JC集團(tuán)資金集中管控建設(shè)中的問題與對策

鄧業(yè) 宜興市交通產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司

引言

JC集團(tuán)于2017年9月2日正式掛牌成立，注冊資本8.2億元。JC集團(tuán)的成立是市委、市政府深化國企改革、加快轉(zhuǎn)型升級的重大決策，也是交通國有企業(yè)順應(yīng)發(fā)展趨勢、致力做大做強(qiáng)的必然選擇。

集團(tuán)下屬共有一級子公司25家，二級、三級子公司19家。業(yè)務(wù)范圍涵蓋交通工程建設(shè)、客運(yùn)服務(wù)、駕培、機(jī)動(dòng)車檢測與維修、新能源應(yīng)用、港口物流、房地產(chǎn)開發(fā)等多個(gè)領(lǐng)域。擁有公路工程施工總承包一級、公路安全設(shè)施專業(yè)承包一級（部級）、道路運(yùn)輸二級、公路工程甲級監(jiān)理、機(jī)動(dòng)車檢驗(yàn)檢測等多項(xiàng)資質(zhì)。先后獲得江蘇省優(yōu)秀建筑企業(yè)、江蘇省明星企業(yè)、江蘇省建筑業(yè)百家企業(yè)、宜興市金牌企業(yè)等多項(xiàng)榮譽(yù)。

集團(tuán)成立以來，堅(jiān)持以“志存高遠(yuǎn)、敢創(chuàng)新業(yè)、知行合一、勇爭一流”的企業(yè)精神為引領(lǐng)，牢固確立“交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、現(xiàn)代運(yùn)輸物流、新能源應(yīng)用、房地產(chǎn)開發(fā)”四大功能定位，推動(dòng)各項(xiàng)工作落到實(shí)處、取得實(shí)效。通過加快交通工程建設(shè)，傳統(tǒng)主業(yè)穩(wěn)中有升；通過與上市公司、知名央企聯(lián)手合作，轉(zhuǎn)型升級初見成效；通過優(yōu)化重組，健全現(xiàn)代企業(yè)制度，內(nèi)部改革不斷深化；通過提煉企業(yè)精神，塑造核心價(jià)值觀，企業(yè)黨建卓有成效。

集團(tuán)下屬子公司雖然眾多，但規(guī)模并不大，而且資金分散，資金利用率低且成本極高，對資金管理敏感度不高。一方面，有資金冗余的企業(yè)雖然多，但額度都不大，一般也只能放在銀行存定期，達(dá)不到定制大額存單這種利率相對高的產(chǎn)品，也無法綜合利用，未能實(shí)現(xiàn)資金價(jià)值最大化。另一方面，工程建設(shè)類企業(yè)、加工服務(wù)類企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)壯大實(shí)體的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展需要，資金需求量大，資金回籠慢，融資額度較大，以前都是通過流動(dòng)資金貸款或項(xiàng)目貸款等外源融資途徑來滿足資金需求。建立資金集中管控規(guī)定，一方面可以將分散在各子公司的閑置資金，有效地進(jìn)行內(nèi)部調(diào)劑使用，打通內(nèi)源融資途徑，降低整個(gè)集團(tuán)的融資資金使用成本。另一方面利用歸集的大量資金，通過與銀行協(xié)商，在保證資金安全性的前提下，運(yùn)用各種形式的理財(cái)業(yè)務(wù)，進(jìn)行合理的資金安排，將資金價(jià)值最大化。運(yùn)用各種資金的支付方式等，提高資金使用效率，大大提高了現(xiàn)金流管理的成效。

一、集團(tuán)資金管理的模式

集團(tuán)型企業(yè)資金管控一般會(huì)采用以下幾種方式，一是采用“收支兩條線”的方式，這種方式是將所有的資金分成收入和支出兩個(gè)渠道來管理；二是采用“現(xiàn)金池”管控的方式，這種方式需要在集團(tuán)內(nèi)部建立一個(gè)總賬戶，將下屬各級子公司的資金轉(zhuǎn)移到這個(gè)總賬戶上來，由集團(tuán)對主賬戶進(jìn)行日常管理，下屬企業(yè)在對外付款時(shí)只能通過主賬戶進(jìn)行，這種方式在資金歸集方面具備很大的優(yōu)勢；三是采用“內(nèi)部銀行”模式，在這種方式下，集團(tuán)將各級子公司自身經(jīng)營所創(chuàng)造的內(nèi)源資金和外部獲取的信貸資金全部集中到內(nèi)部銀行進(jìn)行統(tǒng)一管控，這種方式能夠達(dá)到加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)、提高使用效益的結(jié)果；四是采用“財(cái)務(wù)公司”的方式，在我國的財(cái)務(wù)公司是需要通過銀監(jiān)會(huì)核準(zhǔn)的金融機(jī)構(gòu)，是隸屬于集團(tuán)的下屬企業(yè)，這種資金管控方式，對財(cái)務(wù)公司的規(guī)模、管理水平方面的要求都非常高，不是一般的集團(tuán)性企業(yè)能企及的。

二、在資金集中管控建設(shè)過程中存在的問題

（一）原有資金管理操作存在著不合規(guī)現(xiàn)象

JC集團(tuán)組織架構(gòu)下的各級子公司因所經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍的不同，生產(chǎn)運(yùn)作模式與資金周轉(zhuǎn)需求均存在差異，所以JC集團(tuán)對各級子公司的資金也只能采取差異化管理的方式。JC集團(tuán)原來的資金管理主要是由各子公司財(cái)務(wù)部門主管來配合安排調(diào)度，JC集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主管部門雖然制度上有規(guī)定，需要掌管所有子公司的資金運(yùn)作情況，但各級子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在安排調(diào)度過程中，難免由于自身人際關(guān)系的需要，各自利益關(guān)系的需要，導(dǎo)致私下不完全合規(guī)操作現(xiàn)象的出現(xiàn)。JC集團(tuán)下屬共有一級子公司25家，二級、三級子公司19家，子公司數(shù)量多達(dá)數(shù)十家，資產(chǎn)規(guī)模也比較大，在資金管理過程中財(cái)務(wù)人員不合規(guī)操作現(xiàn)象很難被發(fā)現(xiàn)，直接或間接地影響了整個(gè)集團(tuán)資金合規(guī)定性的流動(dòng)，放任不管的時(shí)間一長，勢必會(huì)影響到整個(gè)JC集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益與管理效益。

（二）信息化資金管理能力薄弱

現(xiàn)在的社會(huì)，信息化技術(shù)早已在經(jīng)濟(jì)生活的各個(gè)方面得到廣泛應(yīng)用，JC集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中也紛紛引進(jìn)了各種信息化管理手段，如有的子企業(yè)專門引用金碟ERP對大宗材料進(jìn)行管理，以借此提高材料管理的效益和效率；有的則是引進(jìn)單獨(dú)的工資管理系統(tǒng)，對員工的工資核算進(jìn)行分類管理，僅僅將信息化技術(shù)用到企業(yè)工資管理上；在集團(tuán)成立之初，首先統(tǒng)一用上了財(cái)務(wù)核算軟件，但是各企業(yè)各部門基于對各自權(quán)限的考慮，以及對員工信息涉密的擔(dān)憂，不肯輕易與財(cái)務(wù)軟件對接，在相關(guān)的資金管理長期存在著不對應(yīng)、不相關(guān)的狀態(tài)。JC集團(tuán)只能要求各個(gè)子公司提交的財(cái)務(wù)報(bào)表和資金使用計(jì)劃、時(shí)點(diǎn)存量資金表等信息來進(jìn)行資金歸集的對比分析和管理，通過定期與不定期地對各級子公司的資金狀況進(jìn)行抽查，來監(jiān)督資金歸集到位情況。可以說JC集團(tuán)資金管控信息化相當(dāng)薄弱，并沒有好好利用信息技術(shù)將所有子公司的資金運(yùn)營狀況連接在一起，做到時(shí)時(shí)管理和控制。

（三）資金存放相當(dāng)分散，閑置資金利用率低，不能實(shí)現(xiàn)資金價(jià)值最大化

JC集團(tuán)工程建設(shè)類業(yè)務(wù)占主營業(yè)務(wù)的近一半，相關(guān)板塊總部設(shè)在無錫，為建設(shè)需要配套設(shè)置的項(xiàng)目部、二級、甚至三級子公司分布在廣西、山東蓬萊、江蘇連云港、宿遷等不同的區(qū)域。JC集團(tuán)公司資金管控過程中需要對各級子公司資金進(jìn)行統(tǒng)一的管控，憑原有的資金管理模式很難管控，導(dǎo)致雖然名義上JC集團(tuán)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的資金運(yùn)行，但是其實(shí)每個(gè)子公司的資金處于分散管理狀況，JC集團(tuán)根本無法實(shí)時(shí)從根源上掌控子公司每一筆資金的流入、流出和存貸款余額。為了不影響各級子公司的正常經(jīng)營，日常資金管理主要是由子公司的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，JC集團(tuán)僅僅是定期或不定期地對子公司歸集的資金進(jìn)行抽查對比分析。總而言之，JC集團(tuán)資金長期處于比較分散的狀態(tài)，這種管理方式不能夠?qū)ψ庸镜馁Y金流動(dòng)情況進(jìn)行有效的監(jiān)督管理，更無法對子公司資金運(yùn)行情況進(jìn)行有效管控，同時(shí)也大大增加了資金的使用成本。

（四）資金收支預(yù)算管理效果不佳，現(xiàn)金流管理不到位

JC集團(tuán)在資金管理過程中，要求各個(gè)子公司根據(jù)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營需要編制對應(yīng)的月度資金收支計(jì)劃、季度資金收支計(jì)劃、年度資金收支需求計(jì)劃，進(jìn)而有的放矢地每月按照資金收支計(jì)劃對子公司的資金情況進(jìn)行對比分析。然而，對JC集團(tuán)實(shí)際管理情況進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)由于子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)模式不同，對資金的周轉(zhuǎn)要求、需求量也不同，月度資金收支計(jì)劃執(zhí)行偏差較大，導(dǎo)致JC集團(tuán)在資金整體預(yù)算方案時(shí)難免會(huì)有更多的不確定性，甚至出現(xiàn)更大的偏差。資金收支計(jì)劃方案在資金管控中應(yīng)用效果不佳，并不能有效地掌握各個(gè)子公司的真正的資金需求量。JC集團(tuán)各級子公司因?yàn)橹鳡I業(yè)務(wù)各不相同，有主營道路施工、養(yǎng)護(hù)工程業(yè)務(wù)的、有主營客運(yùn)貨運(yùn)物流業(yè)務(wù)的，也有主營廣告服務(wù)保障類業(yè)務(wù)的，有主營建筑材料貿(mào)易類的，不同子公司的資金使用情況、資金周轉(zhuǎn)需求等均不相同，各級子公司的績效考核指標(biāo)也不盡相同，原來并沒有形成統(tǒng)一有效的資金收支預(yù)算管理制度，同時(shí)也沒有對資金收支計(jì)劃實(shí)施有效的考核方案，最終導(dǎo)致JC集團(tuán)資金收支計(jì)劃形同虛設(shè)，現(xiàn)金流管理根本無法到位。

三、針對集團(tuán)資金管理存在問題的解決對策

（一）健全JC集團(tuán)資金監(jiān)管機(jī)制

針對JC集團(tuán)對各級子公司原有的資金管理方式出現(xiàn)的不合規(guī)現(xiàn)象，給JC集團(tuán)資金管控帶來了很大的不確定因素，JC集團(tuán)建立健全了針對全集團(tuán)各級子公司的資金運(yùn)營監(jiān)管方案，加強(qiáng)了對各級子公司的資金收入支出等運(yùn)行情況、資金歸集情況進(jìn)行監(jiān)督管理，以此保證JC集團(tuán)整體資金運(yùn)作的安全性。資金運(yùn)營監(jiān)管方案在完善過程中，JC集團(tuán)財(cái)務(wù)部門安排專業(yè)的資金管理崗位，負(fù)責(zé)對JC集團(tuán)資金、各級子公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一的安排布置、調(diào)度管理、歸集監(jiān)督等工作。資金管理崗工作人員要及時(shí)掌握了解各級子公司的生產(chǎn)經(jīng)營、投融資等活動(dòng)所需資金，以及布置收集各級子公司的月度、季度、年度資金收支計(jì)劃，對各級子公司資金的流出、流入和歸集情況進(jìn)行隨時(shí)監(jiān)管，以此保證JC集團(tuán)本部和各級子公司資金的安全運(yùn)行。對資金管理崗位人員進(jìn)行選擇時(shí)，專門挑選擇資金管理業(yè)務(wù)能力相對比較強(qiáng)、政治素質(zhì)比較高的管理人員，能夠公平、公正地對各級子公司的資金進(jìn)行監(jiān)管，更能有效管理JC集團(tuán)的資金運(yùn)作。資金崗管理員在對資金收入、支出以及資金歸集情況進(jìn)行對比分析時(shí)，主要是采用定期與不定期的資料核查法和網(wǎng)銀核查法兩種，避免子公司事先進(jìn)行調(diào)賬。

（二）實(shí)施網(wǎng)絡(luò)資金管控模式

原來JC集團(tuán)一直采用傳統(tǒng)的手工收集資料的方式對各級子公司進(jìn)行資金收支管理和資金歸集率對比分析，這樣不但給財(cái)務(wù)人員增加了工作量，甚至還導(dǎo)致對各級子公司資金監(jiān)管的不到位，不能夠及時(shí)了解到各級子公司真實(shí)的資金需求及運(yùn)營情況，并不利于對各級子公司的資金監(jiān)督管理。鑒于這種實(shí)際情況，JC集團(tuán)采取分步實(shí)施的方案，線上線下同步開展資金對比分析、管理控制的方式。首先，JC集團(tuán)利用國有第一大行——工行的資金池網(wǎng)上管理系統(tǒng)進(jìn)行資金歸集管理，有效地保證了資金管控模式的安全性，將各級子公司和JC集團(tuán)的資金賬務(wù)聯(lián)系在一起，JC集團(tuán)財(cái)務(wù)人員可以隨時(shí)通過資金池管理網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，對各級子公司資金進(jìn)行有效的監(jiān)控管理。其次，完善銀行電子票據(jù)的管理系統(tǒng)。對資金流動(dòng)性而言，還有一項(xiàng)很重要的來源就是銀行承兌匯票。紙質(zhì)的銀行承兌匯票很難通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)來管理，要實(shí)現(xiàn)銀行承兌票據(jù)網(wǎng)絡(luò)化管理，實(shí)現(xiàn)線上開具、使用，最好地方式就是所有銀行承兌匯票盡量以電子承兌的形式出現(xiàn)，所以電子承兌全面推開，實(shí)現(xiàn)了JC集團(tuán)對各級子公司流動(dòng)資金又一種形式地管控。

（三）加強(qiáng)JC集團(tuán)各級資金歸集后的管控

JC集團(tuán)在各級資金歸集管控過程中，按照資金集中化管理原則，對各個(gè)層級的所有子公司的資金進(jìn)行管控。原來JC集團(tuán)為了不影響子公司的發(fā)展，對子公司的資金管控并不是很嚴(yán)格，子公司可以自主支配收來的資金，隨意決定資金的支付。久而久之，JC集團(tuán)就無法很好地掌控子公司的資金收支、資金歸集情況了。所以，JC集團(tuán)要利用第三方強(qiáng)大的資金池管理系統(tǒng)來將資金集中化管控，充分利用好互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的管理力量，將資金管控和信息化管控有力地結(jié)合起來，利用工行強(qiáng)大的資金歸集收支歸集功能，不但能夠隨時(shí)掌握各層級企業(yè)的資金流動(dòng)、缺口、冗余情況，還能夠幫助JC集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層做出正確的投融資業(yè)務(wù)的發(fā)展決策，提高了資金的使用效率，有效地降低了JC集團(tuán)的綜合財(cái)務(wù)成本。

（四）加強(qiáng)JC集團(tuán)資金中的收支預(yù)算管理

JC集團(tuán)認(rèn)識到，在資金管控過程中，資金收入支出的預(yù)算管理的相當(dāng)重要，合理的資金收支計(jì)劃管理，有助于降低JC集團(tuán)以及各級子公司有融資需求企業(yè)的資金成本。JC集團(tuán)對各級子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)模式、資金運(yùn)營方式進(jìn)行摸底調(diào)查，掌握并設(shè)置了各級子公司的全面預(yù)算指標(biāo)，指導(dǎo)各級子公司建立健全資金收支計(jì)劃、明確資金歸集率，將預(yù)算管理落實(shí)在月度、季度、年度資金收支計(jì)劃管理中。并要求各級子公司按月對比分析資金預(yù)算的偏差原因，進(jìn)而一步步提高資金收支計(jì)劃的準(zhǔn)確度，使資金預(yù)算相對準(zhǔn)確可靠，提高了資金歸集的額度，減少了對外融資資金的需求，避免了資金成本的浪費(fèi)。

四、成效與啟示

（一）提高了資金利用效率，降低了資金總成本

JC集團(tuán)通過資金預(yù)算體系，量入為出，精打細(xì)算，挖潛增效。通過資金池管理系統(tǒng)，使得子公司歸集于母公司的沉淀資金能夠在活期賬戶內(nèi)利息得到大幅的增加，同時(shí)母公司也能掌握相對正確的存量資金，靈活投資，使得資金能夠最大限度地創(chuàng)造收益。資金集中管理，不僅管理了集團(tuán)內(nèi)部的資金，還實(shí)現(xiàn)內(nèi)源融資和外源融資相結(jié)合的方式，減少了外部融資的額度，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)成本。資金集中第一年在沒有影響企業(yè)正常資金周轉(zhuǎn)情況下，即降低了財(cái)務(wù)成本387萬元，很輕松地為集團(tuán)創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)效益。

（二）發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，拓寬了融資渠道

通過資金集中管控，實(shí)時(shí)監(jiān)控資金，實(shí)現(xiàn)資金高度集中，提高了資金使用效率，打通了內(nèi)源融資途徑，發(fā)揮了財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，戰(zhàn)略導(dǎo)向效應(yīng)，滿足JC集團(tuán)“壯大實(shí)體、資本運(yùn)作”戰(zhàn)略需要。還為同行業(yè)其他集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)變資金管理方式，提高了整個(gè)集團(tuán)的融資談判能力，拓展了融資渠道，保障戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供了新方法、新思路，具有一定借鑒意義。

（三）提高了企業(yè)管理水平，減少資金違規(guī)操作

通過資金集中信息化順利上線，一方面提高了資金預(yù)算、計(jì)劃、使用的效率，減少人工出錯(cuò)等情況；另一方面也由于信息化流程的設(shè)計(jì)，減少人為的故意違規(guī)操作的現(xiàn)象；同時(shí)信息化實(shí)時(shí)監(jiān)控管理與實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的報(bào)送、展示，大大地提高了企業(yè)資金管理能力與管理水平。

結(jié)語

綜上所述，資金管理在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部具有重要作用，要采取切實(shí)措施，推進(jìn)資金集中信息化，解決資金管理中存在的問題，提升資金管理水平，充分發(fā)揮資金使用效益，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的不斷提升。