論資金池管理模式下集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理

石玉國(guó) 國(guó)家能源集團(tuán)吉林電力有限公司

引言

社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，快速發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為全球重要的經(jīng)濟(jì)組織形式，企業(yè)集團(tuán)也逐漸成為促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要引擎。集團(tuán)企業(yè)的出現(xiàn)，不僅僅是企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和資產(chǎn)的增加，更是集團(tuán)企業(yè)管理結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度的革新。目前，我國(guó)很多企業(yè)已經(jīng)將資金池模式應(yīng)用于資金管理，但是在實(shí)際的運(yùn)營(yíng)管理中仍存在一些問題，相關(guān)管理制度不夠完善、管理能力相對(duì)不足、管理效率不高等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。因此，研究集團(tuán)企業(yè)的資金池管理模式，發(fā)現(xiàn)問題并針對(duì)性地提出解決措施，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理具有重要意義，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展更具有一定指導(dǎo)作用。

一、當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用資金池管理模式存在的問題

（一）資金使用效率不高

我國(guó)的集團(tuán)企業(yè)采取的是多級(jí)法人制，子公司和母公司可能并沒有完整的所屬關(guān)系，“母不認(rèn)子”“子不認(rèn)母”的現(xiàn)象普遍存在，很多企業(yè)處于一種明顯的“集而不團(tuán)”的狀態(tài)。子公司的資金調(diào)配不會(huì)完全按照母公司的資金池管理模式來實(shí)行，集團(tuán)內(nèi)資金池的實(shí)際流動(dòng)通量有限，不能發(fā)揮資金的協(xié)同效應(yīng)。集團(tuán)內(nèi)各個(gè)單位的資金情況不均衡，集團(tuán)不能完全掌握子公司的資金流動(dòng)，普遍存在一個(gè)公司多個(gè)賬戶的情況，子公司各自為政，實(shí)際流入集團(tuán)資金池的資金與預(yù)期差距較大。同時(shí)，由于缺乏有效的管理模式，資金池的管理層次不夠清晰、業(yè)務(wù)繁雜、流程不規(guī)范，各個(gè)單位之間缺乏有效的信息交流，存在信息脫節(jié)、統(tǒng)一調(diào)動(dòng)和協(xié)調(diào)能力較弱等情況。各個(gè)單位的融資需求在集團(tuán)層面無法得到滿足，對(duì)集團(tuán)的公信力產(chǎn)生消極營(yíng)銷，使得集團(tuán)資金池?zé)o法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，加大了集團(tuán)的融資成本。

資金池的流通必須是現(xiàn)金的流動(dòng)，資金池的周轉(zhuǎn)速度直接決定了資金池的利用效率。規(guī)模較大的集團(tuán)企業(yè)擁有多個(gè)單位，生產(chǎn)特點(diǎn)不同，往往具有不同的現(xiàn)金流[1]。通常，集團(tuán)企業(yè)中一部分單位生產(chǎn)周期長(zhǎng)，資金投入大，收益波動(dòng)大，資金結(jié)算速度慢，不能及時(shí)對(duì)資金池做出積極反應(yīng)；另一部分單位生產(chǎn)周期短，收益穩(wěn)定，資金結(jié)算速度快，能夠持續(xù)不斷地為資金池供應(yīng)資金，對(duì)于資金池的使用發(fā)揮積極效應(yīng)。如果集團(tuán)缺乏合理的資金預(yù)算體系，對(duì)于資金池中穩(wěn)定的資金不能加以合理利用，則會(huì)使資金的投資效益降低，極易出現(xiàn)預(yù)算管理不到位，對(duì)資金池的資金投資不合理，加大了資金池的風(fēng)險(xiǎn)，為集團(tuán)的整體運(yùn)營(yíng)帶來風(fēng)險(xiǎn)。

（二）集團(tuán)企業(yè)額外風(fēng)險(xiǎn)增加

在資金池的管理模式下，子公司的融資需求可以通過資金池滿足，將外部融資轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)內(nèi)部融資，解決了因子公司規(guī)模小而造成的融資困難和融資風(fēng)險(xiǎn)等問題，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)資源共享。但風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到集團(tuán)并不代表消失，如果子公司不能及時(shí)償還內(nèi)部債務(wù)，集團(tuán)的資金流就會(huì)受到影響，影響集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。在資金池的管理模式下，集團(tuán)和子公司的資金流通都在主賬戶上，存在更多的法律訴訟風(fēng)險(xiǎn)。子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)蔓延到集團(tuán)中，子公司的資產(chǎn)和賬戶凍結(jié)可能會(huì)影響整個(gè)集團(tuán)的資金池運(yùn)營(yíng)[2]。

另外，資金池的運(yùn)營(yíng)除去正常資金流動(dòng)，投資收益主要來源于銀行利息，銀行利息降低以及貨幣貶值的背景下，可能造成資金池內(nèi)部資金縮水，實(shí)際價(jià)值下降。在以銀行為基礎(chǔ)運(yùn)行的資本池中也存在一定的操作風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)企業(yè)選擇一家銀行作為資金池的主賬戶銀行，該銀行擁有集團(tuán)所有子公司的信息，存在信息泄露的潛在風(fēng)險(xiǎn)。資金池往往存在很多流動(dòng)資金，資金數(shù)額巨大，所有子公司的資金安全都寄托在主賬戶上，一旦主賬戶銀行出現(xiàn)任何問題，就會(huì)給集團(tuán)資金造成巨大影響。

（三）集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金監(jiān)控監(jiān)督機(jī)制不健全

集團(tuán)企業(yè)不斷擴(kuò)張，子公司種類和分布越來越廣，各子公司都會(huì)受到當(dāng)?shù)氐姆珊徒?jīng)濟(jì)政策影響。集團(tuán)的資金池管理制度不能全面落實(shí)，也會(huì)影響子公司的資金池模式的應(yīng)用。同時(shí)，集團(tuán)在不斷發(fā)展的過程中，規(guī)模和制度都在不斷改變，子公司不能跟上集團(tuán)的變革腳步也對(duì)集團(tuán)資金流轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。子公司的資金預(yù)算缺乏有效管理，不能滿足集團(tuán)的宏觀發(fā)展目標(biāo)；預(yù)算核查缺乏相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制；集團(tuán)企業(yè)的資金池模式在部分子公司中不能發(fā)揮作用；集團(tuán)不能全面、有效地進(jìn)行集中資金管理，這些問題都使集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展面臨潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

二、集團(tuán)企業(yè)優(yōu)化提升資金池管理模式應(yīng)用的對(duì)策建議

（一）規(guī)范組織管理，提高資金使用效率

集團(tuán)要加強(qiáng)對(duì)子公司的控制力度，加強(qiáng)內(nèi)部控制和管理制度，確保子公司的發(fā)展目標(biāo)與集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)相一致。做好子公司的動(dòng)員和管理工作，強(qiáng)化子公司的歸屬感，建立集團(tuán)與子公司間的信任感，發(fā)揮集團(tuán)的真正優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)對(duì)子公司資金流的準(zhǔn)確把控十分重要，集團(tuán)企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)子公司銀行賬戶的管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的有效控制，落實(shí)每一筆資金的來源和去向，保證現(xiàn)金及時(shí)流入集團(tuán)資金池。設(shè)立支出賬戶、收入賬戶和內(nèi)部結(jié)算賬戶，保證資金有序流動(dòng)，便于監(jiān)管和資金調(diào)配。要加強(qiáng)集團(tuán)與子公司之間的信息溝通，及時(shí)滿足子公司的融資需求。集團(tuán)企業(yè)要建立健全的應(yīng)收賬款結(jié)算制度，各子公司要嚴(yán)格執(zhí)行，加快資金返還速度。各個(gè)子公司必須擁有完善的資金預(yù)算，集團(tuán)整合資金預(yù)算后對(duì)季度或年度的資金池調(diào)動(dòng)進(jìn)行合理預(yù)算，對(duì)富余的資金進(jìn)行合理投資，在降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)增加資金池的額外收益，保障資金集中管理的實(shí)際效益。

例如，哈藥集團(tuán)建立的資金池模式就是一個(gè)很好的案例，十分值得借鑒。集團(tuán)通過“有償提供、有償使用”的原則，幫助集團(tuán)所屬子公司償還了數(shù)億的短期貸款，節(jié)約了上千萬的融資利息[3]。為旗下醫(yī)藥公司發(fā)展提供資源，幫助建成物流公司，同時(shí)物流公司又反哺旗下其他公司，實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)，也為集團(tuán)帶來了收益。

（二）加強(qiáng)內(nèi)部制度建設(shè)，防范額外風(fēng)險(xiǎn)

資金池模式下的內(nèi)貸情況越來越普遍，集團(tuán)企業(yè)必須要做好內(nèi)貸管理控制，防范內(nèi)貸風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于需要進(jìn)行內(nèi)貸的子公司，集團(tuán)必須對(duì)其進(jìn)行全面考核，深入了解子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況，明確子公司債償能力，確保集團(tuán)資金的安全性；如果沒有足夠的債償能力，集團(tuán)則可以考慮采取其他援助措施。在內(nèi)貸期間，集團(tuán)需要特別關(guān)注子公司的運(yùn)營(yíng)情況，關(guān)注貸款資金的使用，對(duì)子公司的資金使用情況進(jìn)行合理監(jiān)控。當(dāng)子公司擁有足夠的償還能力時(shí)，直接從子公司的資金池中扣款，保證集團(tuán)資金池的安全[4]。資金池管理制度應(yīng)當(dāng)明確規(guī)定，子公司與集團(tuán)外部機(jī)構(gòu)發(fā)生資金來往時(shí)，不能使用資金池的次級(jí)賬戶，避免集團(tuán)資金池的訴訟風(fēng)險(xiǎn)。資金池的運(yùn)營(yíng)不僅僅是簡(jiǎn)單的進(jìn)出流通，還需要對(duì)資金池的資金進(jìn)行合理利用，在保證基本資金流通的情況下進(jìn)行科學(xué)投資，充分利用資金池的資源，提高集團(tuán)潛在的獲利能力。

資金池的安全運(yùn)行是集團(tuán)與商業(yè)銀行緊密合作的結(jié)果，是一個(gè)命運(yùn)共同體。因此，必須謹(jǐn)慎選擇合作伙伴。大型集團(tuán)企業(yè)往往具有全球性的布局，選擇全國(guó)性的甚至是全球性的商業(yè)銀行才能滿足集團(tuán)企業(yè)的需求。此外，合作的銀行擁有集團(tuán)的各項(xiàng)信息，為了保證安全，必須簽訂保密協(xié)議，維護(hù)企業(yè)安全。資金池的運(yùn)營(yíng)以網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)，銀行必須擁有完整、安全且高效的管理系統(tǒng)，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)及信息的安全性。合作銀行必須要有完備的內(nèi)控制度，防止內(nèi)部人員的暗箱操作，確保集團(tuán)資金池運(yùn)營(yíng)安全。

（三）加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)管，提高集團(tuán)控制力度

子公司種類眾多，但各自的發(fā)展必須符合集團(tuán)的總體利益，集團(tuán)必須對(duì)子公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)范圍進(jìn)行模塊化整合，引領(lǐng)公司朝集團(tuán)總體大目標(biāo)發(fā)展。資金預(yù)算的編制和審核需要集團(tuán)重點(diǎn)關(guān)注，強(qiáng)化集團(tuán)的監(jiān)督控制力度，落實(shí)相關(guān)的獎(jiǎng)懲措施，確保預(yù)算和實(shí)際執(zhí)行保持在合理范圍內(nèi)。

結(jié)語(yǔ)

資金池模式是經(jīng)過眾多企業(yè)實(shí)踐應(yīng)用的一種資金集中管理模式，它能有效地解決集團(tuán)企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)中存在的問題，有助于集團(tuán)快速做出反應(yīng)，并及時(shí)提出應(yīng)對(duì)措施。做好資金池管理模式相關(guān)制度的落實(shí)、完善管理體系、提高人員素質(zhì)等都能夠提高資金池管理模式的實(shí)際效率。資金池模式是一種統(tǒng)籌兼顧、及時(shí)有效的資金管理模式，不斷完善并升級(jí)這種模式，能夠?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)高速發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。