Q水務(wù)集團全面預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)與實踐芻議

孫偉 青島水務(wù)集團有限公司

引言

Q集團是一家市屬國有企業(yè)，現(xiàn)有二級權(quán)屬企業(yè)8個，三級權(quán)屬企業(yè)有36個分布在同一地市內(nèi)，組織結(jié)構(gòu)較為簡單。根據(jù)Q集團的行業(yè)特點，全面預(yù)算分為經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等方面。財務(wù)預(yù)算又分為資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、利潤預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算，所有預(yù)算都按年編制。

一、Q集團全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

（一）組織保障

Q水務(wù)集團所屬單位實行全級次預(yù)算管理，建立“集團總部—集團歸口管理部門—所屬各級單位”的共同責(zé)任主體，全面預(yù)算組織架構(gòu)包括集團董事會、集團公司經(jīng)理辦公會、集團歸口管理部門和所屬各級預(yù)算單位。集團公司董事會是預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)；集團公司經(jīng)理辦公會負(fù)責(zé)集團預(yù)算草案審核工作；沒有設(shè)立專門的預(yù)算委員會，由集團財務(wù)部門負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)算的匯總編制、分解、調(diào)整和考核工作；由集團歸口管理部門負(fù)責(zé)職責(zé)范圍內(nèi)業(yè)務(wù)預(yù)算的審核、調(diào)整、考核等具體工作，實現(xiàn)具體業(yè)務(wù)預(yù)算歸口管理；集團公司所屬各級單位負(fù)責(zé)單體預(yù)算的編制、執(zhí)行等工作。

（二）預(yù)算編制

1.編制機構(gòu)與參與者

Q集團預(yù)算編制部門與組織架構(gòu)相一致，主要由集團公司和各二、三級公司共同編制。業(yè)務(wù)預(yù)算由企業(yè)管理部與安全服務(wù)部組織各業(yè)務(wù)相關(guān)部門編制；管理性費用預(yù)算由綜合部組織編制；人力資源預(yù)算由人力資源部組織編制；工程投資預(yù)算由工程管理部組織編制；投資預(yù)算由戰(zhàn)略投資部組織編制；財務(wù)部負(fù)責(zé)匯總各業(yè)務(wù)預(yù)算，編制籌資預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤表預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算等財務(wù)預(yù)算。

2.編制流程

預(yù)算編制按照“由下而上、由上而下、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。各預(yù)算單位分別按照其所從事的經(jīng)濟業(yè)務(wù)類型及責(zé)任權(quán)限編制相應(yīng)的預(yù)算。各二級管理單位依據(jù)管理關(guān)系組織預(yù)算編制工作。

（1）集團公司財務(wù)部經(jīng)過集團公司領(lǐng)導(dǎo)層審批后，向集團內(nèi)各所屬公司下達(dá)預(yù)算編制指導(dǎo)意見，包括預(yù)算總體目標(biāo)、預(yù)算編制模板、預(yù)算編制綱要及編制要求。

（2）各所屬單位按照集團公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算編制要求，結(jié)合自身經(jīng)營特點以及環(huán)境變化，按照規(guī)定格式編制財務(wù)預(yù)算及預(yù)算說明，由各所屬單位管理層審查后，報送二級管理單位審查，審查通過后形成二級預(yù)算管理單位預(yù)算方案，報送集團公司財務(wù)部。

（3）集團歸口職能部門在其管理職責(zé)范圍內(nèi)對各級預(yù)算單位報送的預(yù)算資料予以審核，集團公司財務(wù)部負(fù)責(zé)編制集團預(yù)算初稿。財務(wù)部根據(jù)初稿與預(yù)算目標(biāo)的差距，向公司領(lǐng)導(dǎo)提出建議，同時對業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算的數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整，形成財務(wù)意見稿。集團公司經(jīng)理室組織二級預(yù)算編制單位召開預(yù)算工作會議，逐項討論，與各部門、分支機構(gòu)達(dá)成一致，最終形成與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致的最終預(yù)算方案。

（4）按照董事會批準(zhǔn)后的預(yù)算終稿，企業(yè)管理部門和財務(wù)部門根據(jù)該預(yù)算終稿編制績效指標(biāo)評價責(zé)任書，并將指標(biāo)責(zé)任書用作年終績效考核評估的依據(jù)。

3.預(yù)算執(zhí)行情況

（1）預(yù)算方案經(jīng)董事會審批后，集團公司同各二級單位簽訂經(jīng)營目標(biāo)考核責(zé)任書。考核責(zé)任書包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，其中財務(wù)指標(biāo)依據(jù)預(yù)算方案進(jìn)行制定，主要包括收入、利潤、成本控制指標(biāo)、收款控制指標(biāo)等。各二級單位同各三級單位簽訂經(jīng)營目標(biāo)考核責(zé)任書進(jìn)行考核任務(wù)分配等工作。

（2）預(yù)算執(zhí)行過程中，對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，按照資金支付審批程序執(zhí)行。對于預(yù)算外的項目支出，必須按規(guī)定履行審批程序后納入預(yù)算管理。預(yù)算資金通過EAS預(yù)算系統(tǒng)實現(xiàn)總額及專項自動控制，設(shè)置生產(chǎn)成本、制造費用、管理費用、財務(wù)費用預(yù)算限額，設(shè)置招待費、招待費、差旅費、辦公費、車輛費等專項預(yù)算限額，確保成本費用控制在預(yù)算范圍內(nèi)。所有的資金支付都需要按照資金審批流程，先審批后再支出。集團公司建立預(yù)算報告制度，各預(yù)算單位必須按集團公司的要求按照月度、季度、年度報告預(yù)算的執(zhí)行情況。財務(wù)部利用財務(wù)報表和各類內(nèi)部報表負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行情況的日常性監(jiān)控，按季度向總經(jīng)理辦公會匯報集團各二級單位預(yù)算執(zhí)行情況，分析預(yù)算差異原因，提出改進(jìn)經(jīng)營管理的措施和建議。

（3）年終集團公司財務(wù)部依據(jù)年度預(yù)算完成情況對各預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核，將考核結(jié)果形成書面材料提報企業(yè)管理部計入組織績效考核與年終獎懲掛鉤，并作為企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的參考依據(jù)。

二、Q水務(wù)集團全面預(yù)算管理問題分析

由于Q集團實施全面預(yù)算管理的時間比較多，在實施全面預(yù)算管理中不夠廣泛，從本質(zhì)而言，在實施全面預(yù)算管理中同樣面臨著一定問題。

（一）預(yù)算對于戰(zhàn)略目標(biāo)支撐力度不足

全面預(yù)算管理工作的建設(shè)與實踐離不開扎實和企業(yè)管理基礎(chǔ)。目前Q水務(wù)集團的管理基礎(chǔ)有待提高，對預(yù)算管理的理解和把控不夠全面和合理，預(yù)算管理和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)匹配度不夠高，聯(lián)系不夠緊密。集團的預(yù)算管理更多在成本管控方面，集中在短期的戰(zhàn)略目標(biāo)上，而不是整體戰(zhàn)略和長期的預(yù)算目標(biāo)，因此企業(yè)全面預(yù)算管理的整體性和戰(zhàn)略性有待提高，以符合公司長期發(fā)展計劃的需要。同時，Q水務(wù)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)不夠明確，沒有制定明確的指導(dǎo)方針，容易在預(yù)算實施過程中出現(xiàn)執(zhí)行偏差。

（二）全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)薄弱

全面預(yù)算管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為根本，通過預(yù)算算指標(biāo)的分解貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，預(yù)算編制的準(zhǔn)確性及預(yù)算控制的有效性依賴于業(yè)務(wù)流程管理。水務(wù)公司細(xì)分領(lǐng)域眾多，單在水這一層，就有原水、輸水、凈水、供水、售水、排水、污水治理、再生水回收利用等不同環(huán)節(jié)，環(huán)境復(fù)雜，產(chǎn)業(yè)鏈長，產(chǎn)業(yè)節(jié)點縱橫。目前水務(wù)集團尚未建立業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)，生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)依靠歷史數(shù)據(jù)，采用人工匯總傳遞。以供水板塊為例，企管部根據(jù)上年用水量審定用水計劃，包括原水采供量、原水輸送、制水、成品水銷售等損耗標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此核定出原水供應(yīng)量，而實際管理過程中供水量難以預(yù)測，與經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r、氣候情況息息相關(guān)，水務(wù)管網(wǎng)地域范圍較廣，在爆管、滴漏、盜接等管網(wǎng)管理方面存在諸多問題，據(jù)此編制預(yù)算具有管理粗放、應(yīng)變能力差的特點，全面預(yù)算管理往往容易流于形式。

（三）預(yù)算目標(biāo)的過程管控偏弱

隨著全面年預(yù)算管理系統(tǒng)的逐步建設(shè)和實踐，Q水務(wù)集團的各項業(yè)務(wù)發(fā)展和分支機構(gòu)的管理水平有著實質(zhì)性的提高，制度體系建設(shè)更加完善，但是在預(yù)算執(zhí)行過程存在重編制，輕執(zhí)行的問題，預(yù)算執(zhí)行管控力度偏弱。財務(wù)部雖然定期分析各二級公司預(yù)算完成進(jìn)度，但是由于月度預(yù)算分解工作不精準(zhǔn)，而目標(biāo)考核往往盡在年底一次性進(jìn)行考核。集團公司預(yù)算管理壓力呈現(xiàn)前松后緊狀態(tài)，出現(xiàn)“跨期調(diào)整”或“突擊花錢”現(xiàn)象。例如有項業(yè)務(wù)已經(jīng)在本年度發(fā)生，資金或報銷的費用應(yīng)當(dāng)在本年度支付出去，但是部分單位為了達(dá)到相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行率，可能會將資金或報銷的費用推遲到下一年度支付，從而不超出當(dāng)年預(yù)算，不需要進(jìn)行預(yù)算增調(diào)。第四季度呈現(xiàn)成本費用激增現(xiàn)象，部分成本費用年度預(yù)算指標(biāo)有剩余，采用提前購買等方式保持預(yù)算額度，公司實際業(yè)務(wù)情況和財務(wù)會計核算之間存在較大的跨期差異，難以真實可靠地反映公司實際資金支出狀況，使預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行出現(xiàn)偏差。

（四）預(yù)算考核體系不完善

Q集團當(dāng)前的預(yù)算考核體系不健全，考核方法不完善。在考核指標(biāo)設(shè)置、獎勵懲機制等方面存在漏洞。其中，在考核指標(biāo)設(shè)置方面，核心的重心在于社會效益類指標(biāo)，公益性色彩較為濃重，公益保障性指標(biāo)比重過高，定性指標(biāo)過于抽象，主觀性過強，沒有具體化。經(jīng)營性管控類指標(biāo)設(shè)置較為粗放，財務(wù)類考核僅對收入、凈利潤、總成本、應(yīng)收賬款回收率設(shè)置考核，效率類考核僅考核二級公司總藥耗、電耗、產(chǎn)銷差率完成情況等。實際過程中，考核方往往會過多強調(diào)客觀因素對績效的不利影響，故意回避主觀方面存在的原因?？己私Y(jié)果僅對二級公司負(fù)責(zé)人設(shè)置的獎懲措施，缺乏對各級單位領(lǐng)導(dǎo)人及全員的獎懲激勵機制，不能將考核結(jié)果直接與責(zé)任單位和責(zé)任人掛鉤，使得考核往往流于形式。

三、Q水務(wù)集團全面預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)與實踐

（一）構(gòu)建以戰(zhàn)略導(dǎo)向為主的全面預(yù)算管理思想

水務(wù)企業(yè)屬于公益性和壟斷性較強的行業(yè)。Q水務(wù)集團根據(jù)自身實際發(fā)展?fàn)顩r，結(jié)合宏觀經(jīng)濟政策環(huán)境變化、外部市場發(fā)展態(tài)勢，綜合平衡經(jīng)濟效益和社會效益，制定長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，促進(jìn)自身健康長遠(yuǎn)發(fā)展，在此基礎(chǔ)上做好長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)分解工作，制定短期企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，在確立預(yù)算目標(biāo)時要兼顧企業(yè)長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)與客戶目標(biāo)，確保全面預(yù)算管理服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，保證能為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供保障。全面優(yōu)化預(yù)算管理控制流程，夯實預(yù)算管理責(zé)任，通過預(yù)算目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部的層層分解，確保完成集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）建設(shè)智慧化預(yù)算管理系統(tǒng)

隨著水務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈不斷延伸，管網(wǎng)規(guī)模不斷擴大，如何實現(xiàn)水務(wù)企業(yè)的生產(chǎn)、輸配、服務(wù)、運營的有機整合、良性發(fā)展，是行業(yè)正在面臨的挑戰(zhàn)。一個優(yōu)秀的智慧水務(wù)系統(tǒng)，必然是以實現(xiàn)提升安全生產(chǎn)效率、加強服務(wù)運營質(zhì)量、提高智慧化管控水平為目標(biāo)。通過建設(shè)智慧化水務(wù)，構(gòu)建覆蓋生產(chǎn)、輸配、服務(wù)、運營等城市水務(wù)各個環(huán)節(jié)的產(chǎn)品體系，涵蓋對資產(chǎn)、人員、事件的全對象精細(xì)化管控。全面預(yù)算管理系統(tǒng)是智慧水務(wù)的重要組成部分，建立基于大數(shù)據(jù)技術(shù)的全面預(yù)算編制系統(tǒng)，盡可能減少實際數(shù)據(jù)和預(yù)測數(shù)據(jù)的誤差，盡可能提升預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。通過建立與其他子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集合，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動處理、反饋，可以將生產(chǎn)或經(jīng)營過程中產(chǎn)生的與預(yù)算管理相關(guān)的信息及時反饋給主系統(tǒng)，使管理者能夠及時監(jiān)控預(yù)算異常情況，并做出調(diào)整，從而最大限度地消除薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。財務(wù)管理系統(tǒng)也可以及時為管理部門的管理、協(xié)調(diào)提供有關(guān)的數(shù)據(jù)支持，對于公司降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量，提高盈利能力。

（三）夯實預(yù)算責(zé)任管理

企業(yè)全面預(yù)算管理要想真正的推行，嚴(yán)格而完善的執(zhí)行與控制體系是必不可少的重要環(huán)節(jié)。首先要確保全面預(yù)算管理在管理中的地位，集團公司董事會為預(yù)算編制和實施的最高決策者，增設(shè)預(yù)算委員會，預(yù)算委員會成員由重要職能部門的負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各部門的信息溝通。預(yù)算管理委員會根據(jù)董事會制定的戰(zhàn)略目標(biāo)制定預(yù)算，并將預(yù)算層層分解至子公司和孫公司等。各職能部門負(fù)責(zé)其職能部門和各級管理層的業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)。各級負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)企業(yè)的總體預(yù)算，形成各級考核標(biāo)準(zhǔn)。其次，為防止預(yù)算控制過程中的目標(biāo)更替，一方面，預(yù)算要反映計劃的要求；另一方面，要適當(dāng)控制預(yù)算，使預(yù)算具有一定的靈活性。其次，預(yù)算編制通常采用基數(shù)法，即以歷史數(shù)據(jù)作為預(yù)算編制依據(jù)，可能會造成日常支出故意擴大，從而獲得以后年度相對寬松的預(yù)算支出金額。因此，應(yīng)采用科學(xué)的預(yù)算方法，區(qū)分支出的性質(zhì)，對費用預(yù)算采用零基預(yù)算方法，防止費用預(yù)算的慣性增長。最后，水務(wù)行業(yè)發(fā)展迅速，新業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)。要根據(jù)經(jīng)營活動的變化理順業(yè)務(wù)流程，完善預(yù)算報表制度，不斷提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，在執(zhí)行和評價階段充分利用會計信息的權(quán)威性，最大限度地減少人為干擾因素，更好地實施閉環(huán)預(yù)算管理。

（四）健全全面預(yù)算考核評價體系

在集團績效考核體系設(shè)計中，建立科學(xué)的指標(biāo)體系是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素：第一，財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，使突出的非財務(wù)指標(biāo)能夠促進(jìn)企業(yè)集團未來的財務(wù)業(yè)績。第二，注重非財務(wù)指標(biāo)的量化，如以售后返修率評價產(chǎn)品質(zhì)量，以投訴數(shù)量評價客戶滿意度等。第三，指標(biāo)權(quán)重以企業(yè)集團經(jīng)營戰(zhàn)略為依據(jù)，綜合反映企業(yè)定位的評價，與戰(zhàn)略定位高度統(tǒng)一。第四，績效評價值設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)要符合實際，評價值設(shè)定要具有可行性和挑戰(zhàn)性。不僅要參考?xì)v史標(biāo)準(zhǔn)、上年同期或歷史最高值，還要參考行業(yè)對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，讓企業(yè)集團充分了解公司與行業(yè)對標(biāo)的差距，從而達(dá)到持續(xù)改進(jìn)、穩(wěn)步提高的目的。第五，充分發(fā)揮績效考核激勵效應(yīng)，建立完善的績效考核與薪酬體系掛鉤的獎懲制度。企業(yè)集團員工薪酬應(yīng)與目標(biāo)責(zé)任掛鉤，激發(fā)全員投身于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的態(tài)勢，公司創(chuàng)造的利潤越多，管理者的報酬就越大，公司、管理層和員工的利益也就越大，公司、經(jīng)營管理者、員工三者利益一致、目標(biāo)一致、方向一致。

結(jié)語

近些年來，為了促進(jìn)水務(wù)企業(yè)管理和市場經(jīng)濟發(fā)展的有機結(jié)合，各地政府不斷深化改革。水務(wù)集團的全面預(yù)算管理建設(shè)和實踐是一項復(fù)雜而又系統(tǒng)的工作。在國家戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)下，水務(wù)集團應(yīng)構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系，深入分析公司內(nèi)外和外部環(huán)境，科學(xué)合理地配置各項資源，確定全面預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)和規(guī)劃，完善全面預(yù)算編制合理性，加強預(yù)算指標(biāo)的過程管控，健全預(yù)算考核評價體系，以更好地實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略，提高公司的經(jīng)營效益，提升水務(wù)公共服務(wù)和管理水平，促進(jìn)公司的持久健康發(fā)展。