財務共享模式下企業(yè)集團財務管理轉(zhuǎn)型研究

曹堃 四川金鼎產(chǎn)融控股有限公司

引言

在數(shù)據(jù)經(jīng)濟背景下，原有的財務管理體系逐漸展現(xiàn)出成本高、執(zhí)行能力欠佳、運營效率不高等問題，由此形成集團財務管理工作難度大、風險性加大的現(xiàn)象，難以達成現(xiàn)代集團財務管理高效目標。以此類問題為切入點，提升財務管理在信息科技時代的運作能力，開展財務管理轉(zhuǎn)型工作，以共享服務形式提升財務管理運作能力。

一、集團財務管理現(xiàn)存問題

（一）財務架構(gòu)配置較低

企業(yè)經(jīng)營過程中，管理層的決策依據(jù)于財務提供的各類經(jīng)營與財務信息，企業(yè)經(jīng)營成果也最終體現(xiàn)在財務的各種報表與數(shù)據(jù)中。財務部門的工作質(zhì)量，直接影響了企業(yè)發(fā)展的方向與經(jīng)營結(jié)果。然而，在現(xiàn)實工作中，以集團固有財務架構(gòu)為視角，集團總部運作體系由分支單位配置完整財務部門人員完成各自財務工作，集團財務部負責集團下屬單位的基礎資金管理工作、分支單位部分財務管理，這是自上而下的單線條財務管理體系，尚未形成完整的財務監(jiān)管體系，極易發(fā)生財務數(shù)據(jù)失真問題[1]。大部分企業(yè)尚未發(fā)揮財務工作的積極作用，由此造成企業(yè)財務架構(gòu)不完善、財務部門提供信息決策參考性不強、財務人員技能不適應大數(shù)據(jù)新環(huán)境等問題。

（二）復合型人才不充足

大部分集團企業(yè)，在人員配置方面，存在復合型人才不充足的情況。

（1）集團財務專業(yè)人員，在人員分配方面，存在專業(yè)不均衡的問題。財務人員以會計、財務管理兩類專業(yè)為主，此兩個專業(yè)在集團財務部門中占據(jù)較大比例，通常情況下，占比為70%。與此同時，計算機、統(tǒng)計學等數(shù)理專業(yè)人才，在集團財務部門，通常占比不超過5%。除此之外，與財務統(tǒng)計、財務管理無關的工作人員，仍存在一定比例。

（2）集團財務工作人員存在專業(yè)水平不高的現(xiàn)象。在大多數(shù)集團財務部門全部職工中，存在注冊會計師、注冊稅務師等專業(yè)人員占比較低的情況，通常占比為20%。剩余70%的財務人員取得中高級技術職稱人員比例也不高，由此降低了集團財務部門的人才結(jié)構(gòu)專業(yè)性。

在集團財務人員中兼顧財務、科技信息、投融資管理等復合型人才非常缺乏。集團財務部應加強自身轉(zhuǎn)型，嚴格規(guī)劃財務人員培訓方案，加強復合型人才培養(yǎng)。

（三）企業(yè)資金管理不到位

集團下屬分支單位資金自籌自管，各單位財務部門在建設共享服務平臺時，可能潛藏一定財務風險問題。集團財務中心建設在初期運營階段尤其是集團負債占比較高的情況，極易發(fā)生資金緊張問題，加大了集團資金鏈運作的緊張性，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展帶來一定風險。同時，財務共享服務平臺處于試運行階段，可能存在程序模塊設計不完整、功能關聯(lián)不順暢等問題，為企業(yè)帶來經(jīng)營風險問題。傳統(tǒng)財務管理工作升級轉(zhuǎn)型為財務共享服務體系時，財務人員工作流程有所轉(zhuǎn)變，亟須工作適應期，以此應對財務流程工作轉(zhuǎn)型時發(fā)生的財務工作問題。由此發(fā)現(xiàn)：財務共享中心建設資金緊缺的背景下，將會影響企業(yè)經(jīng)營運作的有序性，提升財務風險事件發(fā)生可能性，有礙于集團單位創(chuàng)造價值。

（四）財務共享平臺建設不完整

在財務管理工作中，財務共享模式是集團選擇的財務轉(zhuǎn)型升級主要路徑?，F(xiàn)階段大多數(shù)集團財務共享服務中心仍處于構(gòu)建的初級階段，財務共享平臺建設成熟高效運作模式還不能完整展現(xiàn)。從現(xiàn)階段財務共享平臺運行情況來看見，大部分集團財務共享體系僅完成了集團總部單位、各分支單位的財務數(shù)據(jù)匯總與分析，但針對集團及下屬單位的業(yè)務信息采集、業(yè)務信息與財務信息整合、各類資源的數(shù)據(jù)化與利用以及基于平臺建設基礎上人力資源整合、管理體系重構(gòu)等方面建設還不完整。

與此同時，集團單位運行數(shù)據(jù)仍然非常分散，業(yè)務流、資金流、數(shù)據(jù)流各自運作，雖有交叉但尚未建立起全面有效關聯(lián)，未能達成集團內(nèi)外信息流的充分交流與運用。

二、財務共享體系中升級轉(zhuǎn)型集團財務管理工作的具體措施

（一）構(gòu)建完善性財務共享架構(gòu)

1.提升財務運作體系完善性

（1）設定戰(zhàn)略財務職能。此模塊用于提升集團財務發(fā)展能力，使其以戰(zhàn)略形式完成企業(yè)全局發(fā)展的規(guī)劃，為集團發(fā)展決策助力。在日常工作運作期間，應加強各項解決措施的應用，提升集團發(fā)展的整體效果。與此同時，系統(tǒng)性建設集團各項財務規(guī)范內(nèi)容，便于有序完成集團財務管理工作，減少分支公司存在財務數(shù)據(jù)失真問題。

（2）業(yè)財融合。采取業(yè)財融合形式，以此提升集團業(yè)務運作能力。在業(yè)財融合期間，能夠提升財務數(shù)據(jù)在業(yè)務中的融合程序，便于財務管理人員掌握業(yè)務部門的運作章程，可以在短時間內(nèi)高效獲取財務資源，降低財務信息效率不高的問題。與此同時，業(yè)財融合期間，以集團發(fā)展戰(zhàn)略為核心，完成各項決策的執(zhí)行。

2.增強財務架構(gòu)優(yōu)化性

結(jié)合財務中心針對架構(gòu)設計、職能規(guī)劃開展的優(yōu)化工作，集團應不斷深入落實財務架構(gòu)的優(yōu)化改革，提升財務組織層工作規(guī)劃的合理性，使其工作規(guī)劃與崗位職責相互匹配。集團架構(gòu)在優(yōu)化完成時，組織架構(gòu)具備統(tǒng)籌規(guī)劃集團事務的能力。統(tǒng)籌規(guī)劃的工作項目，具體包括：財務總監(jiān)工作事項的管理模塊、業(yè)財融合模塊、財務專項模塊、共享財務模塊。針對業(yè)財融合模塊予以深入細化，分別從生產(chǎn)、人力、法務等視角有效落實財務管理工作。財務專項模塊，包括資金管理單元、稅收管理單元。共享財務模塊，包括共享財務信息單元、信息化財務流程單元、區(qū)域內(nèi)財務數(shù)據(jù)整合單元，為集團單位提供各類整合的財務信息。

（二）系統(tǒng)性完成財務專業(yè)人員配置

1.內(nèi)部擇優(yōu)選拔

集團可采取公開競優(yōu)活動，以此選拔順應財務共享中心工作的專業(yè)性需求，建設集團內(nèi)優(yōu)秀財務人員的晉升途徑。在競爭擇優(yōu)選擇財務人員期間，報名人員可采取各分支單位推薦形式。在初期篩選完成時，開展集團領導視察、面試等工作，便于集團領導切實掌握人才技能專業(yè)性。在面試完成時，設定工作小組，試運行財務共享中心工作，查看工作進展。與此同時，在內(nèi)部擇優(yōu)選拔期間，應關注人才專業(yè)性、文化受教程度等因素。針對學歷不高、專業(yè)性突出的人才，應酌情考慮。在人才選拔完成時，為其開展專業(yè)性培訓工作。培訓完成時，開展技能考核，考核及格方可作為財務共享中心的工作人員。

2.外部招聘

如若集團內(nèi)部財務人員推薦的數(shù)量不充足，以財務中心人員專業(yè)性為視角，有序設計人才引進方案，便于從集團外部完成優(yōu)秀人才引進工作。同時，對于有較大需求專業(yè)的人才，應科學規(guī)劃引進數(shù)量，比如統(tǒng)計學、信息管理、金融人才，原有集團內(nèi)部此類人才占比較少，可適當增加引進數(shù)量。必要時，人才引進專員可與高校建立合作關系，形成校企合作關系，為企業(yè)財務中心提供充足人才資源[2]。

（三）提升企業(yè)資金管理有效性

1.增強資金籌集能力

集團應結(jié)合自身經(jīng)營發(fā)展的實際情況，了解市場利率浮動特點，以此構(gòu)建出具有可行性的資金籌集方案。在資金充足、市場利率高的條件下，應縮小短期債務籌資金額。

2.提升資金管理效果

集團應借助財務共享模式，切實梳理企業(yè)內(nèi)部資金的使用情況與各企業(yè)籌資能力，找出集團流動性管理的問題所在，考量財務共享中心資金需求較高的業(yè)務，繼而穩(wěn)定集團經(jīng)營能力，有序規(guī)劃資金使用，減少資金浪費時間。加強控制集團資金流向，形成運營資金使用反饋機制，以此提升財務共享中心資金運轉(zhuǎn)效能。

（四）增強財務共享平臺建設完整性

集團財務共享中心在建設初期，可能存在功能不完整、運行不順暢等問題。為此，在后期建設時，應針對平臺功能、操作程序加以完善。

（1）加強基礎設施建設。服務器、存儲硬件等作為財務共享中心平臺有序運行的基礎設施，應開展全面性建設，以此提升財務共享平臺的運行能力。

（2）財務數(shù)據(jù)應用。在財務共享信息平臺程序中，應分別從財務數(shù)據(jù)功能、類型等視角，完成數(shù)據(jù)類別劃分、數(shù)據(jù)傳輸、數(shù)據(jù)傳輸、數(shù)據(jù)分析等功能建設，為集團財務決策提供有力依據(jù)。

此外，在基礎設施建設完成時，應加強財務人員基礎設施操作能力建設，便于財務共享中心人員能夠熟練操作配套設施，發(fā)揮財務共享平臺應用的最大化價值，促進集團財務信息化管理順利完成轉(zhuǎn)型。

（五）有序落實企業(yè)內(nèi)控工作

企業(yè)內(nèi)控工作在有序運作的過程中，能夠盡可能降低集團經(jīng)營風險，有效回避執(zhí)業(yè)風險問題。內(nèi)控工作，應分別從內(nèi)控設計、內(nèi)控執(zhí)行兩個視角逐一完成。內(nèi)控設計的科學性能夠提升內(nèi)控執(zhí)行的有效性。內(nèi)控執(zhí)行的全面性能夠顯著減少集團財務風險問題。在設計內(nèi)控工作期間，集團應科學梳理內(nèi)控工作流程，有序建設內(nèi)控規(guī)章規(guī)范，借助信息平臺完成管理內(nèi)容的分享，提升企業(yè)內(nèi)控管理信息公開性。對于內(nèi)控執(zhí)行工作，集團應在財務共享信息平臺中，完成業(yè)務內(nèi)容的融合，增強財務工作內(nèi)控效果。與此同時，有序完成原有數(shù)據(jù)監(jiān)管工作，從根源上增強內(nèi)控工作執(zhí)行力，為企業(yè)財務管理助力，彰顯財務共享平臺在財務管理體系中的重要價值。

結(jié)語

綜上所述，集團完成財務共享中心工作項目構(gòu)建，相應構(gòu)建了財務信息平臺。然而，在建設財務共享平臺時，存在諸多問題。由于財務共享平臺具有信息集成功能，對其逐一落實基礎設施優(yōu)化工作，比如操作終端、安全防護系統(tǒng)、數(shù)據(jù)集成技術等。信息平臺運行的基礎條件，建立在各系統(tǒng)協(xié)調(diào)配合的基礎上，因此，為財務共享平臺關聯(lián)人事、業(yè)務等管理系統(tǒng)，便于發(fā)揮財務共享平臺的應用價值。