JC集團資金集中管控建設(shè)中的問題與對策

鄧業(yè) 宜興市交通產(chǎn)業(yè)集團有限公司

引言

JC集團于2017年9月2日正式掛牌成立，注冊資本8.2億元。JC集團的成立是市委、市政府深化國企改革、加快轉(zhuǎn)型升級的重大決策，也是交通國有企業(yè)順應(yīng)發(fā)展趨勢、致力做大做強的必然選擇。

集團下屬共有一級子公司25家，二級、三級子公司19家。業(yè)務(wù)范圍涵蓋交通工程建設(shè)、客運服務(wù)、駕培、機動車檢測與維修、新能源應(yīng)用、港口物流、房地產(chǎn)開發(fā)等多個領(lǐng)域。擁有公路工程施工總承包一級、公路安全設(shè)施專業(yè)承包一級（部級）、道路運輸二級、公路工程甲級監(jiān)理、機動車檢驗檢測等多項資質(zhì)。先后獲得江蘇省優(yōu)秀建筑企業(yè)、江蘇省明星企業(yè)、江蘇省建筑業(yè)百家企業(yè)、宜興市金牌企業(yè)等多項榮譽。

集團成立以來，堅持以“志存高遠、敢創(chuàng)新業(yè)、知行合一、勇爭一流”的企業(yè)精神為引領(lǐng)，牢固確立“交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、現(xiàn)代運輸物流、新能源應(yīng)用、房地產(chǎn)開發(fā)”四大功能定位，推動各項工作落到實處、取得實效。通過加快交通工程建設(shè)，傳統(tǒng)主業(yè)穩(wěn)中有升；通過與上市公司、知名央企聯(lián)手合作，轉(zhuǎn)型升級初見成效；通過優(yōu)化重組，健全現(xiàn)代企業(yè)制度，內(nèi)部改革不斷深化；通過提煉企業(yè)精神，塑造核心價值觀，企業(yè)黨建卓有成效。

集團下屬子公司雖然眾多，但規(guī)模并不大，而且資金分散，資金利用率低且成本極高，對資金管理敏感度不高。一方面，有資金冗余的企業(yè)雖然多，但額度都不大，一般也只能放在銀行存定期，達不到定制大額存單這種利率相對高的產(chǎn)品，也無法綜合利用，未能實現(xiàn)資金價值最大化。另一方面，工程建設(shè)類企業(yè)、加工服務(wù)類企業(yè)為了實現(xiàn)集團壯大實體的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展需要，資金需求量大，資金回籠慢，融資額度較大，以前都是通過流動資金貸款或項目貸款等外源融資途徑來滿足資金需求。建立資金集中管控規(guī)定，一方面可以將分散在各子公司的閑置資金，有效地進行內(nèi)部調(diào)劑使用，打通內(nèi)源融資途徑，降低整個集團的融資資金使用成本。另一方面利用歸集的大量資金，通過與銀行協(xié)商，在保證資金安全性的前提下，運用各種形式的理財業(yè)務(wù)，進行合理的資金安排，將資金價值最大化。運用各種資金的支付方式等，提高資金使用效率，大大提高了現(xiàn)金流管理的成效。

一、集團資金管理的模式

集團型企業(yè)資金管控一般會采用以下幾種方式，一是采用“收支兩條線”的方式，這種方式是將所有的資金分成收入和支出兩個渠道來管理；二是采用“現(xiàn)金池”管控的方式，這種方式需要在集團內(nèi)部建立一個總賬戶，將下屬各級子公司的資金轉(zhuǎn)移到這個總賬戶上來，由集團對主賬戶進行日常管理，下屬企業(yè)在對外付款時只能通過主賬戶進行，這種方式在資金歸集方面具備很大的優(yōu)勢；三是采用“內(nèi)部銀行”模式，在這種方式下，集團將各級子公司自身經(jīng)營所創(chuàng)造的內(nèi)源資金和外部獲取的信貸資金全部集中到內(nèi)部銀行進行統(tǒng)一管控，這種方式能夠達到加速資金運轉(zhuǎn)、提高使用效益的結(jié)果；四是采用“財務(wù)公司”的方式，在我國的財務(wù)公司是需要通過銀監(jiān)會核準的金融機構(gòu)，是隸屬于集團的下屬企業(yè)，這種資金管控方式，對財務(wù)公司的規(guī)模、管理水平方面的要求都非常高，不是一般的集團性企業(yè)能企及的。

二、在資金集中管控建設(shè)過程中存在的問題

（一）原有資金管理操作存在著不合規(guī)現(xiàn)象

JC集團組織架構(gòu)下的各級子公司因所經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍的不同，生產(chǎn)運作模式與資金周轉(zhuǎn)需求均存在差異，所以JC集團對各級子公司的資金也只能采取差異化管理的方式。JC集團原來的資金管理主要是由各子公司財務(wù)部門主管來配合安排調(diào)度，JC集團財務(wù)管理主管部門雖然制度上有規(guī)定，需要掌管所有子公司的資金運作情況，但各級子公司財務(wù)負責(zé)人在安排調(diào)度過程中，難免由于自身人際關(guān)系的需要，各自利益關(guān)系的需要，導(dǎo)致私下不完全合規(guī)操作現(xiàn)象的出現(xiàn)。JC集團下屬共有一級子公司25家，二級、三級子公司19家，子公司數(shù)量多達數(shù)十家，資產(chǎn)規(guī)模也比較大，在資金管理過程中財務(wù)人員不合規(guī)操作現(xiàn)象很難被發(fā)現(xiàn)，直接或間接地影響了整個集團資金合規(guī)定性的流動，放任不管的時間一長，勢必會影響到整個JC集團的經(jīng)濟效益與管理效益。

（二）信息化資金管理能力薄弱

現(xiàn)在的社會，信息化技術(shù)早已在經(jīng)濟生活的各個方面得到廣泛應(yīng)用，JC集團在生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中也紛紛引進了各種信息化管理手段，如有的子企業(yè)專門引用金碟ERP對大宗材料進行管理，以借此提高材料管理的效益和效率；有的則是引進單獨的工資管理系統(tǒng)，對員工的工資核算進行分類管理，僅僅將信息化技術(shù)用到企業(yè)工資管理上；在集團成立之初，首先統(tǒng)一用上了財務(wù)核算軟件，但是各企業(yè)各部門基于對各自權(quán)限的考慮，以及對員工信息涉密的擔(dān)憂，不肯輕易與財務(wù)軟件對接，在相關(guān)的資金管理長期存在著不對應(yīng)、不相關(guān)的狀態(tài)。JC集團只能要求各個子公司提交的財務(wù)報表和資金使用計劃、時點存量資金表等信息來進行資金歸集的對比分析和管理，通過定期與不定期地對各級子公司的資金狀況進行抽查，來監(jiān)督資金歸集到位情況?？梢哉fJC集團資金管控信息化相當(dāng)薄弱，并沒有好好利用信息技術(shù)將所有子公司的資金運營狀況連接在一起，做到時時管理和控制。

（三）資金存放相當(dāng)分散，閑置資金利用率低，不能實現(xiàn)資金價值最大化

JC集團工程建設(shè)類業(yè)務(wù)占主營業(yè)務(wù)的近一半，相關(guān)板塊總部設(shè)在無錫，為建設(shè)需要配套設(shè)置的項目部、二級、甚至三級子公司分布在廣西、山東蓬萊、江蘇連云港、宿遷等不同的區(qū)域。JC集團公司資金管控過程中需要對各級子公司資金進行統(tǒng)一的管控，憑原有的資金管理模式很難管控，導(dǎo)致雖然名義上JC集團財務(wù)部門負責(zé)整個集團的資金運行，但是其實每個子公司的資金處于分散管理狀況，JC集團根本無法實時從根源上掌控子公司每一筆資金的流入、流出和存貸款余額。為了不影響各級子公司的正常經(jīng)營，日常資金管理主要是由子公司的財務(wù)部門負責(zé)，JC集團僅僅是定期或不定期地對子公司歸集的資金進行抽查對比分析。總而言之，JC集團資金長期處于比較分散的狀態(tài)，這種管理方式不能夠?qū)ψ庸镜馁Y金流動情況進行有效的監(jiān)督管理，更無法對子公司資金運行情況進行有效管控，同時也大大增加了資金的使用成本。

（四）資金收支預(yù)算管理效果不佳，現(xiàn)金流管理不到位

JC集團在資金管理過程中，要求各個子公司根據(jù)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營需要編制對應(yīng)的月度資金收支計劃、季度資金收支計劃、年度資金收支需求計劃，進而有的放矢地每月按照資金收支計劃對子公司的資金情況進行對比分析。然而，對JC集團實際管理情況進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)由于子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)模式不同，對資金的周轉(zhuǎn)要求、需求量也不同，月度資金收支計劃執(zhí)行偏差較大，導(dǎo)致JC集團在資金整體預(yù)算方案時難免會有更多的不確定性，甚至出現(xiàn)更大的偏差。資金收支計劃方案在資金管控中應(yīng)用效果不佳，并不能有效地掌握各個子公司的真正的資金需求量。JC集團各級子公司因為主營業(yè)務(wù)各不相同，有主營道路施工、養(yǎng)護工程業(yè)務(wù)的、有主營客運貨運物流業(yè)務(wù)的，也有主營廣告服務(wù)保障類業(yè)務(wù)的，有主營建筑材料貿(mào)易類的，不同子公司的資金使用情況、資金周轉(zhuǎn)需求等均不相同，各級子公司的績效考核指標(biāo)也不盡相同，原來并沒有形成統(tǒng)一有效的資金收支預(yù)算管理制度，同時也沒有對資金收支計劃實施有效的考核方案，最終導(dǎo)致JC集團資金收支計劃形同虛設(shè)，現(xiàn)金流管理根本無法到位。

三、針對集團資金管理存在問題的解決對策

（一）健全JC集團資金監(jiān)管機制

針對JC集團對各級子公司原有的資金管理方式出現(xiàn)的不合規(guī)現(xiàn)象，給JC集團資金管控帶來了很大的不確定因素，JC集團建立健全了針對全集團各級子公司的資金運營監(jiān)管方案，加強了對各級子公司的資金收入支出等運行情況、資金歸集情況進行監(jiān)督管理，以此保證JC集團整體資金運作的安全性。資金運營監(jiān)管方案在完善過程中，JC集團財務(wù)部門安排專業(yè)的資金管理崗位，負責(zé)對JC集團資金、各級子公司的資金進行統(tǒng)一的安排布置、調(diào)度管理、歸集監(jiān)督等工作。資金管理崗工作人員要及時掌握了解各級子公司的生產(chǎn)經(jīng)營、投融資等活動所需資金，以及布置收集各級子公司的月度、季度、年度資金收支計劃，對各級子公司資金的流出、流入和歸集情況進行隨時監(jiān)管，以此保證JC集團本部和各級子公司資金的安全運行。對資金管理崗位人員進行選擇時，專門挑選擇資金管理業(yè)務(wù)能力相對比較強、政治素質(zhì)比較高的管理人員，能夠公平、公正地對各級子公司的資金進行監(jiān)管，更能有效管理JC集團的資金運作。資金崗管理員在對資金收入、支出以及資金歸集情況進行對比分析時，主要是采用定期與不定期的資料核查法和網(wǎng)銀核查法兩種，避免子公司事先進行調(diào)賬。

（二）實施網(wǎng)絡(luò)資金管控模式

原來JC集團一直采用傳統(tǒng)的手工收集資料的方式對各級子公司進行資金收支管理和資金歸集率對比分析，這樣不但給財務(wù)人員增加了工作量，甚至還導(dǎo)致對各級子公司資金監(jiān)管的不到位，不能夠及時了解到各級子公司真實的資金需求及運營情況，并不利于對各級子公司的資金監(jiān)督管理。鑒于這種實際情況，JC集團采取分步實施的方案，線上線下同步開展資金對比分析、管理控制的方式。首先，JC集團利用國有第一大行——工行的資金池網(wǎng)上管理系統(tǒng)進行資金歸集管理，有效地保證了資金管控模式的安全性，將各級子公司和JC集團的資金賬務(wù)聯(lián)系在一起，JC集團財務(wù)人員可以隨時通過資金池管理網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，對各級子公司資金進行有效的監(jiān)控管理。其次，完善銀行電子票據(jù)的管理系統(tǒng)。對資金流動性而言，還有一項很重要的來源就是銀行承兌匯票。紙質(zhì)的銀行承兌匯票很難通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)來管理，要實現(xiàn)銀行承兌票據(jù)網(wǎng)絡(luò)化管理，實現(xiàn)線上開具、使用，最好地方式就是所有銀行承兌匯票盡量以電子承兌的形式出現(xiàn)，所以電子承兌全面推開，實現(xiàn)了JC集團對各級子公司流動資金又一種形式地管控。

（三）加強JC集團各級資金歸集后的管控

JC集團在各級資金歸集管控過程中，按照資金集中化管理原則，對各個層級的所有子公司的資金進行管控。原來JC集團為了不影響子公司的發(fā)展，對子公司的資金管控并不是很嚴格，子公司可以自主支配收來的資金，隨意決定資金的支付。久而久之，JC集團就無法很好地掌控子公司的資金收支、資金歸集情況了。所以，JC集團要利用第三方強大的資金池管理系統(tǒng)來將資金集中化管控，充分利用好互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的管理力量，將資金管控和信息化管控有力地結(jié)合起來，利用工行強大的資金歸集收支歸集功能，不但能夠隨時掌握各層級企業(yè)的資金流動、缺口、冗余情況，還能夠幫助JC集團領(lǐng)導(dǎo)層做出正確的投融資業(yè)務(wù)的發(fā)展決策，提高了資金的使用效率，有效地降低了JC集團的綜合財務(wù)成本。

（四）加強JC集團資金中的收支預(yù)算管理

JC集團認識到，在資金管控過程中，資金收入支出的預(yù)算管理的相當(dāng)重要，合理的資金收支計劃管理，有助于降低JC集團以及各級子公司有融資需求企業(yè)的資金成本。JC集團對各級子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)模式、資金運營方式進行摸底調(diào)查，掌握并設(shè)置了各級子公司的全面預(yù)算指標(biāo)，指導(dǎo)各級子公司建立健全資金收支計劃、明確資金歸集率，將預(yù)算管理落實在月度、季度、年度資金收支計劃管理中。并要求各級子公司按月對比分析資金預(yù)算的偏差原因，進而一步步提高資金收支計劃的準確度，使資金預(yù)算相對準確可靠，提高了資金歸集的額度，減少了對外融資資金的需求，避免了資金成本的浪費。

四、成效與啟示

（一）提高了資金利用效率，降低了資金總成本

JC集團通過資金預(yù)算體系，量入為出，精打細算，挖潛增效。通過資金池管理系統(tǒng)，使得子公司歸集于母公司的沉淀資金能夠在活期賬戶內(nèi)利息得到大幅的增加，同時母公司也能掌握相對正確的存量資金，靈活投資，使得資金能夠最大限度地創(chuàng)造收益。資金集中管理，不僅管理了集團內(nèi)部的資金，還實現(xiàn)內(nèi)源融資和外源融資相結(jié)合的方式，減少了外部融資的額度，降低集團財務(wù)成本。資金集中第一年在沒有影響企業(yè)正常資金周轉(zhuǎn)情況下，即降低了財務(wù)成本387萬元，很輕松地為集團創(chuàng)造了經(jīng)濟效益。

（二）發(fā)揮財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，拓寬了融資渠道

通過資金集中管控，實時監(jiān)控資金，實現(xiàn)資金高度集中，提高了資金使用效率，打通了內(nèi)源融資途徑，發(fā)揮了財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，戰(zhàn)略導(dǎo)向效應(yīng)，滿足JC集團“壯大實體、資本運作”戰(zhàn)略需要。還為同行業(yè)其他集團企業(yè)轉(zhuǎn)變資金管理方式，提高了整個集團的融資談判能力，拓展了融資渠道，保障戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供了新方法、新思路，具有一定借鑒意義。

（三）提高了企業(yè)管理水平，減少資金違規(guī)操作

通過資金集中信息化順利上線，一方面提高了資金預(yù)算、計劃、使用的效率，減少人工出錯等情況；另一方面也由于信息化流程的設(shè)計，減少人為的故意違規(guī)操作的現(xiàn)象；同時信息化實時監(jiān)控管理與實時數(shù)據(jù)的報送、展示，大大地提高了企業(yè)資金管理能力與管理水平。

結(jié)語

綜上所述，資金管理在集團企業(yè)內(nèi)部具有重要作用，要采取切實措施，推進資金集中信息化，解決資金管理中存在的問題，提升資金管理水平，充分發(fā)揮資金使用效益，促進集團企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷提升。