(chē)間編制本級(jí)職工人員表后交至人力資源部進(jìn)行二次編制。人力資源部對(duì)各級(jí)進(jìn)行審核，審查人員是否定崗定編，防止超編、少編現(xiàn)象。之后，人力資源部考慮五險(xiǎn)一金政策變動(dòng)、增幅比例等系列因素，完善次年各部門(mén)、車(chē)間預(yù)算職工薪酬費(fèi)用。

財(cái)務(wù)部在各部門(mén)、車(chē)間上交預(yù)算表時(shí)逐項(xiàng)審核，是否存在預(yù)算多報(bào)、重復(fù)現(xiàn)象。核對(duì)無(wú)誤后，依次編制產(chǎn)品成本預(yù)算表、對(duì)外投資預(yù)算表等，最后匯編成利潤(rùn)預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表、所有者權(quán)益變動(dòng)預(yù)算表。

（二）考核指標(biāo)的設(shè)定

在管理學(xué)中，明確說(shuō)明任何管理手段抵擋不了人性，只能引導(dǎo)人性。一旦管理方法違背人性，任何事情事倍功半。

要想實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，比如行業(yè)地位、市場(chǎng)占有率等，人力資源部設(shè)定常規(guī)的短期指標(biāo)，例如銷(xiāo)售增長(zhǎng)率，費(fèi)用金額、人員流失率，也需要考慮長(zhǎng)期指標(biāo)，如研發(fā)費(fèi)用占比率、固定資產(chǎn)投資額、技改費(fèi)用等。在設(shè)定考核指標(biāo)過(guò)程中，人力資源部考慮指標(biāo)是否具有量化、可控制、考核性。

（1）定性指標(biāo)受人為因素影響大，執(zhí)行人員因看法角度不同導(dǎo)致結(jié)果不同，也無(wú)法評(píng)判是否達(dá)標(biāo)。因此，定量指標(biāo)才能公正地反映全面預(yù)算的執(zhí)行情況。

（2）考核內(nèi)容是否由相關(guān)部門(mén)控制。例如房屋折舊費(fèi)、軟件使用費(fèi)等的發(fā)生時(shí)間、金額完全不受使用部門(mén)控制，采購(gòu)單價(jià)部分受采購(gòu)部控制。人力資源將廠(chǎng)房使用面積、加工費(fèi)等作為考核指標(biāo)，考核結(jié)果更加有效。

同時(shí)，人力資源部在制定年度管理團(tuán)隊(duì)薪酬考核辦法時(shí)，可以提前研發(fā)部門(mén)、工藝部門(mén)、生產(chǎn)車(chē)間等充分溝通，提高長(zhǎng)期指標(biāo)考核比重。通過(guò)薪酬計(jì)劃引導(dǎo)下，管理人員兼顧短期與長(zhǎng)期發(fā)展，與公司整體利益保持一致。另外，長(zhǎng)期投資是連續(xù)投入，耗費(fèi)時(shí)間可能長(zhǎng)達(dá)多年，高層需對(duì)資源配置計(jì)劃進(jìn)行承諾，增加戰(zhàn)略落地的成功率。

最后，公司樹(shù)立考核制度的權(quán)威性，即使當(dāng)年出現(xiàn)高層變動(dòng)，也不得隨意變更預(yù)算。如果出現(xiàn)調(diào)整，需要與相關(guān)部門(mén)協(xié)商確認(rèn)。嚴(yán)格按照?qǐng)?zhí)行結(jié)果發(fā)放獎(jiǎng)金，激發(fā)負(fù)責(zé)人完成指標(biāo)任務(wù)的能動(dòng)性。良好的考核指標(biāo)幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才，形成人才梯隊(duì)，完成發(fā)展內(nèi)循環(huán)。

（三）信息化建設(shè)

在工業(yè)4.0以及“中國(guó)制造2025”建設(shè)的大背景下，企業(yè)需要開(kāi)發(fā)全面預(yù)算系統(tǒng)。全面預(yù)算系統(tǒng)按照公司組架構(gòu)、業(yè)務(wù)屬性等分為采購(gòu)預(yù)算、銷(xiāo)售預(yù)算等，更有效地對(duì)各部門(mén)進(jìn)行考核。通過(guò)與ERP財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接，各負(fù)責(zé)人實(shí)時(shí)獲得預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)。同時(shí)，當(dāng)財(cái)務(wù)報(bào)表完成后，系統(tǒng)能自動(dòng)轉(zhuǎn)換成管理報(bào)表，大大縮減時(shí)間，并及時(shí)反映各部門(mén)當(dāng)月、當(dāng)季經(jīng)營(yíng)情況。

企業(yè)依托信息化發(fā)展，建立以財(cái)務(wù)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，采購(gòu)、品質(zhì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、人力系統(tǒng)為輔的信息生態(tài)鏈，消除信息孤島與不對(duì)稱(chēng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。

結(jié)語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)在全面預(yù)算管理中，不斷地完善各項(xiàng)機(jī)制，解決出現(xiàn)的問(wèn)題，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。