探討企業(yè)組織變革中的阻力及其對策

賀強(qiáng)

（淮河能源股份有限公司，安徽 淮南 232001）

引言

企業(yè)組織架構(gòu)要根據(jù)外部環(huán)境、市場競爭、政府規(guī)制等因素適時、因勢而變，這應(yīng)該是企業(yè)自身發(fā)展要求的題中之義，似乎不需要過多討論。然而，組織形式變革給企業(yè)帶來成功的保險系數(shù)到底有多大？企業(yè)應(yīng)該在什么情況下放棄多年積累下來的組織智慧？是應(yīng)該徹底替換，還是部分改良？這些事關(guān)企業(yè)生死的關(guān)鍵問題不僅在理論上沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，而且對企業(yè)管理實踐稍加仔細(xì)觀察就能發(fā)現(xiàn)，對企業(yè)內(nèi)的組織架構(gòu)變革實際上經(jīng)常褒貶不一，變革甚至飽受非議。

一、企業(yè)組織

企業(yè)組織效率是管理職能的具體體現(xiàn)，是企業(yè)各部門以及員工在從事生產(chǎn)管理活動過程中產(chǎn)出和在此期間消耗的人力、物力、財力等資源的比例關(guān)系。企業(yè)組織效率來自資源的高效利用，合理高效的企業(yè)組織管理是提升企業(yè)組織效率的關(guān)鍵。在企業(yè)管理當(dāng)中，受到內(nèi)外部因素影響，企業(yè)各部門之間的協(xié)同性及員工之間的溝通效率都存在一定問題。比如說，在建筑企業(yè)管理中，項目統(tǒng)籌需設(shè)計部門、現(xiàn)場管理部門、采購部門及財務(wù)管理部門等多個部門參與，但由于企業(yè)組織管理不到位，組織體系建設(shè)不完善，在這一過程中就容易出現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)多次統(tǒng)計核算，但是結(jié)果依舊存在誤差的情況，還可能出現(xiàn)設(shè)計變更頻繁引致工程成本核算的變化。以煤炭企業(yè)為例，生產(chǎn)（開采）、銷售、采購、財務(wù)等部門的職責(zé)不同，但它們之間具有緊密的聯(lián)系，將本部門的數(shù)據(jù)信息共享給其他部門，實現(xiàn)無障礙的交流溝通，減少或避免員工在數(shù)據(jù)統(tǒng)計時所做的無用功與數(shù)據(jù)誤差問題，最大限度地降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，加強(qiáng)部門與部門、員工與員工之間的交流溝通，切實提升企業(yè)的組織效率。

二、當(dāng)前企業(yè)組織變革中存在的阻力

（一）組織結(jié)構(gòu)缺失戰(zhàn)略性

競爭加劇的新環(huán)境中，國有企業(yè)人事的組織和人才管理既有挑戰(zhàn)，也不乏機(jī)遇。但這一管理機(jī)制無論在設(shè)立，還是推進(jìn)中，都會受到多樣因素的干擾，使其不具備良好的市場性與靈活化特質(zhì)。以人才選拔機(jī)制來說，在社會人才學(xué)歷教育層次，仍舊是國有企業(yè)注重的要素，其屬于擁有面試資格的基礎(chǔ)條件。在這種情況下，具備崗位技能、豐富工作經(jīng)驗的人才會受制于學(xué)歷層次，與基本的應(yīng)聘資格無緣。但借助不良方法進(jìn)入國企的職員，在崗位中并沒有實質(zhì)性的業(yè)務(wù)技能，自然無法產(chǎn)生有效工作價值，因此在整體上制約了企業(yè)技術(shù)能力的進(jìn)步。

（二）財務(wù)組織結(jié)構(gòu)薄弱

有些企業(yè)在改革過程中存在財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置不健全的問題，影響企業(yè)財務(wù)管理職能的發(fā)揮。主要表現(xiàn)在部分企業(yè)建立專門的財務(wù)管理機(jī)制;有的企業(yè)即使設(shè)置了財務(wù)管理組織和專門的財務(wù)管理人員，但是其財務(wù)人員通常身兼多職，缺乏專業(yè)的財務(wù)技能人才，財務(wù)管理的專業(yè)化程度低，影響企業(yè)財務(wù)組織機(jī)構(gòu)正常管理職能的發(fā)揮。

（三）企業(yè)員工的工資和市場發(fā)展不符

隨著我國時代的高速發(fā)展，企業(yè)當(dāng)中更愿意將工作的重點放在產(chǎn)品的質(zhì)量與更新方面，對于員工的心理變化處于忽視的狀態(tài)，原本的工資已經(jīng)不能滿足于員工對于現(xiàn)在物質(zhì)的需求了，在現(xiàn)在企業(yè)當(dāng)中，有很大一部分員工對于自己的工資有著爭議與意見，認(rèn)為自己的付出與收支嚴(yán)重不合理，所以會出現(xiàn)企業(yè)中職工工作積極性被調(diào)動不起來的問題，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展十分的緩慢，甚至逐漸地被同行業(yè)所取代。

（四）企業(yè)內(nèi)部組織文化的阻礙

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)要不斷加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的文化建設(shè)工作，通過企業(yè)內(nèi)部企業(yè)文化的建設(shè)工作使得企業(yè)內(nèi)部員工形成了較為統(tǒng)一的價值觀念和規(guī)范要求，從而有效地帶動了企業(yè)內(nèi)部凝聚力的提升，傳統(tǒng)文化也逐漸成為組織群體的文化。而隨著組織的良好發(fā)展，組織當(dāng)中對于相應(yīng)文化的應(yīng)用逐漸增多，也就使得當(dāng)前的組織文化越來越走向統(tǒng)一化和單一化，企業(yè)內(nèi)部員工對于相應(yīng)文化的認(rèn)同感加深，就使得這種組織文化在后期組織變革過程中難以改變，同時這種組織文化也會對企業(yè)內(nèi)部員工的思想產(chǎn)生一定的影響。企業(yè)內(nèi)部的組織文化不能隨著企業(yè)組織變革的發(fā)展而進(jìn)行優(yōu)化和創(chuàng)新，這種組織文化對企業(yè)內(nèi)部員工產(chǎn)生了影響，從而對企業(yè)組織變革產(chǎn)生一定的阻力，嚴(yán)重影響了企業(yè)組織變革的順利開展，同時也會對企業(yè)內(nèi)部凝聚力造成一定的影響，使得企業(yè)內(nèi)部的工作效率降低，擾亂了企業(yè)內(nèi)外運(yùn)轉(zhuǎn)秩序，影響了企業(yè)的良好發(fā)展。

三、企業(yè)組織變革的對策分析

（一）與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度匹配

企業(yè)組織架構(gòu)變革應(yīng)該與其發(fā)展戰(zhàn)略高度匹配，這幾乎是一個永恒的主題，其中，要重點解決好效率、創(chuàng)新和適應(yīng)性問題。在效率方面，企業(yè)組織架構(gòu)要有助于經(jīng)營管理高效，至少應(yīng)做到權(quán)責(zé)明晰、嚴(yán)密的責(zé)任控制體系、必要的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)或機(jī)制、公開清晰透明的考評和激勵機(jī)制、講究團(tuán)隊精神等[3]。在創(chuàng)新方面，實際可分為創(chuàng)意和應(yīng)用開發(fā)兩個階段，這兩個不同階段對組織架構(gòu)的要求有所不同。特別是在應(yīng)用開發(fā)階段，需要將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為實際的產(chǎn)品或服務(wù)時，對企業(yè)組織的要求就是要將研發(fā)技術(shù)能力與生產(chǎn)、營銷、客戶服務(wù)、財務(wù)、運(yùn)營、IT 等有機(jī)融合。這時企業(yè)在組織架構(gòu)變革中要有意識地模糊部門和崗位邊界、建立項目團(tuán)隊、擴(kuò)大分權(quán)、公開信息溝通、強(qiáng)化對創(chuàng)新的激勵。在適應(yīng)性方面，企業(yè)組織架構(gòu)要做到盡可能拉近與客戶的距離，能迅速傳遞信息并快速做出反應(yīng)和決策，具體做法包括下放決策權(quán)、增設(shè)專門的信息傳遞處理部門或崗位等。

（二）建立各種業(yè)務(wù)流程和管理流程

為提升組織建立效率，企業(yè)可以先建立主流程、跨部門的流程，而輔助流程、部門內(nèi)的流程可以由各部門逐步建立和完善。建立流程時，企業(yè)必須將如何通過流程維持或強(qiáng)化關(guān)鍵組織能力作為重要的考量項。例如，A 企業(yè)必須投入足夠力量，建立足夠科學(xué)有效的采購流程，在確保采購工作的效率和效果的同時，防止采購舞弊給原材料成本和質(zhì)量方面帶來的風(fēng)險。而B 企業(yè)則必須精心設(shè)計客戶溝通、需求分析、產(chǎn)品策劃等流程，確保企業(yè)能快速高效地了解、挖掘客戶個性化需求，并將需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品設(shè)計書。

（三）健全財務(wù)組織機(jī)構(gòu)

為提升企業(yè)的財務(wù)管理水平，應(yīng)健全財務(wù)組織機(jī)構(gòu)，完善財務(wù)管理制度。企業(yè)管理者應(yīng)加強(qiáng)財務(wù)管理意識，認(rèn)識到完善財務(wù)管理機(jī)制的重要性，建立科學(xué)的財務(wù)管理保障制度，規(guī)范財務(wù)業(yè)務(wù)流程;合理落實財務(wù)崗位職責(zé)，同時科學(xué)分工，避免財務(wù)管理人員身兼多職或越權(quán)行為；建立財務(wù)監(jiān)督機(jī)制，選擇沒有工作交集的不同崗位進(jìn)行互相監(jiān)督，保證企業(yè)財務(wù)管理的資金安全；規(guī)范會計核算流程。在企業(yè)會計核算過程中，涉及的各個會計賬目核對，應(yīng)符合國家法律要求，嚴(yán)格根據(jù)相關(guān)法律制定企業(yè)財務(wù)報表，保證企業(yè)財務(wù)信息的全面真實。

（四）全面優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)+效應(yīng)

在數(shù)字化和智能化的時代中，企業(yè)管理應(yīng)當(dāng)改變傳統(tǒng)的工業(yè)化思維，樹立新型的互聯(lián)網(wǎng)思維，以新理念進(jìn)行企業(yè)的組織與管理。傳統(tǒng)模式的工業(yè)化思維的主要標(biāo)志就是大規(guī)模的銷售、大規(guī)模的生產(chǎn)以及大規(guī)模的傳播[1]。此思維模式之下，企業(yè)可以依據(jù)市場的反饋信息做出相應(yīng)調(diào)整，可是從接收反饋信息到進(jìn)行調(diào)整，這個周期過程非常長，動作比較緩慢，這是因為信息不足所出現(xiàn)的信息不對稱問題造成的影響。在工業(yè)時代里，企業(yè)在收集信息、處理信息和使用信息方面，需要花費非常大的成本，所以解決信息不對稱問題就需要較大成本，還需要付出大量的人力和物力，而得到的效果也不是很理想，企業(yè)的組織管理中存在信息鴻溝的問題。

（五）重視企業(yè)組織人事任免工作

企業(yè)管理人員一定要優(yōu)化管理理念，對于在企業(yè)中有優(yōu)秀表現(xiàn)的工作人員給予精神、物質(zhì)等獎勵，這樣不但提升了工作人員的工作積極性，還為其他員工樹立了榜樣。反之，企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對于員工的薪酬問題不重視，極易引發(fā)企業(yè)中出現(xiàn)人才流失，制約企業(yè)長期、穩(wěn)定的發(fā)展[5]。另外，“工欲善其事、必先利其器”這句話的意思是說：工人想要做好他的工作，首先就要將他的工具做到鋒利，這句話對于企業(yè)人事部門制定健全、完善的激勵制度同樣具有指導(dǎo)的意義。制定完備的企業(yè)內(nèi)部員工績效考核制度，根據(jù)最后考核的結(jié)果與每一位員工的工資所連接，以此來提升工作人員的工作積極性與動力，并且考核的目標(biāo)是根據(jù)每個月向前行進(jìn)的，避免工作人員對考核出現(xiàn)懈怠的情況。

（六）建立公正合理的價值全要素評估體系

優(yōu)化組織管理，還應(yīng)建立公正合理的價值全要素評估體系，也就是從企業(yè)價值的創(chuàng)造，企業(yè)價值的績效貢獻(xiàn)評估，最后到價值利益的分配體系，這些都是需要通過組織功能和經(jīng)營模式實現(xiàn)的，企業(yè)追求的是利潤最大化，同樣也存在追求回報的最大科學(xué)合理化，管理者的目標(biāo)是讓員工持續(xù)提高工作質(zhì)量，員工的最大價值需求來自于自我工作績效貢獻(xiàn)以及知識技能付出所帶來的利益回報，回報需求是多方面全方位的，不僅僅是物質(zhì)回報，更多的是價值貢獻(xiàn)認(rèn)同感和職業(yè)規(guī)劃發(fā)展的價值回報，有尊嚴(yán)的生活存在感和高品質(zhì)的生活享受，也就是我們常說馬斯洛需求所談到的五大層次需求[4]。這個時候價值體系全要素的合理設(shè)計就很有必要，因為只有這樣才能很好地開發(fā)職員的潛力和創(chuàng)造力，也凝聚人心，最終實現(xiàn)我們?nèi)瞬藕诵奈{力，確保人才“招的來、留著住、用得好”，最終通過人才潛能的調(diào)動實現(xiàn)最大組織的合力，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)達(dá)成。

（七）人性化的企業(yè)組織管理

在未來的發(fā)展中，企業(yè)必須要對組織管理的方式進(jìn)行創(chuàng)新，因為企業(yè)組織關(guān)系更加復(fù)雜，企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系也更加復(fù)雜，會超出能夠管理的范圍。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一定要運(yùn)用一切可以利用的技術(shù)，實現(xiàn)數(shù)字化。這樣的數(shù)字化應(yīng)該有多樣工具以及技術(shù)作為支撐，為此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要形成全局視角，樹立格局觀，對于企業(yè)組織管理，不單純是一個企業(yè)，可能是生態(tài)圈，或者是產(chǎn)業(yè)。而就結(jié)構(gòu)而言，就會呈現(xiàn)出綜合多個方面的層級組織，由傳統(tǒng)性和權(quán)威性的三角形層級組織，轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)型或前、中、后臺型的組織[2]。新型組織方式在協(xié)同上的表現(xiàn)更好，具體表現(xiàn)為前臺非常靈敏，后臺非常穩(wěn)定，這里的中臺就能在穩(wěn)定和靈敏間進(jìn)行有效協(xié)同。

結(jié)束語

綜上論述，隨著未來企業(yè)競爭的多元化，企業(yè)發(fā)展不再是單一產(chǎn)品的競爭，更是發(fā)展模式和綜合要素的競爭，隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的擴(kuò)大，市場環(huán)境對企業(yè)管理要求將越來越高，如何在目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境中實現(xiàn)企業(yè)的價值利潤可持續(xù)增加，并能在未來企業(yè)競爭中做好有備而戰(zhàn)，就需要我們冷靜的思考分析自身企業(yè)的特性和行業(yè)趨勢以及人才知識結(jié)構(gòu)，縝密分析內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣點及時調(diào)整，通過優(yōu)化組織管理實現(xiàn)管理流程再造和管理創(chuàng)新，優(yōu)化組織管理，為企業(yè)迎來一片艷陽天。