多案例角度下上市公司股權(quán)激勵問題研究

李 單

（西安石油大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院，西安 710065）

0 前言

股權(quán)激勵在20 世紀(jì)50 年代被提出，作為解決現(xiàn)代企業(yè)中委托代理問題和人才留用的有力手段之一，至今已被現(xiàn)代企業(yè)廣泛使用。對于我國來說，股權(quán)激勵最早起源于300 年前，當(dāng)時晉商票號的東家分給店員和掌柜身股，將店鋪的利益與他們自身的利益相結(jié)合，使他們獲得店鋪的紅利，激勵他們好好經(jīng)營店鋪。目前，股權(quán)激勵在解決企業(yè)中存在的委托代理問題和激勵人才方面有重要優(yōu)勢，對企業(yè)的長期發(fā)展具有重大戰(zhàn)略意義。時至今日，已經(jīng)有近九成的美股上市公司以及超過三成的國內(nèi)上市公司采用了股權(quán)激勵手段。而在我國的資本市場上，股權(quán)激勵方式被更多的上市公司所采納。股權(quán)激勵的份額和規(guī)模逐年攀升，并且隨著人力成本的不斷提高，未來會有更多的企業(yè)選擇股權(quán)方式留住本企業(yè)優(yōu)秀的人才。

1 案例分析

1.1 科大訊飛案例分析

1.1.1 科大訊飛簡介

科大訊飛股份有限公司（以下簡稱“科大訊飛”）于1999年正式成立。2008 年在深交所上市，目前是國內(nèi)智能語音領(lǐng)域的頭部企業(yè)之一。在公司上市后，科大訊飛緊緊跟隨人工智能行業(yè)發(fā)展的潮流，經(jīng)過數(shù)十載的發(fā)展，取得了人工智能領(lǐng)域的一系列突破。在2011 年，科大訊飛被認(rèn)定為“中國創(chuàng)新型企業(yè)100 強”；2016 年，其發(fā)布了訊飛翻譯機，開創(chuàng)了新的智能品類，在消費市場獲得良好的口碑；2017 年，人工智能的核心技術(shù)達(dá)到了國際頂尖水平；2018 年，科大訊飛機器翻譯系統(tǒng)首次達(dá)到專業(yè)譯員的水平；2019 年，科大訊飛的語音翻譯技術(shù)獲得了SAIL 應(yīng)用獎。作為國內(nèi)人工智能領(lǐng)域的開拓企業(yè)之一，科大訊飛集中精力，在智能語音領(lǐng)域深耕二十年，堅持自主創(chuàng)新，在技術(shù)創(chuàng)新、市場競爭和核心人才培養(yǎng)等方面投入巨大資金，在企業(yè)發(fā)展過程中逐步取得了行業(yè)領(lǐng)先地位。

1.1.2 科大訊飛股權(quán)激勵情況

科大訊飛先后實施了三次股權(quán)激勵計劃，在2011 年，科大訊飛用1 098 萬份股票期權(quán)開始了第一次的股權(quán)激勵，此次計劃涉及的股票數(shù)量占當(dāng)時公司總股本的4.36%；在2015 年，科大訊飛擬授出股票期權(quán)總數(shù)950 萬份，展開了第二次股票期權(quán)激勵計劃；2017 年1 月，科大訊飛公布限制性股票激勵方案草案，這是科大訊飛實施的第三個股權(quán)激勵方案，此次計劃擬授予股票7000 萬股，授予對象主要為中高層領(lǐng)導(dǎo)與核心技術(shù)人員。

1.1.3 科大訊飛股權(quán)激勵效果分析

首先，通過營業(yè)收入及凈利潤的情況來分析實施股權(quán)激勵計劃的效果。2011 年，科大訊飛的營業(yè)收入為5.57 億元，凈利潤1.32 億元，在實施了三次股權(quán)激勵之后，2018 年其營業(yè)收入升至79.2 億元，較2011 年增加了73.63 億元，凈利潤增長至5.42 億元。由此可見，在實施了股權(quán)激勵后，股權(quán)激勵對科大訊飛的經(jīng)營業(yè)績的高速增長起到了正向激勵的作用。

其次，本文通過員工離職情況，來分析實施股權(quán)激勵后對留住人才的作用。從科大訊飛2011 年至2018 年年報數(shù)據(jù)來看，2011 年無董事、監(jiān)事、高管離職，2012 年有一名董事、一名監(jiān)事因任期滿離職，2013 年有一名董事、兩名獨立董事和兩名董事因任期滿離職，2014 年有一名董事離任，2015 年一名獨立董事離任，2016 年一名董事因個人原因離任，2017 年一名董事、兩名獨立董事和三名監(jiān)事因任期滿離任，2018 年無董事、監(jiān)事、高管離職。從科大訊飛近年來的公司董事、監(jiān)事、高級管理人員變動情況來看，公司的核心管理團(tuán)隊未發(fā)生大規(guī)模的離職現(xiàn)象，大部分變動的原因是由于任期滿的正常離任，由此說明股權(quán)激勵對管理層人員留用有積極作用。

1.2 蘇寧易購案例分析

1.2.1 蘇寧易購簡介

蘇寧易購集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱蘇寧易購）創(chuàng)辦于1990 年，2004 年在深交所成功上市。蘇寧易購經(jīng)營范圍廣泛，主要包含傳統(tǒng)家電、消費電子、日用品、百貨等綜合類品，是中國領(lǐng)先的O2O 智慧零售商。蘇寧易購進(jìn)行線上線下業(yè)務(wù)同步發(fā)展，截止到2019 年，線下網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國，擁有蘇寧廣場、蘇寧百貨、蘇寧體育等互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新穩(wěn)點13 000 多家。在2019 年，蘇寧易購位列《財富》全球500 強，并且在2019 年《中國500 最具價值品牌》中，以2 691.98 億元的品牌價值穩(wěn)居零售業(yè)第一位。

1.2.2 蘇寧易購股權(quán)激勵情況

2007 年蘇寧易購開始了第一次股權(quán)激勵，以股票期權(quán)的方式授予員工1 851 萬份股票；隨后分別在2008 年和2010 年進(jìn)行了自己第二次和第三次股權(quán)激勵計劃，均以股票期權(quán)的方式進(jìn)行，授予對象為董事、高管、連鎖店長等；在2014 年，蘇寧易購放棄了股票期權(quán)這一方式，開始實施一種新的股權(quán)激勵方式，即員工持股計劃，該方式與企業(yè)自身發(fā)展更為貼合，主要激勵中高層管理人員以及技術(shù)創(chuàng)新人員，在隨后的2015 年和2018 年也同樣實施了該計劃。

1.2.3 蘇寧易購股權(quán)激勵效果分析

在2007—2010 年蘇寧易購采用股票期權(quán)的方式，效果不是十分理想，公司業(yè)績并未見很大起色。但是在2014 年采用員工持股計劃之后，業(yè)績有所好轉(zhuǎn)。在2015 年，蘇寧易購員工持股計劃的鎖定期結(jié)束后，其總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率遠(yuǎn)高于行業(yè)水平，盈利能力的數(shù)據(jù)也處于不斷上升的趨勢。2017 年，蘇寧易購業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，當(dāng)年凈利潤高達(dá)40 億，相比2014 年，凈利潤增加約32 億。2018 年，蘇寧的凈利潤達(dá)到了140 億，同比增長216%，由此可見，股權(quán)激勵計劃的實施對公司的發(fā)展產(chǎn)生了積極作用。

從人員流動的角度進(jìn)行分析，通過蘇寧易購年報所知，在2008 年和2010 年實行股權(quán)激勵計劃之后，出現(xiàn)了人才流失的情況，流失高管人員30 人左右，其中包括股權(quán)激勵計劃被激勵的對象，由此可見前兩次股權(quán)激勵計劃在留用人才這方面是失敗的。而在2014 年開始第三次股權(quán)激勵計劃后，新的員工持股計劃使員工個人的收益與公司的收益緊密相關(guān)，激發(fā)了員工的工作積極性，人才流失的情況較前幾年有了好轉(zhuǎn)。

1.3 伊利集團(tuán)案例分析

1.3.1 伊利集團(tuán)簡介

伊利實業(yè)集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱伊利集團(tuán)）于1993年通過股份改制發(fā)起設(shè)立，于1996 年在上交所掛牌交易。經(jīng)過多年發(fā)展，成為我國產(chǎn)品線最齊全、經(jīng)營規(guī)模最大的乳制品企業(yè)之一，連續(xù)六年成為亞洲乳業(yè)第一。隨著北京奧運會、上海世博會的成功舉辦和贊助，促進(jìn)了伊利品牌價值的提升，成為了唯一一家同時具有世博會和奧運會標(biāo)準(zhǔn)的乳制品企業(yè)。伊利股份自上市以來累計股價漲幅超300 倍，公司以強勁實力成為中國乳制品龍頭企業(yè)。

1.3.2 伊利集團(tuán)股權(quán)激勵情況

伊利集團(tuán)先后進(jìn)行了四次股權(quán)激勵，在2006 年，伊利集團(tuán)進(jìn)行了第一次股權(quán)激勵計劃，授予5 000 萬股股票期權(quán)，主要被激勵對象為總裁及總裁助理、核心骨干員工；2014 年，伊利集團(tuán)再次實施股權(quán)激勵計劃，此次計劃包括股票期權(quán)和限制性股票兩種形式，授予的對象為中高層管理人員、技術(shù)核心骨干；2016 年，伊利集團(tuán)進(jìn)行了第三次股權(quán)激勵計劃，本次計劃授予中高層管理人員、業(yè)務(wù)人員限制性股票1 500 萬股、股票期權(quán)4 500 萬份；2019 年，伊利集團(tuán)進(jìn)行了最后一次股權(quán)激勵計劃，經(jīng)過公司調(diào)整，本次計劃授予對象480 名，包括董事、高管、業(yè)務(wù)骨干等。

1.3.3 伊利集團(tuán)股權(quán)激勵效果分析

通過分析伊利集團(tuán)相關(guān)數(shù)據(jù)可得，2006 年第一次股權(quán)激勵計劃啟動后，伊利股份的主營業(yè)務(wù)利潤率和營業(yè)利潤率均出現(xiàn)了短暫的下降，特別是在2007—2008 年，由于市場中三聚氰胺對乳制品行業(yè)的影響，使得公司凈利潤急劇下降，出現(xiàn)盈利為負(fù)的情況，直至2009 年利潤才有所回升。在2016 年伊利集團(tuán)啟動第三次股權(quán)激勵計劃后，公司的凈利潤逐年有所上升。從伊利集團(tuán)年報中可以看出，2016—2018 年，伊利的凈資產(chǎn)收益率分別為26.29%、24.91%、24.29%。近三年來，伊利銷售凈利潤均已超過8%，在2019 年上半年，伊利集團(tuán)的凈利潤同比增長9.48%，各項增長指標(biāo)表明，實施股權(quán)激勵計劃后的伊利集團(tuán)發(fā)展愈發(fā)穩(wěn)定。

其次，從人員流失結(jié)構(gòu)角度分析股權(quán)激勵實施效果。伊利集團(tuán)從實施股權(quán)激勵以來，伊利集團(tuán)員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，逐漸向高學(xué)歷階段靠攏，伊利集團(tuán)的高管人員表示實施員工持股計劃對吸引和保留優(yōu)秀管理人才與核心業(yè)務(wù)骨干發(fā)揮了積極促進(jìn)作用，能夠讓更多的具有創(chuàng)新力與創(chuàng)造力的優(yōu)秀人才加入企業(yè)，増強企業(yè)人才體系的穩(wěn)定性。

2 案例啟示

2.1 當(dāng)前股權(quán)激勵中存在的問題

2.1.1 實施股權(quán)激勵的形式單一

通過前文分析，目前我國股權(quán)激勵的方案、激勵模式很單一。如科大訊飛和蘇寧易購都采用了股票期權(quán)這種激勵模式，以股票期權(quán)、限制性股票為基礎(chǔ)，該模式僅以股票期權(quán)、限制性股票為基礎(chǔ)，設(shè)置統(tǒng)一的行權(quán)條件，而沒有根據(jù)不同激勵對象的不同特點，采用不同類型的股權(quán)激勵模式。有學(xué)者認(rèn)為不同的激勵模式產(chǎn)生的激勵效果是不同的，不同的員工，由于不同的需求，不同的職位，對不同激勵模式的偏好也不同，而每個激勵方案只有單一的激勵模式，則不能在最大程度上激發(fā)每位員工的潛能。

2.1.2 員工參與度低

當(dāng)前股權(quán)激勵模式下，員工大多只能獲得沒有表決權(quán)的虛擬性股票和受限制性股票，員工很難實際參與企業(yè)的經(jīng)營管理。這種情況下便大大削弱了股權(quán)激勵的原本目的，其實際效果，并沒有預(yù)期中那么的好。同時，參與激勵的員工范圍也很小，從科大訊飛到蘇寧易購，再到伊利乳業(yè)，這些上市公司中股權(quán)激勵的對象大多是董事、監(jiān)事、高管等，普通員工的參與度幾乎為零，這樣難以激發(fā)有潛力的員工，造成有潛力員工的流失。

2.1.3 員工績效考核機制不完善

目前很多上市公司股權(quán)激勵的行權(quán)條件單一，大多完成公司制訂的績效考核后便可行權(quán)，如上文案例中科大訊飛、蘇寧易購的行權(quán)條件均為完成績效考核，所以股權(quán)激勵計劃能否成功跟員工績效考核有很大的關(guān)聯(lián)。通過分析可知，無論是蘇寧易購還是科大訊飛，大多數(shù)上市公司沒有形成科學(xué)合理的股權(quán)激勵業(yè)績考核模式，其考核指標(biāo)均以財務(wù)指標(biāo)為主，而很少考慮非財務(wù)指標(biāo)，通常是以凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、每股的收益等作為標(biāo)準(zhǔn)，且很少關(guān)注同行業(yè)的市場行情和發(fā)展趨勢。因此被激勵對象績效考核指標(biāo)不全面、不科學(xué)，無法真實客觀體現(xiàn)公司經(jīng)營者努力的程度，這在很大程度上影響了股權(quán)激勵應(yīng)有的作用。

2.2 股權(quán)激勵完善措施

2.2.1 擴大股權(quán)激勵的范圍

企業(yè)應(yīng)設(shè)計更加豐富的股權(quán)激勵計劃，針對不同級別的員工設(shè)計不同的激勵計劃，使企業(yè)中所有有潛力的員工都能享受到激勵，逐步由期權(quán)計劃、虛擬股票計劃，轉(zhuǎn)變成員工持股計劃。擴大此模式的受益范圍。同時嚴(yán)格行權(quán)條件，增加合適的行權(quán)限制。

2.2.2 設(shè)置公平有效的業(yè)績考核體系

要設(shè)置更有效的行權(quán)條件考核體系。股權(quán)激勵計劃在設(shè)計時應(yīng)當(dāng)考慮差異化，對不同崗位、不同項目的員工實行不同的考核方案，應(yīng)當(dāng)將那些崗位責(zé)任大、項目難度高的激勵對象所面臨的風(fēng)險和工作難度等因素加入績效考評的體系中，最大限度地保證激勵方案的有效性；同時，設(shè)計完有效的考評績效方案后，要保證公平實施考評體系，嚴(yán)格地實施也是保障考評有效性的關(guān)鍵。最后，市場環(huán)境瞬息萬變，如果企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化，例如行業(yè)環(huán)境情況、國家政策、法律法規(guī)等出現(xiàn)變化，應(yīng)及時調(diào)整激勵方案，對員工在工作中的付出和努力做出最真實的評價。

3 結(jié)語

綜上，股權(quán)激勵方案的執(zhí)行在上市公司的管理中的重要性不言而喻，但是由于我國的股權(quán)激勵機制起步較晚，目前正處于發(fā)展階段，如今在上市公司使用中仍存在一些問題。因此，我們?nèi)孕璨粩嗳ネ晟葡鄳?yīng)的政策法規(guī)，各上市公司也應(yīng)該依據(jù)環(huán)境變化，及時設(shè)計并調(diào)整出與企業(yè)自身發(fā)展相匹配的股權(quán)激勵方案，使企業(yè)可以更好地激勵員工，在保持穩(wěn)步發(fā)展的同時不斷提高自身競爭力。