如何避免管理層級(jí)間的沖突

王 山 陜西糧農(nóng)集團(tuán)有限責(zé)任公司

A是一家大型集團(tuán)型企業(yè)總部運(yùn)營(yíng)管理部的部門(mén)經(jīng)理，35歲左右，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，干過(guò)生產(chǎn)、跑過(guò)銷(xiāo)售，屬于那種從基層一步一步干出來(lái)的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。集團(tuán)有二三級(jí)分子公司和下屬單位五六十家，幾萬(wàn)名員工，在外人看來(lái)A屬于年輕有為、事業(yè)有成，未來(lái)也肯定前程似錦、前途光明。由于工作需要，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的接觸和了解，大家就熟絡(luò)起來(lái)，對(duì)工作中的抱怨和牢騷多了起來(lái)。首先是工作時(shí)間長(zhǎng)、強(qiáng)度大，周末不能休息，經(jīng)常熬夜，都好多年了，晚上睡不著，焦慮失眠，家里顧不上，生活品質(zhì)得不到提升；其次是主管領(lǐng)導(dǎo)管的細(xì)、管得嚴(yán)，做什么事都像提線木偶，缺少工作過(guò)程中的成就感；最后是整個(gè)部門(mén)疲于應(yīng)付、相互博弈，形式主義嚴(yán)重，甚至集團(tuán)內(nèi)部各職能各層級(jí)皆是如此。

一、管理層級(jí)間的沖突問(wèn)題分析

這種問(wèn)題是否是普遍存在？對(duì)于企業(yè)和員工的傷害是否特別嚴(yán)重？如何有效解決和避免？出于對(duì)組織管理實(shí)踐的興趣和好奇心，覺(jué)得有必要深入思考和厘清這個(gè)問(wèn)題。

首先對(duì)另一方做個(gè)簡(jiǎn)單介紹，領(lǐng)導(dǎo)B是A的主管副總，管理專(zhuān)業(yè)科班出身，在外企待過(guò)很多年。日常工作中提到最多的要求就是系統(tǒng)思考，且事無(wú)巨細(xì)，要求什么事情都要先做計(jì)劃，目標(biāo)、原則、過(guò)程分解與控制、要求和責(zé)任主體、過(guò)程監(jiān)督和事后總結(jié)、反饋與優(yōu)化等等不一而足，全部要在計(jì)劃中體現(xiàn)，而且反復(fù)論證計(jì)劃的可行性，每天還要對(duì)計(jì)劃每一條的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查評(píng)審、分析總結(jié)、進(jìn)度調(diào)整等等。

而該部門(mén)經(jīng)理A則是從業(yè)務(wù)一線一步步辛苦的晉升至集團(tuán)部門(mén)經(jīng)理的崗位，憑良好的業(yè)績(jī)獲取組織和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，他認(rèn)為工作首先是圍繞既定目標(biāo)展開(kāi)，至于過(guò)程就看個(gè)人能力了，關(guān)鍵是要有決心，其次還要會(huì)整合資源和執(zhí)行到位。那些計(jì)劃什么的都是應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)的或者事后寫(xiě)總結(jié)報(bào)告時(shí)參考的，僅僅是告訴領(lǐng)導(dǎo)我有工作思路能把它做好而已，沒(méi)啥實(shí)際用處。

上述只是現(xiàn)象，你聽(tīng)兩邊好像都有道理，其實(shí)根源在于對(duì)事情理解上有差異。首先，對(duì)于工作理解有差異，領(lǐng)導(dǎo)B具有使命感，總想著工作不僅要把工作做到位，關(guān)鍵是人員還能得到成長(zhǎng)，這就使得想把他認(rèn)為對(duì)的東西和工具方法你也要那么做：比如每日工作計(jì)劃要系統(tǒng)思考、要任何一個(gè)工作內(nèi)容，甚至動(dòng)作在計(jì)劃中體現(xiàn)，還要在計(jì)劃中預(yù)測(cè)過(guò)程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并列出應(yīng)對(duì)措施，甚至是預(yù)案，領(lǐng)導(dǎo)的理解是這不僅僅是為了保證工作目標(biāo)的達(dá)成，更是為了讓你學(xué)到這樣一套管理方法和工具。

而下屬A則是這樣理解：首先，工作本來(lái)就很多，時(shí)間精力不夠用，這是在折騰，而且領(lǐng)導(dǎo)在不斷地展現(xiàn)一種優(yōu)越感，心理層面就有抵觸，而且計(jì)劃涉及的內(nèi)容那么多、那么細(xì)，真的效果就好嘛？工作不僅僅是按部就班、嚴(yán)格執(zhí)行計(jì)劃，還要有過(guò)程中的創(chuàng)新以及員工的自主性在里面扮演很重要的角色，所以就認(rèn)為這種形式本來(lái)就是領(lǐng)導(dǎo)在刷存在感，雖然表面上還在做計(jì)劃，但是心里已經(jīng)有深深的抵觸，使得計(jì)劃水平不高、預(yù)見(jiàn)性也不強(qiáng)。如此領(lǐng)導(dǎo)會(huì)認(rèn)為能力還不行，不能放手讓他干，計(jì)劃摳得更細(xì)，如此反復(fù)，進(jìn)入了目前的一種惡性循環(huán)的狀態(tài)和局面。

二、管理層級(jí)間的沖突問(wèn)題的特點(diǎn)

類(lèi)似的問(wèn)題在組織里面是否普遍存在呢？經(jīng)過(guò)梳理這些年的管理咨詢實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象并不鮮見(jiàn)，普遍存在如下特點(diǎn)：

首先這對(duì)矛盾的主體分別具有如下特征：領(lǐng)導(dǎo)具有很強(qiáng)的使命感，急切希望員工成長(zhǎng)，為企業(yè)培育人才，幫助員工提升能力，且關(guān)注過(guò)程大于關(guān)注結(jié)果，強(qiáng)調(diào)過(guò)程的合理性；而下屬一般具有較強(qiáng)的危機(jī)感，非常迫切想在規(guī)定的時(shí)限完成工作任務(wù)；關(guān)注目標(biāo)達(dá)成大于關(guān)注過(guò)程，強(qiáng)調(diào)工作的實(shí)效性。

舉個(gè)在企業(yè)中非常普遍的例子：由于有員工反映某一制度存在問(wèn)題，運(yùn)行不暢，老板決定由該部門(mén)對(duì)制度進(jìn)行優(yōu)化和修訂，一個(gè)禮拜后上領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)議討論并下發(fā)實(shí)施，領(lǐng)導(dǎo)要求做一個(gè)針對(duì)該項(xiàng)任務(wù)的工作計(jì)劃，下屬欣然領(lǐng)命，一日內(nèi)提交第一版本，其核心內(nèi)容如下：目標(biāo)是對(duì)xx制度進(jìn)行修訂，參與主體有哪些部門(mén)和崗位，時(shí)間跨度從xx月xx日至xx月xx日。領(lǐng)導(dǎo)反饋：太粗糙了，沒(méi)有可行性，看不出該計(jì)劃是否合理，要求予以細(xì)化，即首先要明確修訂制度的目的和意義，然后對(duì)制度內(nèi)容進(jìn)行有效評(píng)估，明確這個(gè)修訂任務(wù)的工作量，然后再明確參與主體和具體的時(shí)間安排。下屬領(lǐng)命后去細(xì)化計(jì)劃，兩天后提交第二版本的計(jì)劃，核心內(nèi)容基本在原有計(jì)劃的基礎(chǔ)上，加上了領(lǐng)導(dǎo)的要求，即列出修訂制度的目的和意義5條，制度內(nèi)容存在的問(wèn)題12條，召集相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)計(jì)劃三天內(nèi)完成對(duì)23個(gè)條款的修訂，并明確了責(zé)任主體和分工。拿著這份計(jì)劃信心滿滿地提交，領(lǐng)導(dǎo)回復(fù)：尚需要調(diào)整，主要是缺少系統(tǒng)性的思維，為什么沒(méi)有明確修訂過(guò)程中的可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，修訂的質(zhì)量是否有衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于相關(guān)責(zé)任部門(mén)和崗位是否有過(guò)程控制和監(jiān)督，是否有獎(jiǎng)罰措施？這些內(nèi)容不明確，如何保證工作高效、有序完成，還需要進(jìn)一步完善計(jì)劃。這是下屬幾乎是憤然領(lǐng)命，又用了兩天將上述內(nèi)容進(jìn)行了完善，這是計(jì)劃基本滿足了領(lǐng)導(dǎo)的要求，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：這樣才是一份完整的計(jì)劃，才能保證工作的有序開(kāi)展，但是不巧有幾個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)去了外地出差，人員召集不起來(lái)、工作任務(wù)布置不下去，下屬非常著急，就去請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)如何辦？領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)這些為什么在計(jì)劃中沒(méi)有預(yù)計(jì)到，為什么沒(méi)有做預(yù)案，計(jì)劃的預(yù)見(jiàn)性太差了，只好通過(guò)電話和那幾個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)溝通，好說(shuō)歹說(shuō)才安排下相關(guān)崗位做配合，并且完成了老板交代的任務(wù)，但是卻拖延了一個(gè)星期，下屬由于沒(méi)有按時(shí)完成工作，扣除當(dāng)月獎(jiǎng)金，且取消年底評(píng)先進(jìn)的資格。在年度月度干部考察時(shí)，下屬對(duì)組織和人事部門(mén)反映自己很冤枉，說(shuō)如果按照他的思路和方法，也能按時(shí)完成工作任務(wù)，不至于被扣獎(jiǎng)金，而且所做的計(jì)劃在修訂過(guò)程中，基本都拋之腦后了，大家還是商量著來(lái)，結(jié)果也能滿足老板的要求。

由于長(zhǎng)期在企業(yè)駐場(chǎng)服務(wù)，與這二位都比較熟悉，聽(tīng)他們都對(duì)此事訴說(shuō)苦衷：領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為你在這個(gè)過(guò)程學(xué)到了很多知識(shí)，提升了自己的能力，不說(shuō)感恩戴德，最起碼不會(huì)埋怨；而下屬則認(rèn)為我承認(rèn)學(xué)到了很多東西，但這樣折騰，工作沒(méi)有按照要求完成，這是事實(shí)，這樣影響年底考核、晉升和加薪，也是實(shí)實(shí)在在的，如果有人完成了，就會(huì)把我辛辛苦苦得來(lái)的職位給替換掉，這是現(xiàn)實(shí)??！

三、管理層級(jí)間沖突的解決思路

類(lèi)似的管理痛點(diǎn)如何解決？結(jié)合這些年的管理實(shí)踐，分別與矛盾雙方深入溝通，逐漸厘清了解決的思路：

首先領(lǐng)導(dǎo)需要重點(diǎn)關(guān)注目標(biāo)導(dǎo)向下的過(guò)程合理性，調(diào)整自己的心態(tài)、準(zhǔn)確定位，即明確管理的橫向邊界和縱向邊界，哪些事情該你管，管到什么深度。還是計(jì)劃制定的例子，按照管理層級(jí)間的定位，領(lǐng)導(dǎo)需要告訴下屬你要做個(gè)計(jì)劃，而且計(jì)劃要求范圍是目標(biāo)和意義、職責(zé)與分工、過(guò)程控制、獎(jiǎng)罰措施。并明確告知這些內(nèi)容必須圍繞制度修訂的最終結(jié)果服務(wù)，即該項(xiàng)工作的質(zhì)量要求和時(shí)限要求。在此基礎(chǔ)上領(lǐng)導(dǎo)需要給予相關(guān)的工具和方法，然后定期或者不定期關(guān)注績(jī)效結(jié)果。這樣才能實(shí)現(xiàn)過(guò)程與績(jī)效達(dá)成的平衡。如此反復(fù)，下屬的能力自然能夠得到提升，績(jī)效結(jié)果也能滿足要求，切忌盛氣凌人地告訴下屬，少了這個(gè)、缺了那個(gè)，應(yīng)該這樣做，而不應(yīng)該那樣做，讓下屬感受是在炫技，在利用知識(shí)不對(duì)等和信息不對(duì)稱(chēng)來(lái)刷存在感，即使領(lǐng)導(dǎo)不那么想。

而下屬則需要重點(diǎn)關(guān)注過(guò)程合理基礎(chǔ)上的績(jī)效達(dá)成，不是靠運(yùn)氣和偶然性完成某項(xiàng)工作任務(wù)，而是充分吸收和理解領(lǐng)導(dǎo)給予的要求和指導(dǎo)，暢通工作過(guò)程中的溝通渠道，小步快跑，不斷細(xì)化步驟、加快節(jié)奏，保證完成工作任務(wù)，并在此基礎(chǔ)上不斷提升工作過(guò)程中的合理性和有效性，既保證績(jī)效結(jié)果的有效達(dá)成，還不斷提升自己的工作能力和管理素養(yǎng)。

上述的層級(jí)間的管理沖突只是企業(yè)或組織功能發(fā)揮過(guò)程中的相當(dāng)普遍的現(xiàn)象之一，但是由于它的普遍性卻大大降低了組織的管理效率，這個(gè)解決過(guò)程歸結(jié)起來(lái)，其實(shí)就是首先要明確管理層級(jí)或管理主體間的功能定位，明晰各自的優(yōu)勢(shì)和不足，然后在目標(biāo)的牽引之下相互理解、互補(bǔ)互助，不斷提升過(guò)程的合理性和效率性，最終實(shí)現(xiàn)工作績(jī)效和個(gè)人發(fā)展的雙重收益。

四、結(jié)語(yǔ)

管理實(shí)踐中，基于各自認(rèn)知的差異和工作習(xí)慣的不同而引起的各類(lèi)組織沖突和效率損耗，其解決方式更加復(fù)雜。不僅需要具備管理理論基礎(chǔ)，且需要深刻理解具體管理場(chǎng)景中人性和認(rèn)知的發(fā)展傾向，不知根源，無(wú)以根除，本文拋磚引玉，希望能夠引起讀者的思考。