基于平衡記分卡的行政事業(yè)單位績效評價研究

云南省測繪工程院

引言

行政事業(yè)單位是履行行政執(zhí)法與社會監(jiān)督職能的重要組織，是我國特有的政治體系，針對行政事業(yè)單位的績效評價工作應(yīng)當與企業(yè)區(qū)分開來，綜合單位經(jīng)營現(xiàn)狀與組織構(gòu)架，構(gòu)建合適的績效評價體系。平衡記分卡是出于對行政事業(yè)單位實際管理情況的考量，其確保了績效評價的有效實施，實現(xiàn)了對組織各項管理事宜的統(tǒng)籌兼顧。

一、平衡記分卡相關(guān)內(nèi)容綜述

（一）概念

平衡記分卡（BSC）是一種常見的績效考核方式，其將績效考核劃分為財務(wù)、客戶、運營與客戶成長四個模塊，通過圖卡對績效評價的數(shù)據(jù)信息進行顯示，幫助管理者直觀的了解人事管理中存在的弊端。目前，平衡記分卡已發(fā)展至第三代，以“戰(zhàn)略性發(fā)展”為導(dǎo)向，聚焦于組織中個人的日常工作表現(xiàn)，依靠信息化技術(shù)實現(xiàn)對員工工作狀態(tài)的精準判斷，使戰(zhàn)略性發(fā)展規(guī)劃滲透到組織管理的每一個環(huán)節(jié)，促進組織管理形式的改革與創(chuàng)新[1]。

（二）內(nèi)容

1.財務(wù)維度

無論是企業(yè)還是事業(yè)單位，其創(chuàng)立的初衷都是為了實現(xiàn)經(jīng)濟與社會效益的最大化，平衡記分卡良好的承襲了這一觀點，以股東價值最大化為導(dǎo)向，通過對員工績效評價成果的分析判斷，洞悉組織經(jīng)營與成長能力，以此來衡量組織經(jīng)營所創(chuàng)造的價值。以平衡記分卡為依托的財務(wù)管理體系將考核重點從對資金數(shù)據(jù)的片面解讀轉(zhuǎn)移到對組織經(jīng)營能力的提升上，包含對營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)營附加值等指標的分析，進一步實現(xiàn)組織財務(wù)管理的優(yōu)化升級，迅速提升資金流動比率。

2.客戶維度

客戶是組織得以運行的根本，行政事業(yè)單位的客戶種類繁雜，這對于員工業(yè)務(wù)水平提出了更高的要求，員工的業(yè)務(wù)能力缺失將影響到組織的實際利潤收益，對于自身可持續(xù)發(fā)展帶來不利影響。平衡記分卡包含客戶獲得、維護、滿意度調(diào)查、客戶獲利能力等指標，實現(xiàn)對組織業(yè)務(wù)的全面追蹤，提升組織整體服務(wù)水平，樹立良好口碑形象。創(chuàng)新績效評價體系使員工對客戶工作投入更多關(guān)注，一切以客戶需求為基準，這也在一定程度上提升了產(chǎn)品性能，為組織積累核心競爭優(yōu)勢。

3.運營維度

精細化管理模式下，行政事業(yè)單位的內(nèi)部結(jié)構(gòu)更加健全，內(nèi)部管理流程更加完善，在信息化技術(shù)的扶持下，組織包攬從設(shè)計到物流再到售后服務(wù)的一系列業(yè)務(wù)，這使得粗放型績效考核方式已無法滿足行政事業(yè)單位的人事管理需求。平衡記分卡在設(shè)立常規(guī)指標的同時，結(jié)合各部門實際業(yè)務(wù)及崗位設(shè)置添加獨立評價指標，實現(xiàn)對各部門業(yè)務(wù)情況的直觀了解，也為組織日后的戰(zhàn)略規(guī)劃提供數(shù)據(jù)支持。

4.學(xué)習(xí)與成長維度

當今社會，科學(xué)技術(shù)日新月異，行政事業(yè)單位想要適應(yīng)瞬息萬變的社會環(huán)境，就需要不斷地學(xué)習(xí)與成長，平衡記分卡聚焦于組織的長遠發(fā)展，通過對組織實際業(yè)績能力與發(fā)展所需能力間差異的分析，明確下一階段的重點發(fā)展項目，為組織的發(fā)展源源不斷地提供驅(qū)動力。

二、基于平衡記分卡的行政事業(yè)單位績效評價體系構(gòu)建

（一）科學(xué)選擇財務(wù)性指標

財務(wù)指標能夠?qū)崿F(xiàn)對組織運營能力最直觀的判斷，在對行政事業(yè)單位績效評價的了解中不難發(fā)現(xiàn)，財務(wù)性指標多來源于線程的財務(wù)報告，組織并未將績效評價中的財務(wù)工作與財務(wù)部門的工作相區(qū)分，財務(wù)數(shù)據(jù)所顯示的內(nèi)容過于片面，無法實現(xiàn)對組織盈利能力、負債能力、資金周轉(zhuǎn)率的綜合判斷。至此，依靠平衡記分卡構(gòu)建行政事業(yè)單位績效評價體系，擇優(yōu)選取財務(wù)性指標，做好數(shù)據(jù)統(tǒng)計學(xué)分析與分類存儲工作，依靠歷年財務(wù)數(shù)據(jù)構(gòu)建動態(tài)指標。例如，除常見的財務(wù)風(fēng)險、成本耗費、運作能力、增長能力等宏觀意義上的指標外，還需增設(shè)人均開支、人均收益等指標，將財務(wù)指標的計算細化到個人，實現(xiàn)對組織財務(wù)情況的全面把控[2]。

（二）精細化內(nèi)部管理流程

內(nèi)部管理方面的指標選擇應(yīng)聚焦于組織年度新項目及新規(guī)定，迎合國家頒布的最新政策，確保組織環(huán)境的公開透明，降低錯誤及風(fēng)險發(fā)生的概率。內(nèi)部管理流程應(yīng)將流程質(zhì)量作為最主要指標，不間斷預(yù)測財務(wù)風(fēng)險及管理漏洞，及時記錄差錯次數(shù)、發(fā)生時間、原因及處理過程等。其次為組織制度創(chuàng)新率，做好制度更新記錄，依靠內(nèi)網(wǎng)加強制度教育宣傳，為管理流程提供質(zhì)量保障。此外，內(nèi)部管理還應(yīng)設(shè)立流程效率與總運營成本兩項指標，積極跟進組織管理動態(tài)，以期達到優(yōu)化管理體系、降低運營成本的良好效果。

（三）關(guān)注員工學(xué)習(xí)與成長

當代企業(yè)的競爭是人才的競爭，員工的質(zhì)素水平直接影響到行政事業(yè)單位的業(yè)務(wù)能力及對外形象，對此，行政事業(yè)單位應(yīng)將對人力資源的績效評價放在重要位置，在了解員工能力的同時，設(shè)立明確的獎懲機制，為員工提供公平的晉升平臺，實現(xiàn)對人力資源的優(yōu)化配置。面向人力資源的績效評價應(yīng)當側(cè)重對教育水平、文化結(jié)構(gòu)、工齡、工作情況等指標的選擇，針對不同部門的工種及崗位分布差異設(shè)定區(qū)別化評價指標。與此同時，還應(yīng)增設(shè)包括產(chǎn)品推廣與服務(wù)質(zhì)量及客戶滿意度等動態(tài)指標，優(yōu)化組織學(xué)習(xí)氛圍，帶動員工工作積極性。

（四）突出評價指標的社會效益

作為中國特有的政治體系，行政事業(yè)單位依賴于國家政策與資金扶持，而組織的運營能力則直接影響到外界對組織整體評價，進而影響到其能否獲得更多的投融資機會，對此，行政事業(yè)單位的績效評價機制應(yīng)突出對社會資源的運用，與國家重點教育單位建立合作關(guān)系，依賴教育機構(gòu)及科研機構(gòu)的評價成果對自身社會效益有更加清晰的認識，在提升運營能力的同時，也能夠提升組織對公共事件的處理及反應(yīng)能力?！豆竦赖陆ㄔO(shè)實施綱要》中明確將“愛崗敬業(yè)，辦事公道”作為公民應(yīng)踐行的職業(yè)道德標準，行政事業(yè)單位應(yīng)將敬業(yè)度Q12測評法滲透到績效評價中，以期更好地提升員工責(zé)任感與職業(yè)素養(yǎng)[3]。

（五）注重動態(tài)指標設(shè)計

行政事業(yè)單位在依靠平衡記分卡實施績效評價的過程中應(yīng)充分考量自身長遠利益問題，把握年度重要時間節(jié)點開設(shè)評價工作，重視對動態(tài)指標的設(shè)計與選擇，加強對往年評價數(shù)據(jù)的反復(fù)利用，在對不同階段數(shù)據(jù)的對比分析中了解各評價指標數(shù)值差異，提升評價結(jié)果的客觀性。以面向組織業(yè)務(wù)成果的評價體系為例，評價工作應(yīng)面向組織內(nèi)部及社會民眾兩方面展開，結(jié)合行政事業(yè)單位屬性將指標設(shè)定為社會公共服務(wù)推行情況、服務(wù)覆蓋范圍、民眾對服務(wù)的滿意度、環(huán)境與基建設(shè)施水平等。

為求行政事業(yè)單位績效評價內(nèi)容寬度與廣度的延伸，在評價指標的設(shè)計上還需注重對生態(tài)效益方面的考量，針對開設(shè)在特殊保護區(qū)域的項目，需對區(qū)域文化、環(huán)境質(zhì)量等做出評估，依靠研討會對項目可行性展開研究，面向廣大群眾征收意見，促進行政事業(yè)單位項目公開化、透明化運轉(zhuǎn)，為自身贏得良好口碑[4]。

三、針對事業(yè)單位利用平衡記分卡開展績效評價的建議

（一）明確組織戰(zhàn)略發(fā)展方向

行政事業(yè)單位實施績效評價的目的是為了實現(xiàn)對組織整體工作的優(yōu)化安排，確保自身能夠積極地投入到社會公共事務(wù)中，更好地為民眾謀福利。對此，行政事業(yè)單位應(yīng)將績效評價上升到戰(zhàn)略性高度，將平衡記分卡的運用提升到組織建設(shè)日程上來，繪制形成戰(zhàn)略發(fā)展藍圖。在此基礎(chǔ)上，細化各部門評價標準，依靠信息化技術(shù)構(gòu)建績效評價體系，促進各部門間的信息交流，在通力合作下共同完成績效評價各項事宜。

（二）創(chuàng)設(shè)執(zhí)行力強的組織構(gòu)架

在過去，行政事業(yè)單位內(nèi)部結(jié)構(gòu)較為分散，由于缺乏良好的溝通渠道，致使各部門各自為政，嚴重影響到評價成果的真實性與客觀性。鑒于其，行政事業(yè)單位應(yīng)意識到組織凝聚力的重要性，創(chuàng)設(shè)強有力的組織構(gòu)架，針對績效評價設(shè)立專項職務(wù)，并明確責(zé)任分配，提升員工對績效評價的重視力度。例如，由領(lǐng)導(dǎo)層直接負責(zé)對平衡記分卡的設(shè)計、實施與驗收，由各部門組長參與提供意見，擬選新指標，并監(jiān)督部門內(nèi)績效評價的實施，以此將各部門統(tǒng)一到全局，實現(xiàn)對績效評價問題的專項整治，強化對評價實施過程的監(jiān)督。

（三）科學(xué)合理設(shè)置評價指標

平衡記分卡下評價指標的設(shè)計既要突出各部門業(yè)務(wù)及職能，又要注重部門間的關(guān)聯(lián)性，在選擇評價指標前，管理層應(yīng)將指標劃分為面向員工整體與面向制定部門兩個類別，設(shè)置多維度、多層次的評價指標，幫助組織從不同角度了解自身管理與經(jīng)營情況。一方面，行政事業(yè)單位應(yīng)以財務(wù)維度為導(dǎo)向，利用其他三個維度對指標展開權(quán)重，剔除無效指標的同時增設(shè)創(chuàng)新指標，保障評價成果的實效性。另一方面，應(yīng)不斷提升組織客戶及服務(wù)意識，削弱等級觀念，使績效評價的實施更加有章可依、有跡可循。

結(jié)語

綜上所述，平衡記分卡在行政事業(yè)單位績效評價中擁有良好的應(yīng)用前景，行政事業(yè)單位應(yīng)加強對績效評價工作的戰(zhàn)略話布局，積極參考與借鑒優(yōu)秀單位的管理經(jīng)驗，結(jié)合自身工作事情優(yōu)化績效評價體系，注重對平衡記分卡的科學(xué)運用，合理設(shè)置評價指標，深入探索人力資源與組織管理間的因果關(guān)系，使績效評價功能得到全面發(fā)揮，進一步提升自身管理水平。