華為人才戰(zhàn)略對航天企業(yè)人才培養(yǎng)工作的啟示

王盛楠 /北京強(qiáng)度環(huán)境研究所

人才是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，是企業(yè)的生命之源。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理制度的完善，人們發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)如果沒有產(chǎn)品，它可以進(jìn)行研發(fā)，如果沒有技術(shù)，它可以引進(jìn)，如果沒有市場，它可以逐步開拓，如果沒有資金，它可以進(jìn)行融資，然而，如果沒有支撐企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的人才，企業(yè)將會處于一個極其危險的狀態(tài)。對于肩負(fù)航天強(qiáng)國建設(shè)使命的航天企業(yè)而言，在型號研制這個龐大的系統(tǒng)工程面前，人才和團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢尤為突出?？v觀航天事業(yè)發(fā)展60 余年的歷史，伴隨著“長征”系列運(yùn)載火箭、 “北斗”系列衛(wèi)星等型號的成功而成長起來的院士、 “兩總”、專家、青年技術(shù)人員，成為各大民營航天企業(yè)覬覦的強(qiáng)大資源，這更凸現(xiàn)了專業(yè)人才、專業(yè)團(tuán)隊(duì)的重要性，以及他們對型號研制、型號成功所起到的不可替代的作用。因此，航天企業(yè)要充分吸收華為技術(shù)有限公司等成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在人才培養(yǎng)工作方面繼續(xù)下大功夫、做大文章，以夯實(shí)企業(yè)發(fā)展的人才基石。

一、華為如何以奮斗者為本，實(shí)現(xiàn)人才興企

從1987 年 到2020 年， 華為從深圳一家名不見經(jīng)傳的小公司發(fā)展為家喻戶曉的世界巨頭，很大程度上得益于其成功的人才戰(zhàn)略。

一是選人，不重經(jīng)驗(yàn)重潛力。華為不以經(jīng)驗(yàn)論資排輩，而是注重員工的整體素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿ΑＡ硗?，華為熱衷于重用剛出校園的學(xué)生，因?yàn)樗麄儐渭儓?zhí)著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲，華為將這樣一批又一批“想干一番事業(yè)”的有志青年招至麾下，從而成就了華為日后的輝煌。

二是育人，能花大本錢。華為不僅在全國各地甚至海外都建立培訓(xùn)基地，完善新員工培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、營銷培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)等多維度的員工培訓(xùn)體系，而且不惜血本為新員工提供在“華為大學(xué)”長達(dá)5 個月的帶薪培訓(xùn)。完成培訓(xùn)后，新員工將被派往各辦事處了解一線銷售情況、熟悉市場，然后才會被調(diào)往所在部門，由導(dǎo)師進(jìn)行公司文化、技術(shù)、生活等方面的全方位培養(yǎng)和引導(dǎo)。

三是用人，完善體制，任人唯賢。華為在快速發(fā)展時期，任正非向人力資源部強(qiáng)調(diào)要杜絕裙帶關(guān)系，人員錄用完全由人力資源部負(fù)責(zé)把關(guān)。另外，1997 年華為與英國國家任職資格委員會合作，著手以職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計、職業(yè)能力等級標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)等級認(rèn)證等3 個方面內(nèi)容為基礎(chǔ)的任職資格體系建設(shè)。

四是留人，“知本至上”重待遇。任正非認(rèn)為知識創(chuàng)造技術(shù)，技術(shù)創(chuàng)造產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)給創(chuàng)造財富的知識以合理的回報，不僅如此，任正非更是提出“不讓雷鋒吃虧”的論調(diào)，并建立“知本至上”的薪酬體系、有競爭力的福利待遇標(biāo)準(zhǔn)和先進(jìn)的期權(quán)激勵制度，既吸引和留住了大批人才，更激發(fā)了他們的工作熱情。

華為從“選、用、育、留”4個維度建立了全面、系統(tǒng)的人才戰(zhàn)略，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供了不竭動力，同時也為航天企業(yè)人才培養(yǎng)工作提供了可借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)。

SWOT 分析法，是企業(yè)戰(zhàn)略研究中常用的一種分析方法，主要用于企業(yè)內(nèi)部管理中各類問題分析，并提出對策的一種管理工具。以航天某研究所為例，對照華為在人員管理和人才培養(yǎng)方面的優(yōu)秀做法和成功經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用“SWOT分析法”對其人才管理中的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅4 個方面內(nèi)容進(jìn)行分析，以期得到航天企業(yè)人才管理工作的思路和對策。

二、對航天企業(yè)人才管理工作分析

SWOT 分析法，是企業(yè)戰(zhàn)略研究中常用的一種分析方法，主要用于企業(yè)內(nèi)部管理中各類問題分析，并提出對策的一種管理工具。以航天某研究所為例，對照華為在人員管理和人才培養(yǎng)方面的優(yōu)秀做法和成功經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用“SWOT 分析法”對其人才管理中的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅4個方面內(nèi)容進(jìn)行分析，以期得到航天企業(yè)人才管理工作的思路和對策。

1.人才管理的競爭優(yōu)勢

航天某研究所隸屬于中國航天科技集團(tuán)有限責(zé)任公司，從企業(yè)性質(zhì)上來說，是國有企業(yè)，同時也是由國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會管理的中央企業(yè)。其獨(dú)特的身份賦予了企業(yè)工作穩(wěn)定、管理正規(guī)、福利保障、管理人性化、高度的榮譽(yù)感等民營企業(yè)或外資企業(yè)所不具備的特點(diǎn)，而且院所內(nèi)大量的院士、“兩 總”、技術(shù)專家、技能大師所帶來的榜樣效應(yīng)，更是行業(yè)外的企業(yè)所無法比擬。因此，這對于心懷報國志向的有為青年而言，具有較強(qiáng)的吸引力和感召力。大部分員工來自于校園招聘，一畢業(yè)即進(jìn)入航天企業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生，通過接受航天文化熏陶、接受航天精神感染，伴隨著型號的研制一步步成長起來，對企業(yè)有較強(qiáng)的歸屬感、認(rèn)同感和忠誠度。

2.人才管理的劣勢

航天某研究所雖然有著60余年的發(fā)展歷史，但與華為相比，人才管理水平仍然停留在人事管理的層面，對人才的“管”多于“理”，對人才發(fā)展通道的設(shè)計、激勵措施的制定、崗位標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化仍不全面、不到位，致使仍然存在“技術(shù)人員一門心思奔機(jī)關(guān)”的現(xiàn)象；同時，考核體系過于粗放，“自由發(fā)揮”余地較大，對技術(shù)人員智力成果的考核難以量化，致使公平考核實(shí)施難度大。另外，由于人員構(gòu)成的原因，技能人員80%以上為社會招聘員工，人員穩(wěn)定性不高是這種用工方式的自身缺陷，導(dǎo)致大部分技能人員以“養(yǎng)家糊口”為目的，而對自身發(fā)展、自我成就和專業(yè)提升關(guān)注度不足。對于社聘技能人員崗位設(shè)置與薪酬體系的管理脫節(jié)，是技能人員隊(duì)伍難以快速提升、快速成長的因素之一。除此之外，單位屬性決定了單位無法提供具有競爭力的薪酬待遇，這為“留人”造成了一定的影響。

3.人才管理的發(fā)展機(jī)會

近幾年，航天型號的高強(qiáng)密度發(fā)射，不僅為航天企業(yè)帶來了巨大的發(fā)展機(jī)會，也對現(xiàn)有的人才隊(duì)伍提出了挑戰(zhàn)。如何培養(yǎng)人才、如何留住核心人才、如何以奮斗者為本進(jìn)行人才激勵受到企業(yè)管理者的高度重視。為此，航天某研究所陸續(xù)出臺了一系列措施來充分發(fā)揮人才效能：建立了與薪酬制度相掛鉤的技術(shù)人員崗位體系標(biāo)準(zhǔn)，使人員的崗位提升有據(jù)可依；建立了所級專家?guī)欤晟萍夹g(shù)專家成長通道，通過遴選選拔一批專業(yè)素質(zhì)過硬、專業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ蟮募夹g(shù)人員，為所級專家、核心骨干員工提供更豐富的發(fā)展平臺；為適應(yīng)市場化需求，設(shè)計并完善了專職市場人員崗位體系、考核標(biāo)準(zhǔn)及配套措施，為有需求的員工提供了不同的發(fā)展通道。這些措施都能為更有效的人才管理提供有力的抓手，并且對人才的吸引力較之前有所提升。

4.人才管理的潛在威脅

近5 年，民營航天企業(yè)迅速發(fā)展起來，這對傳統(tǒng)航天企業(yè)形成了競爭并造成了一定影響，特別是人才的競爭尤為激烈。這些企業(yè)因?yàn)橛行酆褓Y金的支持，招兵買馬發(fā)展迅猛，它們以“創(chuàng)業(yè)”式的美好藍(lán)圖、相對寬松的工作環(huán)境和豐厚的工資待遇，吸引了一批航天成熟人才的加入，造成了傳統(tǒng)航天企業(yè)人才的流失，更增加了其內(nèi)部骨干員工的不穩(wěn)定，增加了人才隊(duì)伍建設(shè)的難度。另外，從航天某研究所近些年的招聘情況來看，航天熱度降低，高校畢業(yè)生應(yīng)聘熱情較之前有所下降，特別是像華為這種知名企業(yè)對高材生“一網(wǎng)打盡”的戰(zhàn)術(shù)，使得應(yīng)聘航天的優(yōu)秀畢業(yè)生也隨之減少。對于技能人員招聘也是如此，大批90 后員工的進(jìn)入，使得試驗(yàn)安裝等工作招收較高學(xué)歷水平的員工難度增大，導(dǎo)致安裝水平無法提升，從而不利于單位整體能力的提高和長遠(yuǎn)的發(fā)展。

三、華為人才戰(zhàn)略對航天企業(yè)人才培養(yǎng)工作的啟示

作為中國民營企業(yè)的杰出代表，華為在任正非的帶領(lǐng)下一步步走出深圳、走出中國、走向世界。因?yàn)槠髽I(yè)性質(zhì)的差異，華為的成功無法被航天企業(yè)所復(fù)制，但是它在“選人、育人、用人、留人”上的經(jīng)驗(yàn)則可以被借鑒。航天企業(yè)具有其他民營企業(yè)所不具備的特點(diǎn)和優(yōu)勢，但同時受到來自外部環(huán)境的壓力和挑戰(zhàn)，因此航天企業(yè)需要結(jié)合自身特點(diǎn)、企業(yè)定位以及發(fā)展需要，建立適合本單位的、長期的、可持續(xù)的人才戰(zhàn)略，并通過制度的制定、政策的完善，將這個戰(zhàn)略落實(shí)落地，并持之以恒的堅(jiān)持下去、完善下去、執(zhí)行下去，為后續(xù)發(fā)展打造強(qiáng)有力的人才根基。

一是重視人才戰(zhàn)略、人才布局，為航天企業(yè)選拔合格人才。人力資源管理是一個系統(tǒng)的、全局性的工作，企業(yè)需要進(jìn)行頂層設(shè)計和統(tǒng)籌謀劃，制定適合自身發(fā)展的人才戰(zhàn)略。航天企業(yè)應(yīng)充分分析目前企業(yè)發(fā)展所處的階段，并根據(jù)短期、中期、長期的企業(yè)愿景確定人才梯隊(duì)的建設(shè)目標(biāo)，明確需要什么樣的人才隊(duì)伍才能夠支撐企業(yè)不同階段的發(fā)展，從而制定針對性強(qiáng)、可持續(xù)的人才戰(zhàn)略。同時，航天企業(yè)應(yīng)將“選好人”作為人才戰(zhàn)略實(shí)施的第一步，通過制定詳細(xì)的崗位任職要求，明確“選什么樣的人”；通過設(shè)定統(tǒng)一的“人才”標(biāo)準(zhǔn)，為“怎么選人”提供指導(dǎo)，最終實(shí)現(xiàn)將優(yōu)秀的人才選出來、放在合適的崗位上，從而發(fā)揮人才的最大效能。

二是建立全方位人才培養(yǎng)體系，為航天企業(yè)培育優(yōu)秀人才。航天企業(yè)一般由技術(shù)人員、技能人員、市場人員、管理人員和領(lǐng)導(dǎo)人員組成，雖然根據(jù)業(yè)務(wù)的差異，每類人員所占比例不同，但員工對崗位的貢獻(xiàn)度卻是相同的。因此，研究所應(yīng)重視對所有崗位員工的培養(yǎng)，建立以任職資格體系為牽引的全員、全職業(yè)生涯的人才培養(yǎng)機(jī)制，通過細(xì)化崗位職責(zé)、明確崗位晉升標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)立有條件的可供選擇的發(fā)展路徑等措施，為每類人員建立與個人能力、個人發(fā)展意愿相匹配的成長通道，從而增強(qiáng)崗位的吸引力、激發(fā)員工的戰(zhàn)斗力。同時，對于建立學(xué)習(xí)型組織、激發(fā)企業(yè)活力和員工創(chuàng)新力的有效途徑——員工培訓(xùn)而言，需要航天企業(yè)進(jìn)行針對性的系統(tǒng)謀劃，并以培養(yǎng)專業(yè)化團(tuán)隊(duì)為目標(biāo)，以“新員工快速融入”“老員工持續(xù)提升”“不合格員工回爐再造”3 條主線，以打造全方位的培訓(xùn)課程庫，培養(yǎng)專業(yè)能力過硬、表達(dá)能力突出的專家講師團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，建立持續(xù)的、相互迭代的、針對性強(qiáng)的專業(yè)化培訓(xùn)體系，從而促進(jìn)員工個人能力和企業(yè)整體水平的提升。

三是健全三級人力資源管理體系，用好航天企業(yè)專業(yè)人才。將合適的人，安排在合適的崗位，干合適的工作，是“用好人”的基本原則。為此，航天企業(yè)用人單位應(yīng)當(dāng)通過崗位輪訓(xùn)、跨班組交流、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃座談會等形式，真正了解員工發(fā)展需求和能力水平，走好“用好人”的第一步。同時，應(yīng)建立長期的，相對穩(wěn)定的所級、室級和班組級的3級人力資源管理體系，為“用好人”提供組織保障。其中，各級工作要各有側(cè)重、互為補(bǔ)充：所級側(cè)重于定目標(biāo)、定方向、定政策，室級側(cè)重于重分解、重細(xì)化、重落地，班組級側(cè)重于能實(shí)施、能評價、能考核。因此，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮班組級管人用人的一線優(yōu)勢，通過對班組長管理能力的培訓(xùn)，將理論知識轉(zhuǎn)化為具體管理措施，真正將班組長培養(yǎng)成人力資源管理專家，切實(shí)為想干事的人提供機(jī)會、能干事的人提供舞臺，實(shí)現(xiàn)組織和個人的共同進(jìn)步。

航天企業(yè)應(yīng)以“內(nèi)部公平、外部競爭”為原則，建立以能高能低的崗位薪酬待遇、人性化的員工福利待遇為基礎(chǔ)，以暢通的成長通道、及時的精神獎勵、公平的職稱和崗位晉升等為補(bǔ)充的多元化、分層次的員工激勵機(jī)制，使這些措施真正能夠以奮斗者為本，起到激勵核心員工、激發(fā)內(nèi)部潛能的正向作用，并讓勇于奉獻(xiàn)、愛崗敬業(yè)的“雷鋒們”的工作得到合理的“回報”。同時，針對不同的用工方式，要及時對薪酬分配體系進(jìn)行調(diào)整和補(bǔ)充，并探索“虛擬股權(quán)”、項(xiàng)目分紅在基層研究所的可行性。

四是豐富激勵方式、營造良好氛圍，為航天企業(yè)留住可用人才。航天企業(yè)應(yīng)以“內(nèi)部公平、外部競爭”為原則，建立以能高能低的崗位薪酬待遇、人性化的員工福利待遇為基礎(chǔ)，以暢通的成長通道、及時的精神獎勵、公平的職稱和崗位晉升等為補(bǔ)充的多元化、分層次的員工激勵機(jī)制，使這些措施真正能夠以奮斗者為本，起到激勵核心員工、激發(fā)內(nèi)部潛能的正向作用，并讓勇于奉獻(xiàn)、愛崗敬業(yè)的“雷鋒們”的工作得到合理的“回報”。同時，針對不同的用工方式，要及時對薪酬分配體系進(jìn)行調(diào)整和補(bǔ)充，并探索“虛擬股權(quán)”、項(xiàng)目分紅在基層研究所的可行性。同時，除公平、合理的薪酬體系等一系列“硬條件”以外，更需要為員工創(chuàng)造良好的工作學(xué)習(xí)環(huán)境、暢通的溝通交流平臺等“軟條件”，通過建立“員工檔案”了解員工需求和困難，及時協(xié)助解決其后顧之憂，真正讓“職工之家”成為員工心中的“家”，讓企業(yè)的事業(yè)成為員工自己的事業(yè)，從而促進(jìn)員工和企業(yè)共同成長進(jìn)步。

人才培養(yǎng)是一項(xiàng)長期的、系統(tǒng)的工作，需要企業(yè)高度重視，并將其放在戰(zhàn)略的高度去統(tǒng)籌謀劃。作為肩負(fù)國家安全責(zé)任的航天企業(yè)，人才是型號得以成功、企業(yè)得以發(fā)展的不竭動力，必須從“選、育、用、留”4 個維度培養(yǎng)人、成就人、留住人，以打造具有核心戰(zhàn)斗力的人才梯隊(duì)，為企業(yè)的發(fā)展積蓄力量。