提問與領導力淺析

張向菁

（上海國家會計學院，上海 201702）

0 引言

在這個VUCA（Volatility，Uncertainty，Complexiy，Ambiguity；易變性，不確定性，復雜性，模糊性）時代，面臨瞬息萬變的外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，管理者該如何提升和發(fā)揮自己的領導力，有效引領和賦能員工，帶領整個團隊敏捷應對挑戰(zhàn)？合宜的提問，可以很好地激發(fā)員工的主人翁意識、點亮員工的洞察力和創(chuàng)意、提升員工的信心和執(zhí)行力，成為管理者實施高效領導的有效助推力。

提問對管理者實施有效領導的具體價值何在？如何進行提問才是合宜且有效的？實踐中有哪些挑戰(zhàn)？本文將逐一進行探討。

1 提問的關注點和益處

1.1 提問的關注點

在工作中，管理者對下屬的提問發(fā)生在不同的場景，關注點各有側重。就提升領導力而言，管理者對下屬提問，需要超越收集信息、了解情況的基本層面，把關注點更多地放在引導和賦能員工的目標上。

當管理者通過提出適當?shù)膯栴}，激發(fā)和引導下屬自發(fā)思考，就可以支持下屬自己找到解決方法并提高解決問題的能力。這樣，一方面，管理者引導員工自行找到前進方向、解決問題；另一方面，員工在此過程中提升了解決問題的能力、信心和動力。所以，管理者可以通過提問來有效引導和賦能員工，積極發(fā)揮其領導力。

因此，在領導力領域，如何啟發(fā)下屬的思維是提問的一個關鍵考量點。管理者通過提問引導下屬打開其思維的局限，下屬的思維得以拓寬和加深，就更容易找到問題的解決方法。同時，管理者對下屬的合宜提問，也可以激發(fā)下屬對問題的關注和責任感，采取行動去解決問題。所以，這樣的提問雖然是以引導和賦能員工為目標，而非傳統(tǒng)的以解決問題為直接目標，但最終依然可以起到解決問題的效果，起到育人和做事“魚與熊掌兼得”的效果，是高效領導力的體現(xiàn)。

1.2 提問的益處

具體而言，合宜的提問可以為管理者及其下屬帶來多方面的益處。

一是激發(fā)下屬的熱情。管理者習慣的單向溝通不容易激發(fā)下屬的熱情，對下屬的實際影響甚微；但管理者若善用提問進行雙向溝通，下屬被鼓勵參與，這會增強下屬的主人翁意識，下屬的熱情就會被激發(fā)起來。

二是有助于問題的解決。人的大腦天然就會回應提問，合宜的提問可以促進大腦對之前未涉及領域的探索和思考，創(chuàng)造出新的覺察、激發(fā)出新的思路和新的行為，有助于更好地解決問題。

三是增進上下級關系。合宜的提問不僅有助于解決事情，也有助于提升關系。下屬不僅期待管理者在乎他們的工作、更期待管理者真正在乎他這個人。管理者可以通過合宜的提問來表達對下屬的尊重、關心、支持和認可。這一方面可以提升下屬對管理者的信任度，使下屬更愿意敞開心扉，對自己進行進一步的探索和改變；另一方面也使下屬對自己的思考和行動更有把握，提升信心。

四是促進上下級雙方的成長。當管理者帶著引導和賦能員工的目標進行提問時，管理者從原先的給指示下命令的權威，轉變?yōu)橄聦僮晕姨剿鞯溺R子、伙伴和回音板；而下屬從答案的索取者、被動的執(zhí)行者，轉變?yōu)榇鸢傅莫毩⑻剿髡?、主動承擔責任的行動者。在此過程中，上下級雙方的領導力都得到提升，個人能力得到成長。

2 提問的基本技巧

雖然提問的價值得到普遍認可，但如何提出合宜的問題以達到真正引導和賦能的效果，是極具挑戰(zhàn)性的。千里之行始于足下，管理者可以先掌握一些基本的技巧，在此基礎上再結合實踐和反思逐步提升。

2.1 注意問題的類型

不同類型的問題可以引發(fā)對方不同的反應。通常，人們更習慣使用的問題類型包括封閉式的問題和過去導向的問題（特別是在有壓力的時候），而不常用開放式的問題和未來導向的問題。

當管理者采用封閉式的問題對下屬進行提問時，通常意味著管理者對問題是有自己的預設的，事先就架構了兩種可能的方向供下屬選擇，下屬只能在兩者之間選擇，這樣會使下屬的思路被局限，其自主性下降。而若管理者更多地采用開放式問題進行提問，因為開放式問題是擴散型的問題、需要下屬經(jīng)過思考才能回答，所以下屬的思路更容易被打開，其主動性和潛能也被喚醒。管理者可以參考“5W2H”框架進行開放式提問，即以What（什么）、Why（為什么）、Who（誰）、When（什么時候）、Where（哪里），或者How many／How much（多少）、How（如何）為開頭來進行提問。這些提問可以幫助下屬對其工作或面對的問題有更詳盡的探索，從而形成更客觀全面的認知，支持其開拓性地解決工作問題。例如，當下屬遇到問題來找管理者，管理者可以通過一個簡單的開放式問題“這事你怎么看”，來把“主動權”還給下屬，幫助其自己思考和解決問題；假如下屬沒有思路，管理者可以進一步提問來打開思路，如“什么樣的結果是你期待的呢”“達成目標的關鍵點有哪些”“接下來可以怎么做”。

當管理者采用過去導向的問題對下屬進行提問時，會令雙方的目光聚焦到過去，局限于過去的既成事實和表現(xiàn)。而過去是無法改變的，所以容易引發(fā)下屬的無奈，或者致使下屬尋找理由企圖合理化，這樣不僅于事無補，還會拉低雙方的能量水平。而若管理者更多地采用未來導向的問題對下屬進行提問，情況就會發(fā)生積極的改變。通過提出未來導向的問題，管理者可以幫助下屬把關注點投向未來，而未來意味著更多的可能性。未來導向的問題可以幫助下屬聚焦在下一步的行動和未來的各種可行性，有助于下屬開闊視野、看到更多的希望，從而提升信心和能量水平。所以，當管理者習慣性地想問“怎么會這樣”“這是誰的錯”等過去導向的問題時，可以嘗試改變問題的方向，轉而問“下一步如何改進”“未來可以如何做得更好”等未來導向的問題，幫助下屬朝向未來，積極地把過去的錯誤、失敗或挑戰(zhàn)轉化成前進的動力。

綜上，管理者在提問時若注意一下提問的類型及其給下屬帶去的不同影響，就可以很好地提升提問的效果。

2.2 注意提問的次序

在提問中，管理者容易出現(xiàn)問題不夠聚焦的情況，有時是問題問得不夠有序、比較凌亂，有時是問題沒有切中要害、聚焦在核心點上，這兩種情況都會給有效引導和賦能帶去不利影響，降低管理者的領導力。管理者可以借鑒一些比較成熟的提問模型，進行更加有序和聚焦的提問。

例如，管理者可以采用最常見的“雙漏斗”模型來進行有序提問。雙漏斗模型是一種形象化的提問模式，其結構就像一個倒置的漏斗和另一個正立的漏斗連在一起。在這個模式中，首先通過提問幫助對方厘清和聚焦目標，這一部分就像一個倒漏斗的窄下口；接下來，根據(jù)這一目標來進行拓展提問，引導對方對情況進行全方位的探索和思考，這一部分就像倒置漏斗逐步加寬的開口；隨即，通過提問啟發(fā)對方探索解決方法，這部分就像兩個漏斗的連接處；之后，通過提問幫助對方從這些可能的解決方法中選擇最合適的行動方案，這部分就像正立的漏斗從開口處向底部逐步收緊；最后，通過提問確認對方下一步的具體行動，這部分就相當于漏斗收緊的窄下口。在具體操作時，管理者可以根據(jù)這個模型分步驟進行提問。先問關于目標的問題，如“你期待達成的理想結果是什么”“你的目標是什么？具體是什么樣的” 這些問題可以幫助下屬先聚焦在目標的探討上，厘清問題背后自己想達成的是什么。再問關于現(xiàn)狀的問題，如“目前的情況是什么樣的”“你已經(jīng)做了哪些嘗試？效果如何”“影響目標達成的關鍵因素有哪些”等，這些問題可以幫助下屬厘清現(xiàn)狀，識別出關鍵因素、障礙和資源。接下來可以問關于解決方法的問題，如“為實現(xiàn)目標可以做些什么”“有哪些方法可以幫助達成目標呢”等，這些問題可以幫助下屬思考可能的解決方法。再接下來可以問關于行動決策的問題，如“剛才哪些方案是你想采用的”“你具體會做些什么”，這些問題可以推動下屬做出行動選擇、擬訂行動方案。最后可以問關于實際行動的問題，如“第一步做什么”“什么時候開始”“可能的障礙是什么？如何挪除”等，這些問題可以幫助下屬思考接下來如何開展具體行動。

3 提問與領導力實踐

在這個快速變化的時代，管理者不可能凡事親力親為，必須激發(fā)每位下屬的主動性和潛能，依靠整個團隊的力量去解決問題、應對各種挑戰(zhàn)。無疑，提問是管理者提升領導力、積極引導和賦能員工的有效方式。

管理者需要學習提問技巧來提升提問水平，但在實踐中，比技巧更重要的是觀念的轉變。通常人們認為領導更多的是發(fā)號施令指揮下屬的，所以領導力更多地體現(xiàn)在管理者“說”的水平，但如今面對日新月異的內(nèi)外部環(huán)境，領導更多的是引導和賦能下屬，所以領導力需要更多地體現(xiàn)在管理者“問”以及相應的傾聽的水平。而這意味著管理者要放下自己，以開闊的心胸去支持員工、信任員工，花時間和精力引導和促進員工的學習成長。從長遠來看，這是一種更有智慧的做法，有好問題方有好答案，給予員工空間，員工才能更有創(chuàng)造力和工作動力。

祈愿更多的管理者能增強提問意識、提升提問能力，通過提問來提升領導力，引導和賦能員工成就更卓越的未來。