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    勘察設(shè)計(jì)單位境外EPC項(xiàng)目外匯風(fēng)險(xiǎn)管理淺析

    2021-11-21 22:57:11蔣資鳴中鐵第四勘察設(shè)計(jì)院集團(tuán)有限公司
    財(cái)會(huì)學(xué)習(xí) 2021年19期
    關(guān)鍵詞:風(fēng)險(xiǎn)管理管理

    蔣資鳴 中鐵第四勘察設(shè)計(jì)院集團(tuán)有限公司

    引言

    對(duì)于我國(guó)目前的發(fā)展階段和優(yōu)勢(shì)條件來(lái)說(shuō),在境外承包工程項(xiàng)目是實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的主要形式。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)對(duì)外開(kāi)放的步伐越來(lái)越快、越走越穩(wěn),有越來(lái)越多的國(guó)家和地區(qū)都選擇與我國(guó)勘察設(shè)計(jì)單位合作開(kāi)展境外EPC項(xiàng)目。尤其是近年來(lái),大力發(fā)展“一帶一路”經(jīng)濟(jì),越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際工程市場(chǎng)。在對(duì)外交易過(guò)程中,做好項(xiàng)目外匯風(fēng)險(xiǎn)管理有利于企業(yè)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,獲得更多利益。

    一、勘察設(shè)計(jì)單位境外EPC項(xiàng)目概述

    (一)勘察設(shè)計(jì)單位資質(zhì)

    根據(jù)中華人民共和國(guó)建設(shè)部第160號(hào)令,可以承接境外EPC項(xiàng)目的單位,必須取得工程勘察綜合資質(zhì),和相應(yīng)的工程勘察各類專業(yè)資質(zhì),以及其他必需的標(biāo)準(zhǔn)資質(zhì)。

    (二)境外EPC項(xiàng)目概述

    境外EPC項(xiàng)目指中國(guó)企業(yè)在境外其他國(guó)家和地區(qū)承包施工的項(xiàng)目,最常見(jiàn)的境外EPC項(xiàng)目有三種合作模式,即總包分包模式、聯(lián)營(yíng)體模式和聯(lián)合體模式。

    1.總包分包模式

    總包分包模式是境外最流行、我們最熟悉的一種模式。其又可以分為以下三種模式:

    (1)自營(yíng)加切塊分包模式?!白誀I(yíng)”即EPC總承包商自營(yíng)實(shí)施本單位有能力承擔(dān)實(shí)施任務(wù)的工作,“切塊”即總承包商將本單位工作除去后剩余的部分工作切塊、分別承包給其他不同的單位去實(shí)施,但是項(xiàng)目總體管理還是歸屬于總承包商。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是吸取別人長(zhǎng)處、彌補(bǔ)自己短處,用部分產(chǎn)業(yè)就能夠帶動(dòng)整體EPC項(xiàng)目的價(jià)值;這種模式的缺點(diǎn)是管理難度增加,完工風(fēng)險(xiǎn)上升。

    (2)全部切塊分包模式。總承包商將項(xiàng)目的不同部分完全切塊、全部分包出去給不同的單位實(shí)施工作,自己只需要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的總體管理即可。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是價(jià)格靈活自控,利潤(rùn)空間增高;這種模式的缺點(diǎn)是單位交接復(fù)雜,工作協(xié)調(diào)不易。

    (3)總分包模式??偝邪虒㈨?xiàng)目合同的全部工作都承包給另外一家具有相應(yīng)資質(zhì)的單位去實(shí)施,自己只需要負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)溝通和對(duì)外協(xié)調(diào)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)接減少、易于管理;這種模式的缺點(diǎn)是履約風(fēng)險(xiǎn)大、合規(guī)保障小。

    2.聯(lián)營(yíng)體模式

    聯(lián)營(yíng)體模式即指兩個(gè)或兩個(gè)以上的承包商締結(jié)約定、聯(lián)合承包一個(gè)項(xiàng)目,并按照各自的比例承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和分配對(duì)應(yīng)的利潤(rùn)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是資源整合、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、優(yōu)劣互補(bǔ)和提升質(zhì)量;這種模式的缺點(diǎn)是聯(lián)合各單位需要時(shí)間磨合協(xié)作,管控難度大,且決策效率低,履約風(fēng)險(xiǎn)較大。

    3.聯(lián)合體模式

    聯(lián)合體模式也就是松散型的聯(lián)營(yíng)體,對(duì)比聯(lián)營(yíng)體模式來(lái)說(shuō),具有聯(lián)合投標(biāo)卻獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是各方矛盾較少,提高中標(biāo)概率;這種模式的缺點(diǎn)是:權(quán)責(zé)不清晰、協(xié)調(diào)難度大。

    二、EPC項(xiàng)目外匯管理發(fā)展現(xiàn)狀

    (一)管理體系

    1.管理策略

    首先,要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有大致預(yù)判和估測(cè)。因?yàn)槭蔷惩釫PC項(xiàng)目,所以要求企業(yè)對(duì)于即將施工的國(guó)家或地區(qū)有較為詳細(xì)的認(rèn)知和較為深入的了解,包括當(dāng)?shù)刈匀粭l件和人文環(huán)境、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、政治穩(wěn)定與否、宗教禁忌習(xí)俗等等,才能預(yù)估到之后可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。其次,結(jié)合將要施工的具體項(xiàng)目,聯(lián)系各方負(fù)責(zé)人,加強(qiáng)溝通,提高默契,互相信任才能使項(xiàng)目順利進(jìn)行。最后,管理策略應(yīng)因地制宜、因時(shí)制宜、因人制宜,切記生搬硬套,不能一概而論。

    2.組織職能

    首先,對(duì)一個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō),要有專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)它的整體進(jìn)度。這個(gè)管理團(tuán)隊(duì),既要擁有中國(guó)企業(yè)的專業(yè)人才,也要擁有項(xiàng)目當(dāng)?shù)氐膶I(yè)人才。其次,應(yīng)當(dāng)確定組織的管理目標(biāo)。管理目標(biāo)又分為風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之前,和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之后??梢跃唧w為:節(jié)約經(jīng)營(yíng)成本、降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生率、減少損失持續(xù)、維護(hù)項(xiàng)目穩(wěn)定和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任等。

    3.內(nèi)部控制

    內(nèi)部控制要求企業(yè)對(duì)于項(xiàng)目的各類風(fēng)險(xiǎn)都有相應(yīng)的應(yīng)急方案,可以在項(xiàng)目進(jìn)行期間,隨時(shí)派遣人力資源,以及調(diào)度設(shè)備、物資等,這其中最重要的就是管理人才。

    4.應(yīng)對(duì)措施

    第一,回避風(fēng)險(xiǎn)。綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)因素,結(jié)合企業(yè)自身實(shí)力,盡最大可能將風(fēng)險(xiǎn)損失減為零。第二,預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。在事故發(fā)生之前減少或消除不利因素,期望降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率。第三,自留風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)自身主動(dòng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),理性或非理性的自留風(fēng)險(xiǎn),以內(nèi)部資源來(lái)彌補(bǔ)損失。第四,轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)約定合同、購(gòu)買保險(xiǎn)等手段轉(zhuǎn)嫁一部分風(fēng)險(xiǎn)給其他單位,減小自身壓力。

    (二)執(zhí)行流程

    1.編制計(jì)劃

    對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理來(lái)說(shuō),制定一份詳細(xì)的計(jì)劃書(shū),是必不可少的。計(jì)劃會(huì)包含整個(gè)項(xiàng)目的人力、物力、財(cái)力各方面,統(tǒng)籌兼顧協(xié)調(diào)安排,結(jié)合項(xiàng)目?jī)?nèi)容和實(shí)際情況,制定科學(xué)合理的管理計(jì)劃。

    2.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

    不僅要識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的類別、來(lái)源、因素,還要了解它的爆發(fā)條件、傳遞途徑和可能造成的后果。

    3.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

    評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)從兩個(gè)角度出發(fā),定性分析了解風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率和影響范圍,定量分析計(jì)算損失大小和資金虧損。

    4.過(guò)程反饋

    在管理項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程中,都要有完善的監(jiān)測(cè)機(jī)制,實(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)警報(bào),且及時(shí)做出反應(yīng)去執(zhí)行拯救計(jì)劃。

    (三)風(fēng)險(xiǎn)分析

    1.匯率風(fēng)險(xiǎn)

    匯率風(fēng)險(xiǎn)是指項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后,必須要使用當(dāng)?shù)氐呢泿艁?lái)結(jié)算,所以中國(guó)企業(yè)要承擔(dān)不用貨幣之間匯率變化而產(chǎn)生的人民幣有可能貶值的風(fēng)險(xiǎn)。

    2.利率風(fēng)險(xiǎn)

    利率風(fēng)險(xiǎn)是指市場(chǎng)利率變動(dòng)的不確定性,導(dǎo)致實(shí)際成本高于預(yù)期成本,或是實(shí)際收益低于預(yù)期收益,而給企業(yè)帶來(lái)的損失。

    3.風(fēng)險(xiǎn)分析

    (1)產(chǎn)生原因

    不同國(guó)家的不同貨幣,有不同的匯率;項(xiàng)目施工期限長(zhǎng),匯率變動(dòng)可能性大;項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)不足,對(duì)合同條款沒(méi)有明確;管理水平有限,難以協(xié)調(diào)項(xiàng)目各單位。

    (2)應(yīng)急措施

    第一,提起融資,鎖定匯率,預(yù)留足夠周轉(zhuǎn)的現(xiàn)金。第二,將項(xiàng)目不同工程分包出去,轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn),減輕壓力。第三,合同條款盡可能地細(xì)致,考慮全面,讓施工有法可依。第四,聘請(qǐng)專業(yè)管理人才,組成項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì),協(xié)調(diào)好各部分的權(quán)責(zé)。

    三、勘察設(shè)計(jì)單位境外EPC項(xiàng)目外匯風(fēng)險(xiǎn)管理措施

    (一)必要性分析

    境外EPC項(xiàng)目會(huì)經(jīng)常性地面臨外幣結(jié)算,由于金額小、數(shù)量大、頻次高、跨度廣,就會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)人員的工作帶來(lái)很大的挑戰(zhàn),不僅操作困難,而且不易實(shí)行,使得結(jié)算愈加復(fù)雜,不利于項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

    (二)需求明確與細(xì)化

    國(guó)際形勢(shì)瞬息萬(wàn)變,在大多數(shù)情況下,要預(yù)測(cè)并防范所有的風(fēng)險(xiǎn)是不可能的。所以,只能抓大放小,根據(jù)自身實(shí)際管理外匯風(fēng)險(xiǎn),并明確管理目標(biāo),主要就是外匯損失最小化、短期收益最大化。要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有以下幾個(gè)原則:

    1.提高水平,全面重視原則

    單位應(yīng)站在全局的高度上,高瞻遠(yuǎn)矚,全面系統(tǒng)地考慮風(fēng)險(xiǎn)管理,綜合運(yùn)用多種分析方式,再結(jié)合自身實(shí)際情況,制定比較成熟的決策,和可以實(shí)行的措施。

    2.分散風(fēng)險(xiǎn),多元化原則

    實(shí)際上,沒(méi)有一種管理辦法能夠消除所有的風(fēng)險(xiǎn)。因此,在制定管理辦法和措施之后,不能照本宣科,長(zhǎng)期采用同一種管理方式,而應(yīng)當(dāng)根據(jù)情況變化不斷調(diào)整。

    3.設(shè)置底線,及時(shí)止損原則

    萬(wàn)一在實(shí)際施工過(guò)程中,發(fā)生外匯風(fēng)險(xiǎn),且造成了一定的損失,那么就要做到心中有數(shù),決不能觸及底線,不能有頑固抵抗心理,而要及時(shí)止損,適時(shí)離場(chǎng)。

    (三)路徑分析

    1.建立健全外匯風(fēng)險(xiǎn)管理體系

    第一,結(jié)合項(xiàng)目?jī)?nèi)容,編制管理計(jì)劃;第二,識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源、因素、爆發(fā)、后果等;第三,使用定性分析和定量分析的方式對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估;第四,根據(jù)不同的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)實(shí)施不同的應(yīng)對(duì)策略;第五,將完整過(guò)程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè),并在事后給出反饋。

    2.保持正確的觀念和良好的心態(tài)

    在外匯交易過(guò)程中,資金的獲利或者虧損都會(huì)時(shí)刻牽動(dòng)著承包單位的交易心理,即便短期內(nèi)出現(xiàn)虧損,只要尚在可承受范圍之內(nèi),單位就應(yīng)保持正確的觀念和良好的心態(tài),否則會(huì)影響到之后的交易。

    3.預(yù)留第二計(jì)劃,有備無(wú)患

    在原本的管理措施之外準(zhǔn)備一個(gè)“第二計(jì)劃”才能做到有備無(wú)患,在實(shí)際生活中,匯率除了正常的上下波動(dòng),還有可能偶爾發(fā)生一些類似于英國(guó)脫歐的“黑天鵝”事件。如果偶然發(fā)生這種不利事件,事先又沒(méi)有準(zhǔn)備應(yīng)急方案的話,就只能在驚慌失措中錯(cuò)過(guò)應(yīng)對(duì)的最佳時(shí)機(jī),最后等到的只有虧損而已。

    (四)案例分析

    1.中國(guó)鐵建沙特某輕軌項(xiàng)目

    (1)項(xiàng)目概況

    此項(xiàng)目是由中國(guó)鐵建集團(tuán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)、工程施工、系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)和質(zhì)量保證的,采用EPC總承包模式。這是2008年6月中國(guó)和沙特阿拉伯簽署合作協(xié)定之后的第一個(gè)項(xiàng)目,意義重大,頗受重視。這條鐵路的主要功能是為了緩解每年穆斯林去麥加朝圣的交通壓力,是沙特阿拉伯王國(guó)的重點(diǎn)工程。

    2010年11月13日開(kāi)通運(yùn)營(yíng)之后,發(fā)現(xiàn)實(shí)際工程量遠(yuǎn)大于預(yù)計(jì)工程量,導(dǎo)致施工成本大幅增加,直接導(dǎo)致工期滯后。為了盡量減輕消極情緒、降低負(fù)面影響,鐵建集團(tuán)調(diào)度自身內(nèi)部資源加緊工作進(jìn)度,在虧損41億元的基礎(chǔ)上,中國(guó)鐵建只用了16個(gè)月便建成了一條高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求可信任的輕軌鐵路。

    (2)虧損原因

    第一,項(xiàng)目簽約時(shí)只有概念設(shè)計(jì),缺乏落實(shí)細(xì)節(jié)。在項(xiàng)目施工過(guò)程中,工作量大幅度增加,業(yè)主對(duì)運(yùn)營(yíng)需求大幅度提升,再加上管理不足,征地拆遷嚴(yán)重滯后,還有新增指令變更倒逼工程重新調(diào)整等因素,與業(yè)主協(xié)商索賠卻未達(dá)成一致,導(dǎo)致階段性工期延誤,直接造成大量損失。

    第二,施工建設(shè)困難重重,各種阻礙接踵而至。此項(xiàng)目不僅存在境外EPC項(xiàng)目的普遍情況,語(yǔ)言不通、習(xí)慣不同等之外,還因?yàn)楠?dú)特的地理環(huán)境特征而有其他想象不到的困難:大風(fēng)沙暴天氣、高溫干燥缺水、人流量大且車站多。這不僅要求功能齊全先進(jìn),而且要求建筑物全部密閉防塵,還要使用特殊的沙漠空調(diào)系統(tǒng)才行。

    第三,對(duì)中東市場(chǎng)不夠熟悉,承包商和業(yè)主溝通效率低。中東地區(qū)的項(xiàng)目通常都會(huì)請(qǐng)歐美國(guó)家的咨詢公司編制合同規(guī)范,如果不對(duì)合同認(rèn)真分析而直接套用國(guó)內(nèi)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn),就會(huì)對(duì)實(shí)際情況失去準(zhǔn)確判斷,必然會(huì)帶來(lái)巨大損失。

    第四,外匯風(fēng)險(xiǎn)。按照當(dāng)時(shí)的匯率價(jià)格,此項(xiàng)目合同預(yù)計(jì)總收入120.70億元,預(yù)計(jì)總成本160.69億元,相減之后得出損失39.99億元,再加上財(cái)務(wù)費(fèi)用,預(yù)計(jì)總虧損金額為41.53億元。

    (3)挽救措施

    第一,規(guī)范合同,落實(shí)細(xì)節(jié)。由于業(yè)主的要求明確變更而導(dǎo)致的后果,能夠索賠。并且盡可能完善合同細(xì)節(jié),規(guī)范各種可能發(fā)生的不利狀況。

    第二,總承包商和分包商協(xié)調(diào)管理,明確各自的權(quán)利和責(zé)任,減少溝通障礙,提高決策效率,堅(jiān)決杜絕出現(xiàn)各種推諉扯皮的現(xiàn)象。

    第三,掌握核心技術(shù),提高管理水平。中國(guó)企業(yè)在國(guó)外從事工程承包除了成本優(yōu)勢(shì)之外,并沒(méi)有技術(shù)和管理上的優(yōu)勢(shì)。而在錯(cuò)誤預(yù)估工程量的前提下,成本優(yōu)勢(shì)也就不復(fù)存在了。所以,還是要提高技術(shù)水平和管理水平,才能發(fā)展更好,走得更遠(yuǎn)。

    2.中石油某天然氣管道項(xiàng)目

    (1)項(xiàng)目概況

    中石油集團(tuán)在中哈石油管道基礎(chǔ)上延伸施工,管道全長(zhǎng)約一萬(wàn)公里,其中有8000公里位于中國(guó)境內(nèi),其余的線路分別經(jīng)過(guò)土庫(kù)曼斯坦、烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦,是全世界最長(zhǎng)的天然氣管道。項(xiàng)目完工后預(yù)計(jì)高峰期可以向中國(guó)輸氣850億立方米/年,能夠?yàn)橹袊?guó)提供至少30年的清潔天然氣能源。

    (2)項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)

    第一,改變能源供應(yīng)格局。此項(xiàng)目開(kāi)啟了中國(guó)利用清潔能源的新篇章,有利于提高我國(guó)清潔能源比例,優(yōu)化我國(guó)以煤為主的能源消費(fèi)結(jié)構(gòu),同時(shí)也緩解了我國(guó)天然氣供應(yīng)不足的緊張現(xiàn)狀,增強(qiáng)天然氣供應(yīng)保障能力。

    第二,提供就業(yè)崗位,帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。該項(xiàng)目管道在途經(jīng)哈、烏兩國(guó)地區(qū),為當(dāng)?shù)靥峁┝?萬(wàn)多個(gè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的就業(yè)崗位,同時(shí)創(chuàng)造了數(shù)百億元的稅收,為地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)安定都起到了重要作用。

    (3)風(fēng)險(xiǎn)管理措施

    第一,信息風(fēng)險(xiǎn)管理。承包商在投標(biāo)之前要盡可能搜集各種相關(guān)信息,包括但不限于業(yè)主的具體要求、工程的難易程度、沿線的自然環(huán)境、審批立項(xiàng)批復(fù)、合作伙伴能力等等。

    第二,合同風(fēng)險(xiǎn)管理。約定合同必須對(duì)招標(biāo)文件進(jìn)行實(shí)質(zhì)性逐條響應(yīng),及時(shí)提出意見(jiàn),制定應(yīng)急預(yù)案,逐步跟蹤落實(shí)。提高合同的科學(xué)性與合理性,堅(jiān)持互利共贏原則。

    第三,外界風(fēng)險(xiǎn)管理。組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考察,綜合分析各方實(shí)際情況,召開(kāi)專家評(píng)審會(huì),針對(duì)項(xiàng)目涉及的外界風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)化管理。招聘專業(yè)人才,組成管理團(tuán)隊(duì),負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各部分的默契配合,以人為本,提前預(yù)防,全員重視,持續(xù)改進(jìn)。

    第四,外匯風(fēng)險(xiǎn)管理。在資金管理中,要結(jié)合中亞貨幣的特殊性,考量財(cái)務(wù)活動(dòng)的難易程度和實(shí)操可行性。此項(xiàng)目的合同付款會(huì)按照兩部分進(jìn)行,第一部分是外匯計(jì)價(jià)部分,第二部分是當(dāng)?shù)刎泿庞?jì)價(jià)部分。這就要求必須關(guān)注匯率風(fēng)險(xiǎn),制定計(jì)劃,及時(shí)變通。使用匯率有利的一種外幣進(jìn)行結(jié)算,以及提前或者延后結(jié)算周期。

    結(jié)語(yǔ)

    在全球化浪潮中的境外EPC項(xiàng)目,是一舉多贏的舉措。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),應(yīng)當(dāng)看準(zhǔn)時(shí)機(jī)下手入場(chǎng),實(shí)現(xiàn)互利共贏的目標(biāo)。因?yàn)榫惩釫PC項(xiàng)目跟傳統(tǒng)工程項(xiàng)目有很大的區(qū)別,所以對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的管控也會(huì)越有難度。眾多風(fēng)險(xiǎn)管理研究中,外匯風(fēng)險(xiǎn)只是其中較為突出的矛盾和典型的要素,本文通過(guò)對(duì)境外EPC項(xiàng)目外匯風(fēng)險(xiǎn)管理的理論闡釋和發(fā)展現(xiàn)狀研究,以及經(jīng)典案例分析,總結(jié)出來(lái)的管理措施,即“天時(shí)”“地利”“人和”的統(tǒng)一。因?yàn)楣芾盹L(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的,不以任何人的意志為轉(zhuǎn)移。在清楚地認(rèn)知之后,便要付出努力去實(shí)踐。同時(shí),任何一個(gè)項(xiàng)目的成功,都有其不可復(fù)制的特殊因素,所以在后續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目中,更應(yīng)注重實(shí)際情況,而不是一味照搬經(jīng)驗(yàn)。本文的論述實(shí)則是拋磚引玉,希望能有更多更優(yōu)秀的學(xué)者來(lái)研究此課題。

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