淺析預(yù)算控制在企業(yè)管理中的應(yīng)用

◎文/倪 珺

一、不同角度的預(yù)算控制

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看， 預(yù)算控制是管理會計中的一部分， 起到協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動，發(fā)揮業(yè)績激勵的作用。將預(yù)算通過企業(yè)和員工兩個層次進(jìn)行分析， 使預(yù)算在兩者利益間同步協(xié)調(diào)。 從管理心理學(xué)角度看， 預(yù)算管理控制要通過企業(yè)全員參與、進(jìn)行基于預(yù)算的經(jīng)營業(yè)績評估和基于預(yù)算的績效工資薪酬等方面， 探討預(yù)算目標(biāo)困難程度對整個企業(yè)組織內(nèi)部每一位個體行為的直接影響。從社會學(xué)角度看， 預(yù)算控制有助于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部組織內(nèi)部控制的有效實施， 并對企業(yè)決策起一定的作用。

預(yù)算中的風(fēng)險管理控制主要目的是通過對預(yù)算管理來不斷規(guī)范企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)行為經(jīng)濟(jì)管理活動過程， 調(diào)整和不斷糾正企業(yè)的經(jīng)營行為和目標(biāo)之間的管理偏差，以保證子目標(biāo)、價值和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 在預(yù)算執(zhí)行過程中， 強(qiáng)化控制促進(jìn)員工進(jìn)行自我約束， 使企業(yè)減少人為的臨時決定， 增強(qiáng)經(jīng)營行為的計劃性， 從而優(yōu)化資源的有效配置。 即編制預(yù)算時，依據(jù)對企業(yè)收入、費用、利潤和其他資本的適當(dāng)預(yù)測， 監(jiān)督和管理企業(yè)在經(jīng)營中各個環(huán)節(jié)的活動， 分析預(yù)算與實際的差距和原因，及時地加以調(diào)整， 以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)， 并且能夠使費用和財務(wù)支出受到嚴(yán)格有效的控制和約束。

二、預(yù)算控制的標(biāo)準(zhǔn)

預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)或者集團(tuán)公司在編制預(yù)算過程中， 應(yīng)該遵循的基本原則和準(zhǔn)繩。 企業(yè)對于編制的預(yù)算是對其各項經(jīng)營活動行為進(jìn)行一種指標(biāo)性的量化，以使企業(yè)明確該做什么、 該做到什么程度， 所以控制標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。 預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)的合理與否，在很大程度上影響到能否準(zhǔn)確編制企業(yè)預(yù)算、 能否有效實施企業(yè)預(yù)算、 能否準(zhǔn)確考核企業(yè)預(yù)算。 如果企業(yè)預(yù)算沒有被充分實施控制、 考核評價不能對應(yīng)到部門和個人，就說明預(yù)算管理控制標(biāo)準(zhǔn)存在問題。編制項目預(yù)算時，僅僅依賴以往經(jīng)驗值或歷史資料，進(jìn)行想當(dāng)然的分析推測，沒有區(qū)分項目的可控性，沒有把握預(yù)算控制的重點，沒有明確數(shù)量之間的邏輯關(guān)系， 將會導(dǎo)致預(yù)算編制工作缺乏科學(xué)性， 不能發(fā)揮預(yù)算管理控制的功能和作用。

編制預(yù)算控制的標(biāo)準(zhǔn)要考慮以下三點： 一要從企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、 經(jīng)營狀況進(jìn)行分析；二要研究內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)定位、 產(chǎn)品行業(yè)競爭等情況； 三要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向， 認(rèn)識到各個預(yù)算項目之間邏輯上的關(guān)系及其對相互間的聯(lián)系和影響因素。

三、預(yù)算控制的優(yōu)缺點

工作中我們應(yīng)看到預(yù)算管理控制對于企業(yè)的重要性、特殊性，只有理解了它的有效性與其局限性， 在實際工作中才能夠做到正確地運用預(yù)算控制這一基本管理方法， 并輔之以其他的預(yù)算管理工具措施來構(gòu)建一個完全現(xiàn)代化的企業(yè)預(yù)算管理體系。

（一）預(yù)算控制的優(yōu)點

一是預(yù)算控制是一個復(fù)雜的數(shù)量管理控制， 可以量化企業(yè)中各種復(fù)雜而紛繁的業(yè)務(wù)，使各種不同業(yè)務(wù)、不同職能、 不同崗位具有明確的綜合比較和評價標(biāo)準(zhǔn)。

二是預(yù)算控制將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與各組織間的個體目標(biāo)有效銜接。 控制過程中個體目標(biāo)以預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)制定， 經(jīng)營過程中完成個體目標(biāo)最終達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)價值增值。

三是實施預(yù)算控制的過程中， 能夠及時發(fā)現(xiàn)存在的問題、糾正偏差。預(yù)算控制與財務(wù)管理系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)和配合， 財務(wù)管理系統(tǒng)根據(jù)各個預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)對數(shù)據(jù)進(jìn)行控制， 分析和發(fā)現(xiàn)其與預(yù)算實施過程中的不同和錯誤，可促進(jìn)財務(wù)管理系統(tǒng)的發(fā)展與完善。

四是預(yù)算控制有利于明確組織及其內(nèi)部各單位的責(zé)任和目標(biāo)， 調(diào)動所有組織和每一個人的積極性， 通過有效的激勵和制度約束， 使企業(yè)業(yè)績得到有效提升。

（二）預(yù)算控制的缺點

一是預(yù)算控制是非常復(fù)雜的數(shù)量管理， 無論是其內(nèi)容、流程，還是其方法都很繁瑣。 它又是一種全面的過程控制，具有極高的精度、系統(tǒng)性要求，涉及企業(yè)全部業(yè)務(wù)、人員、流程。 同時，預(yù)算控制不能對企業(yè)文化、形象、活力進(jìn)行有效控制。

二是用預(yù)算目標(biāo)在企業(yè)中容易發(fā)生與其他目標(biāo)的置換，如代替戰(zhàn)略目標(biāo)。 此時，各部門以不超過預(yù)算數(shù)值來指導(dǎo)工作， 不能發(fā)揮企業(yè)價值增值的作用。例如，某個企業(yè)的銷售部門為了控制差旅費用，采取電話、互聯(lián)網(wǎng)為主的客戶維護(hù)與開發(fā)， 使客戶實地考察不足， 極易造成缺乏對客戶綜合信息的了解?；驗榱诉_(dá)到銷售費用預(yù)算目標(biāo)， 頻繁召開市場推廣會議或活動，浪費企業(yè)資源。要解決這樣的情況， 除了管理人員明確職責(zé)外， 更重要的是預(yù)算編制與控制的程度合理， 不能因失去彈性而約束管理者的主觀能動性。

三是企業(yè)因管理者與預(yù)算編制者之間的利益不同，使預(yù)算控制失去效果。 由于企業(yè)將預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)作為經(jīng)濟(jì)行為準(zhǔn)則和目標(biāo)， 而預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的制定方法是通過量化預(yù)算項目來衡量企業(yè)整體和內(nèi)部個體的經(jīng)營效果。 即管理者與預(yù)算編制者之間的立場和目的不同， 往往直接造成雙方的對立或相互博弈。例如， 在預(yù)算獲得最終批準(zhǔn)的過程中， 預(yù)算數(shù)額會適當(dāng)壓縮， 造成編制者多報費用類預(yù)算， 少報銷量等收入類預(yù)算，這種行為不易識別，降低了企業(yè)經(jīng)營效率和效果，保護(hù)了低效用管理。 不管使用增量預(yù)算還是零基預(yù)算，都極有可能存在著整體預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)和實際經(jīng)濟(jì)活動中的利益博弈， 從而直接或間接影響關(guān)系到整體預(yù)算的執(zhí)行效率和預(yù)算實施。

四、預(yù)算編制項目

（一）經(jīng)營預(yù)算

經(jīng)營預(yù)算是企業(yè)相互關(guān)系的經(jīng)營活動中發(fā)生的各項基本活動的預(yù)算。 它由銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、 單位生產(chǎn)成本預(yù)算、 推銷及管理費用預(yù)算等項目構(gòu)成。 其中最基本和關(guān)鍵的是銷售預(yù)算， 它是對企業(yè)全年經(jīng)營方向、 目標(biāo)和業(yè)績的預(yù)測與說明。 企業(yè)維持生存和盈利依靠產(chǎn)品的銷售和提供勞務(wù)獲取的收入，因而銷售預(yù)算也就成為預(yù)算控制的基礎(chǔ)。 生產(chǎn)預(yù)算是銷售預(yù)算的具體實施， 它按預(yù)計各品種產(chǎn)品的銷售量、 推算應(yīng)負(fù)擔(dān)的成本費用等編制。生產(chǎn)預(yù)算編好后， 按季度或月份平衡生產(chǎn)能力、 制定生產(chǎn)計劃、編制原材料采購、直接人工、制造費用等預(yù)算，最終形成與銷售預(yù)算對應(yīng)的生產(chǎn)成本預(yù)算。 推銷及管理費用預(yù)算， 是銷售環(huán)節(jié)發(fā)生的各項費用總和， 例如包裝費用、廣告費、運輸費等。

（二）投資預(yù)算

投資預(yù)算是在投資方案的可行性研究的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的固定資產(chǎn)購置、擴(kuò)建、改造、 更新等資金使用情況編制預(yù)算。 它通過對投資額度、資金籌集、投資后項目效益、當(dāng)年現(xiàn)金流出量、以后現(xiàn)金流入量等實施預(yù)算控制。投資資金取得方式受企業(yè)資產(chǎn)、規(guī)模、信譽(yù)等限制，項目前期投資大、成本回收期長，使投資預(yù)算必須與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相協(xié)同。

（三）財務(wù)預(yù)算

財務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)反映預(yù)計的資金狀況、經(jīng)營情況和財務(wù)結(jié)果。它也被稱為“總預(yù)算”，因為上述經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算項目量化后以數(shù)字的形式全部體現(xiàn)在財務(wù)預(yù)算中， 所以財務(wù)預(yù)算包含企業(yè)整體經(jīng)營活動的總預(yù)算。它由現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算利潤表和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表等構(gòu)成。

現(xiàn)金預(yù)算是對預(yù)算期內(nèi)所有資金籌集、收取、使用等情況的預(yù)測， 它可以使資金收支合理，調(diào)配有度，財務(wù)狀況良好， 最大限度地滿足資金需求，有效規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同， 減少不必要的矛盾和沖突。

預(yù)計利潤表是指以貨幣形式綜合反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營活動成果水平的一種財務(wù)預(yù)算。 它可以準(zhǔn)確地反映一個企業(yè)在預(yù)算期間內(nèi)進(jìn)行整體經(jīng)營活動的財務(wù)狀況，并以此作為分析和預(yù)計其經(jīng)營管理活動的最終結(jié)論和成果的主要基礎(chǔ)， 它也是企業(yè)財務(wù)預(yù)算中最主要的預(yù)算表之一。

預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表是根據(jù)當(dāng)前實際的資產(chǎn)負(fù)債表和全面預(yù)算中其他預(yù)算所提供的資料編制而成。 它的編制首先以規(guī)定年度預(yù)算開始日的資產(chǎn)負(fù)債表數(shù)據(jù)作為其預(yù)算基礎(chǔ)， 然后依照規(guī)定年度預(yù)算期內(nèi)各項可能涉及的其他有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)和會計資料做出必要的修改和適當(dāng)調(diào)整。

五、預(yù)算控制的應(yīng)用

預(yù)算控制在不同視角下的研究內(nèi)容， 反映出預(yù)算控制的目的、 管理者與員工對預(yù)算的需求， 為我們構(gòu)建了預(yù)算控制思維， 明確了全面預(yù)算是將企業(yè)所有關(guān)鍵問題融合一體進(jìn)行管理控制的方法。 而預(yù)算控制的標(biāo)準(zhǔn)能否與戰(zhàn)略協(xié)同， 能否適合內(nèi)外部環(huán)境等， 使我們明確了預(yù)算控制的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)， 避免了目標(biāo)不明確造成的資源浪費?，F(xiàn)實中企業(yè)多樣且復(fù)雜，這決定了它需要編制全面預(yù)算， 實施預(yù)算控制來約束經(jīng)營活動行為，避免盲目經(jīng)營。如何用預(yù)算編制項目來實現(xiàn)預(yù)算控制目的， 發(fā)揮控制作用，需要我們做到以下幾點：

一是做到頂層控制。 成立由企業(yè)決策者負(fù)責(zé)， 包含主要生產(chǎn)、 經(jīng)營分公司和主要職能部門的預(yù)算管理委員會，同時，設(shè)置預(yù)算委員會辦公室，負(fù)責(zé)實施預(yù)算控制。一些企業(yè)中預(yù)算辦公室由財務(wù)部門負(fù)責(zé)和參與， 造成預(yù)算編制時以財務(wù)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，缺乏與經(jīng)營活動環(huán)節(jié)的銜接，造成預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)與戰(zhàn)略目標(biāo)存在差異， 全面預(yù)算與實際經(jīng)營存在 “兩張皮” 的現(xiàn)象。為此，預(yù)算辦公室除財務(wù)人員外，主要部門、重要崗位人員也應(yīng)參加。

二是預(yù)算控制制度詳細(xì)、流程明確，審議決策程序控制完善。 企業(yè)按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序，協(xié)同戰(zhàn)略目標(biāo)，適當(dāng)方法編制全面預(yù)算。實踐中，企業(yè)為了控制預(yù)算數(shù)額， 先由財務(wù)部門根據(jù)經(jīng)驗完成財務(wù)預(yù)算，管理層審核后，再逐級分解，形成不考慮各環(huán)節(jié)實際，盲目“拍指標(biāo)，下任務(wù)”造成期末預(yù)算指標(biāo)與實際相差較大。為此，企業(yè)應(yīng)對預(yù)算編制依據(jù)、程序和方法進(jìn)行控制。

三是預(yù)算執(zhí)行控制應(yīng)落實責(zé)任， 嚴(yán)格執(zhí)行， 確保剛性。 預(yù)算落實不是數(shù)字上的落實， 而是將預(yù)算分解落實到各環(huán)節(jié)、 各崗位形成責(zé)任體系。 企業(yè)應(yīng)考慮預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確率， 可以實際情況調(diào)整預(yù)算， 但不能用調(diào)整預(yù)算來調(diào)節(jié)經(jīng)營指標(biāo)。 部分預(yù)算編制者為了完成預(yù)算執(zhí)行率目標(biāo)，每年都會進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，造成預(yù)算指標(biāo)編制時隨意，執(zhí)行時調(diào)整， 這種錯誤的做法嚴(yán)重影響了預(yù)算控制在經(jīng)營管理中的作用。為此，預(yù)算委員會應(yīng)明確預(yù)算調(diào)整條件，只有出現(xiàn)市場環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因素， 導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異時， 才可以進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。

四是制定預(yù)算控制考核制度， 預(yù)算委員會應(yīng)定期對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行各環(huán)節(jié)、 各崗位進(jìn)行考核，實行動態(tài)監(jiān)督，充分發(fā)揮預(yù)算控制在管理中的作用，同時，也實現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理。