建筑企業(yè)施工總承包模式財(cái)務(wù)管理的新思考

朱曉東 云南省建設(shè)投資控股集團(tuán)有限公司

引言

建筑總承包項(xiàng)目，在具體運(yùn)營(yíng)之際，因管理流程與成本控制等存在一定差異，導(dǎo)致項(xiàng)目利潤(rùn)不同，經(jīng)濟(jì)效益也會(huì)存在差別。對(duì)于工程項(xiàng)目管理工作而言，財(cái)務(wù)管理是重要內(nèi)容，主要以提升企業(yè)項(xiàng)目效益為核心，屬于集合總承包工程項(xiàng)目資金運(yùn)動(dòng)管理、成本控制及其他業(yè)務(wù)管理為一體的綜合性管理工作。為此，正式推進(jìn)財(cái)務(wù)管理任務(wù)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范，便是提升企業(yè)項(xiàng)目利潤(rùn)的有效途徑，也是建筑企業(yè)總承包項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的重中之重，應(yīng)引起建筑企業(yè)高度重視。

一、建筑企業(yè)施工總承包模式財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析

(一)預(yù)算編制財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱

現(xiàn)階段，因財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，導(dǎo)致部分建筑企業(yè)總承包項(xiàng)目在落實(shí)預(yù)算編制工作時(shí)，缺少充足的財(cái)務(wù)人員，且所參與的財(cái)務(wù)人員整體素養(yǎng)偏低。另外，由于部分預(yù)算編制人員并不了解財(cái)務(wù)管理知識(shí)，難以針對(duì)建筑企業(yè)施工總承包項(xiàng)目成本利潤(rùn)展開(kāi)估算，致使項(xiàng)目施工過(guò)程中頻頻暴露各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(二)預(yù)算執(zhí)行力稍弱

建筑企業(yè)總承包施工項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)，由于匱乏預(yù)算監(jiān)督機(jī)制，在項(xiàng)目完工后，關(guān)于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，缺少正統(tǒng)的分析及正確評(píng)價(jià)。同時(shí)，未曾有機(jī)結(jié)合考評(píng)與預(yù)算管理目標(biāo)，致使結(jié)果與預(yù)算管理預(yù)期目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，僅僅止步于表面形式，資金使用情況呈現(xiàn)無(wú)序化特點(diǎn)，嚴(yán)重拉低了項(xiàng)目成本效益[1]。

(三)合同簽訂雙方地位不均衡

在建筑企業(yè)總承包合同簽訂時(shí)，業(yè)主參照合同約定支付項(xiàng)目資金。在整個(gè)簽訂合同的過(guò)程中，業(yè)主占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。在具體約定財(cái)務(wù)結(jié)算條款時(shí)，無(wú)論是付款方式、付款時(shí)間，亦或者違約賠償款項(xiàng)，都更傾向于關(guān)注業(yè)主一方的利益，進(jìn)而導(dǎo)致承包方利益受損。在具體回收進(jìn)度款以及財(cái)務(wù)結(jié)算時(shí)，極易受到業(yè)主一方的制約，導(dǎo)致項(xiàng)目承包方一度陷入被動(dòng)境遇。

(四)財(cái)務(wù)信息傳遞缺少時(shí)效性

建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理位于項(xiàng)目信息管理的末端，業(yè)務(wù)部門(mén)報(bào)賬手續(xù)不及時(shí)，存在滯后性，便會(huì)導(dǎo)致整體財(cái)務(wù)信息的傳遞過(guò)于滯后，不利于相關(guān)決策人員及時(shí)做出精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)決策，直接影響建筑企業(yè)總承包項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策結(jié)果與實(shí)效性。

(五)資金管理水平不高

建筑企業(yè)在發(fā)展時(shí)，極易遭受外部市場(chǎng)波動(dòng)趨勢(shì)的影響，進(jìn)而為材料成本控制以及設(shè)備成本控制等增添不必要的負(fù)擔(dān)。同時(shí)，隨著現(xiàn)場(chǎng)施工條件不斷變化，還會(huì)產(chǎn)生一部分額外支出。如果未曾高效執(zhí)行財(cái)務(wù)管理工作以及監(jiān)督財(cái)務(wù)管理動(dòng)態(tài)，則會(huì)導(dǎo)致建筑企業(yè)資金管理異常無(wú)序。企業(yè)管理人員在制定財(cái)務(wù)管理考核指標(biāo)時(shí)，過(guò)度關(guān)注收入性指標(biāo)以及利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，從而忽視了資金計(jì)劃指標(biāo)、現(xiàn)金流量指標(biāo)等，最終導(dǎo)致建筑企業(yè)資金管理水準(zhǔn)大打折扣。

二、建筑企業(yè)總承包模式中財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)分析

(一)可行性研究階段風(fēng)險(xiǎn)

在建筑企業(yè)正式進(jìn)行總承包項(xiàng)目前期，尤其是招標(biāo)階段以及投標(biāo)階段，普遍鮮有財(cái)務(wù)人員切實(shí)參與項(xiàng)目預(yù)算編制工作。同時(shí)，因預(yù)算編制部門(mén)人員并不具備完善的財(cái)務(wù)管理知識(shí)，在預(yù)算編制以及處理報(bào)價(jià)工作時(shí)，未曾全面考慮市場(chǎng)環(huán)境以及經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化情況，并且還忽略了原材料價(jià)格上漲因素、人工費(fèi)用因素以及融資成本變化因素等。此外，在項(xiàng)目投標(biāo)時(shí)，一些工作人員為了增加中標(biāo)概率，而刻意壓低報(bào)價(jià)。建筑企業(yè)總承包項(xiàng)目，普遍是固定總價(jià)合同，如果原材料價(jià)格逐步上漲，則會(huì)導(dǎo)致整體成本上升，最終減少項(xiàng)目利潤(rùn)，甚至極有可能導(dǎo)致建筑企業(yè)面臨虧損、破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。

(二)合同簽訂階段風(fēng)險(xiǎn)

在法律層面來(lái)看，簽訂合同的雙方具有平等法律地位，但隨著建筑行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)日益激烈，“買(mǎi)方”始終在建筑市場(chǎng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，業(yè)主在約定合同付款進(jìn)度、方式、結(jié)算期限以及違約賠償諸多事項(xiàng)時(shí)，常以自身利益為落腳點(diǎn)[2]。為了轉(zhuǎn)移市場(chǎng)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主普遍會(huì)要求簽訂“固定造價(jià)合同”又或者需要承包方支付一些履約保證金。在這種情況下，一些建筑企業(yè)為了能立即簽訂合同，在簽訂合同時(shí)，均會(huì)附帶一些不公平條款，格外關(guān)注項(xiàng)目利潤(rùn)與總價(jià)款，從而開(kāi)始忽略資金支付條款，最終增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概率。

(三)項(xiàng)目實(shí)施階段風(fēng)險(xiǎn)

1.資金管理風(fēng)險(xiǎn)

眾所周知，建筑施工企業(yè)入業(yè)門(mén)檻不高，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，施工發(fā)包方及承包方施工處于不平等的地位。建設(shè)承包施工方為了迅速搶占市場(chǎng)份額，以及增強(qiáng)生存實(shí)力，通常會(huì)墊資施工。然而，如若長(zhǎng)期墊資施工，勢(shì)必會(huì)喪失先期墊資時(shí)本應(yīng)獲得的收益，造成墊資損失。在具體實(shí)踐時(shí)，若施工發(fā)包方未按照具體結(jié)算進(jìn)度支付工程款，墊資則會(huì)變成“工程欠款”，增強(qiáng)施工企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)，并帶來(lái)一定債務(wù)。因建筑項(xiàng)目自身特點(diǎn)，體量規(guī)模大，施工周期長(zhǎng)，需要大量資金，且整條資金管理鏈相對(duì)長(zhǎng)一些[3]。在實(shí)際施工項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)，如果出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更、拖欠工程款及施工進(jìn)度滯后等問(wèn)題，均會(huì)加劇財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。

2.成本管理風(fēng)險(xiǎn)

成本管理，是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，需要涉及諸多工序，建筑企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)成員都應(yīng)積極參與其中，從項(xiàng)目初期就要加強(qiáng)預(yù)測(cè)。到項(xiàng)目執(zhí)行及完工后的每一階段，都要做好及時(shí)的評(píng)價(jià)與反饋。每一環(huán)節(jié)都直接關(guān)乎項(xiàng)目管理質(zhì)量的高低，在具體實(shí)施項(xiàng)目時(shí)，難以避免地會(huì)受各種各樣因素的影響，進(jìn)而增加工程項(xiàng)目進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量保障風(fēng)險(xiǎn)及成本風(fēng)險(xiǎn)。如果不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、抑制風(fēng)險(xiǎn)，則會(huì)導(dǎo)致建筑企業(yè)出現(xiàn)成本支出無(wú)序以及項(xiàng)目異常虧損等問(wèn)題，嚴(yán)重?fù)p害建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

(四)項(xiàng)目完工階段風(fēng)險(xiǎn)

在建筑企業(yè)施工總承包項(xiàng)目結(jié)束后，如若未及時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目變更以及材料更換等文件、結(jié)算材料等，則會(huì)導(dǎo)致工程結(jié)算制度有所滯后，無(wú)法及時(shí)收回工程款，進(jìn)而增加企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。參照合同規(guī)定，在完成總承包項(xiàng)目后，業(yè)主需要支付百分之九十的工程總價(jià)款，在結(jié)束竣工驗(yàn)收后，繼續(xù)支付百分之五的款項(xiàng)，余下的百分之五則屬于工程質(zhì)量保證金。伴隨時(shí)間不斷推移，業(yè)主極有可能變更，或者出現(xiàn)項(xiàng)目部撤銷(xiāo)等問(wèn)題，這也就促使聯(lián)系債務(wù)繼承者的難度逐步增加，就算債務(wù)繼承者并不否認(rèn)所欠債務(wù)，但仍需要提供大量的取證資料，追回剩余工程款可謂是遙遙無(wú)期。

三、建筑企業(yè)總承包模式中財(cái)務(wù)管理措施探討

(一)優(yōu)化工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理體系

1.完善財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制

創(chuàng)建完備的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，明確財(cái)務(wù)管理內(nèi)容及要求，以確保各級(jí)管理者都能清楚意識(shí)到財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中每一環(huán)節(jié)都應(yīng)完成哪些財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，制定詳細(xì)的財(cái)務(wù)管理規(guī)范及流程，保障所有財(cái)務(wù)管理人員都能在管理層正確帶領(lǐng)下，逐步落實(shí)財(cái)務(wù)管理計(jì)劃。

2.加強(qiáng)資金管理及其使用率

在強(qiáng)化資金管理時(shí)，首要任務(wù)就是改變資金管理意識(shí)，增強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。如今，在建筑施工環(huán)境下，整體競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)愈演愈烈，企業(yè)管理人員不可盲目低價(jià)競(jìng)標(biāo)，而要關(guān)注產(chǎn)值及項(xiàng)目利潤(rùn)，結(jié)合現(xiàn)金流量現(xiàn)狀，完善投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，全方位考慮風(fēng)險(xiǎn)成本，并進(jìn)一步調(diào)查與評(píng)估業(yè)主履約能力、業(yè)主資信情況及業(yè)主資金狀態(tài)等，避免在進(jìn)行施工項(xiàng)目時(shí)承擔(dān)現(xiàn)金流量損失風(fēng)險(xiǎn)。其次，要增強(qiáng)資金管理可控性，重視支付風(fēng)險(xiǎn)及流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，將現(xiàn)金流量管理貫穿于建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理的每一環(huán)節(jié)。最后，要加強(qiáng)資金集中管理，切實(shí)提高資金使用效率。前面已經(jīng)提到過(guò)，建筑施工企業(yè)資金管理鏈條偏長(zhǎng)，資金占用時(shí)間相對(duì)久一些，企業(yè)資金管理過(guò)程具有分散性特點(diǎn)，所以展開(kāi)集中式資金管理尤為重要，這是整合企業(yè)存量資金的有效方法[4]。通過(guò)統(tǒng)一的調(diào)度與籌劃，可有效控制資金使用成本，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金效益最大化目標(biāo)，提高企業(yè)資金整體運(yùn)作的效率。

(二)保障信息傳遞及時(shí)性及精準(zhǔn)性

建筑企業(yè)施工總承包項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)過(guò)程，實(shí)則是不斷傳遞信息及完善信息的過(guò)程。在實(shí)際施工之際，需要精準(zhǔn)收集、處理、傳遞與應(yīng)用各種信息，以確保企業(yè)能及時(shí)做出正確決策，搶占更多項(xiàng)目。隨著建筑市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，信息傳遞及時(shí)性與準(zhǔn)確性，就顯得極其關(guān)鍵了。所以，企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)要定期收集業(yè)務(wù)材料采購(gòu)費(fèi)用、信息設(shè)計(jì)費(fèi)用、信息竣工結(jié)算信息等，針對(duì)相關(guān)信息進(jìn)行全面計(jì)算分析，并做出評(píng)價(jià)，形成可靠的項(xiàng)目成本管理依據(jù)[5]。

(三)強(qiáng)化ERP企業(yè)信息共享系統(tǒng)建設(shè)

首先，要?jiǎng)?chuàng)建動(dòng)態(tài)的工作流程，結(jié)合建筑企業(yè)業(yè)務(wù)情況，完善ERP系統(tǒng)部署。建成高效且統(tǒng)一運(yùn)行的組織結(jié)構(gòu)，有效整合建筑企業(yè)資源，合理配置與利用資源，以便切實(shí)增強(qiáng)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率，精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)流程。其次，加強(qiáng)事先計(jì)劃以及事中控制，通過(guò)ERP系統(tǒng)一體化管理建筑企業(yè)業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)，高效收集財(cái)務(wù)信息，共享相關(guān)信息，應(yīng)用數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析管理風(fēng)險(xiǎn)，判斷管理風(fēng)險(xiǎn)，以便有效改善企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。最后，使用ERP系統(tǒng)嚴(yán)格控制項(xiàng)目成本管理工作，逐一分解成本控制計(jì)劃、任務(wù)、目標(biāo)及措施，將具體內(nèi)容落實(shí)到具體部門(mén)及個(gè)人身上，并定期考核與評(píng)價(jià)各環(huán)節(jié)業(yè)績(jī)，以便有效完成預(yù)期目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)高效控制成本的預(yù)期效果。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，建筑企業(yè)施工總承包模式狀況相對(duì)復(fù)雜，存在諸多風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，這就增加了項(xiàng)目整體財(cái)務(wù)管理難度。所以，建筑企業(yè)應(yīng)格外關(guān)注自身財(cái)務(wù)管理工作，拓展財(cái)務(wù)管理思路與方式，不斷完善財(cái)務(wù)信息共享系統(tǒng)與財(cái)務(wù)管理機(jī)制，以保障建筑總承包項(xiàng)目健康運(yùn)營(yíng)及發(fā)展。