海外項目人力資源管理的實踐與探索

邵佳川

（中鐵電氣工業(yè)有限公司，河北保定 071000）

0 引言

在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景之下，世界各國間的交往更加密切，區(qū)域間各項要素的流動也更加頻繁。而隨著綜合國力的上升，我國在全世界貿(mào)易活動中地位越來越重要，也有越來越多的國內(nèi)工程承包企業(yè)，在其他國家擴(kuò)展了自己的業(yè)務(wù)，在世界范圍的基礎(chǔ)設(shè)施以及能源開采等方面都取得了顯著成績，然而受到自由貿(mào)易體制、經(jīng)濟(jì)形勢等各方面的影響，海外經(jīng)營項目面臨的不穩(wěn)定不確定因素越來越多，本文基于海外項目人力資源管理展開分析，并給出一些優(yōu)化建議，這對于海外項目人力資源管理的優(yōu)化是有借鑒意義的。

1 海外項目人力資源管理的主要內(nèi)容

人力資源開發(fā)、組織規(guī)劃以及對人員的甄選這些工作內(nèi)容，都是屬于項目人力資源管理的范疇，在具體管理中第一步需要對工作內(nèi)容進(jìn)行組織規(guī)劃，隨后根據(jù)項目的具體目標(biāo)要求，將人員數(shù)量確定下來，隨后就需要對所挑選的人員進(jìn)行考核和培訓(xùn)，并采取相應(yīng)的手段來激發(fā)員工的工作積極性，以便于更好地完成項目目標(biāo)任務(wù)。

2 海外項目人力資源屬地化內(nèi)涵

對于海外工程項目來說，可能會存在來源于兩個或者更多個國家的工作人員，他們在信仰、膚色以及民族等方面都會存在明顯的差異，而中資企業(yè)就必須想方設(shè)法使這些具有不同信仰、膚色和民族的員工能夠融洽相處，這時候就需要用到差異化的人力資源管理方式，使不同的文化習(xí)俗能夠在同一家企業(yè)里面和諧共存。

2.1 后勤保障的制定以及海外人員配置規(guī)劃

在屬地化用工管理以及當(dāng)?shù)厥┕み\營過程中，中資企業(yè)應(yīng)該盡可能的熟悉所在國的相關(guān)勞動法律法規(guī)，開展與當(dāng)?shù)毓木o密交流、溝通和合作，對于具有不同職業(yè)能力的員工做到合理的崗位分配，使員工的權(quán)益得到保障，使人力資源管理工作更好地開展將良好的企業(yè)形象展現(xiàn)給所在國的政府和社會，由于價值觀、文化以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素的影響，國與國之間對于勞動時間的法律規(guī)定，可能會有較為顯著的不同，特別是針對一帶一路沿線國家和地區(qū)，他們會擁有千差萬別的在休息、解聘、休假、雇傭、工作時間等方面的區(qū)別，而很多的勞資矛盾的產(chǎn)生可能都是因為中資企業(yè)對于所在國家和地區(qū)的用工制度不了解，而強(qiáng)行按照自己的已經(jīng)習(xí)慣的公司制度來進(jìn)行管理，產(chǎn)生了一定的社會消極影響。

2.2 強(qiáng)化人員培訓(xùn)

在海外工程項目管理過程中，中資企業(yè)必須要結(jié)合東道國的勞動力特點來開展對員工的培訓(xùn)，確保員工的技術(shù)水平和管理水平都能夠與項目要求相符，除此之外，應(yīng)該結(jié)合相應(yīng)的激勵制度和語言培訓(xùn)，充分利用東道國管理人員的語言優(yōu)勢，來解決海外工程項目中工作人員之間交流的問題，在過去曾經(jīng)有過非洲的工程項目開展過程中，中資企業(yè)通過語言培訓(xùn)班的設(shè)立，招聘了一些熟悉中文的東道國的語言教師來對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使中資企業(yè)員工與當(dāng)?shù)厝藛T的溝通不暢的問題得以有效地解決，除此之外，在海外項目管理中，針對員工所開展的系統(tǒng)化技術(shù)培訓(xùn)，在分組培訓(xùn)中，給每個小組分配一名當(dāng)?shù)匦〗M長以及中方技術(shù)指導(dǎo)員，手把手的對員工進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)。

3 海外項目人力資源管理現(xiàn)狀

3.1 跨文化管理

絕大部分時候，海外項目經(jīng)營所開展的施工建設(shè)以及市場開發(fā)活動都是在非本土國家所開展的，并且這些項目的所在國，具有自身悠久的文化和歷史，所以海外項目的經(jīng)營可能會存在理念、文化等方面的不同而導(dǎo)致各種矛盾沖突的存在，所以對于海外項目經(jīng)營來說，跨文化管理是人力資源管理得相當(dāng)重要的一部分內(nèi)容，因此，在海外項目經(jīng)營的時候，必須要對所在國的觀念和文化差異有充分的考慮，通過全面細(xì)致的實地考察和調(diào)研，盡可能按照所在國的歷史、人文以及經(jīng)濟(jì)體制等各方面的特點，并且結(jié)合具體的海外經(jīng)營項目來制定出與實際相符、與本國法律法規(guī)相符的人力資源管理策略。

3.2 國際化管理

在所在國實行國際化和當(dāng)?shù)鼗霉す芾?，是海外項目生產(chǎn)經(jīng)營必不可少需要涉及的內(nèi)容，必須依照項目開展國的企業(yè)用工以及相關(guān)的勞動配額等法律法規(guī)，并且充分的對照國內(nèi)的法規(guī)、員工管理以及行業(yè)多方面的要求，來進(jìn)行合理的用工制度的制定，除此之外，要充分的考慮不同發(fā)展程度的國家所具有的獨特的人力資源結(jié)構(gòu)特點，嚴(yán)格針對自身行業(yè)的技術(shù)、性質(zhì)以及規(guī)范，來實現(xiàn)優(yōu)化配置的人力資源管理，不斷提升國際競爭力。

3.3 本土化管理

海外項目經(jīng)營若想得到順利地開展，對目標(biāo)國別的PEST分析是必不可少的，要將企業(yè)自身的人力資源管理情況與所在國當(dāng)?shù)氐恼巍⒔?jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)情況結(jié)合起來，實現(xiàn)本土化的管理，按照有關(guān)法律法規(guī)和所在國的實際情況，制定有針對性地管理辦法，海外項目境外投資和企業(yè)注冊，從客觀上對用工本地化有著嚴(yán)格的要求，同時這也是海外項目生產(chǎn)經(jīng)營活動開展的實際需要，因此必須要努力推動市場化和國際化的企業(yè)用工，挑選符合企業(yè)自身發(fā)展的從業(yè)人員、管理人員以及技術(shù)人員，另一方面，對所在國工人勞動力素質(zhì)進(jìn)行強(qiáng)化。

4 海外項目人力資源管理現(xiàn)存問題

在海外項目不斷發(fā)展過程中，很多突出的人力資源配置問題數(shù)量呈現(xiàn)明顯上升趨勢，一方面，由于長期派駐在外，工作性質(zhì)又多以聯(lián)絡(luò)、會談、考察、招投標(biāo)、現(xiàn)場施工為主，絕大部分企業(yè)在海外項目的執(zhí)行過程中，員工隊伍均以男性為主，如果所在國對女性勞動權(quán)益的保護(hù)有詳細(xì)而具體的要求，需要采取相應(yīng)措施，規(guī)避法律風(fēng)險；另外一方面，在海外項目中，對于復(fù)合型的人才需求量較大，很多企業(yè)也投入了大量的人力、物力以及資金來強(qiáng)化員工的各方面素質(zhì)，包括對員工的外語水平、社會安全以及海外防控等各方面的培訓(xùn)，然而這些還不能較為全面地滿足企業(yè)發(fā)展需求。此外，海外項目經(jīng)營中，很多技術(shù)人才必須要能夠適應(yīng)所在國的各方面環(huán)境和形勢的變化，努力朝著管理型技術(shù)人才發(fā)展，必須要對這些人才進(jìn)行商業(yè)經(jīng)濟(jì)、經(jīng)營管理以及所在國法律法規(guī)等方面的系統(tǒng)培訓(xùn)。現(xiàn)階段海外項目經(jīng)營中，很多不具備較為健全的人才激勵機(jī)制，部分企業(yè)所實施的激勵體制不合理，無論員工工作成績是否突出，企業(yè)給予的獎勵都是相同的，這使得海外項目工作的員工認(rèn)為，是否努力工作對自身的業(yè)績沒有影響，所以在參與培訓(xùn)方面并不積極，工作中也欠缺激情，除此之外，現(xiàn)階段的海外經(jīng)營項目也缺乏較為靈活的激勵方式，因此，企業(yè)必須要通過工資或者物質(zhì)等形式，對表現(xiàn)突出的員工給予獎勵，除此之外，還要完善相應(yīng)的淘汰機(jī)制，對于不符合用工要求的員工要及時淘汰。

5 海外項目人力資源管理的幾點建議

5.1 強(qiáng)化薪酬體系

人員配置對于海外經(jīng)營項目的開展來說是非常核心的問題，為了能夠更好適配海外市場經(jīng)營開發(fā)的需求，就必須要將具有優(yōu)秀技術(shù)的人才吸收進(jìn)來，而這必然要求企業(yè)需要做好薪酬體系的建設(shè)工作，一方面強(qiáng)化差異化的薪酬管理，根據(jù)員工的崗位價值、工作能力以及績效來進(jìn)行判定，提高員工的積極性，除此之外，可以運用柔性薪資體制，使福利待遇等方面進(jìn)一步完善，以便于能夠吸收更多的人才為企業(yè)服務(wù)。

5.2 強(qiáng)化員工培訓(xùn)

在當(dāng)前階段，很多海外經(jīng)營項目所開設(shè)的各崗位，都會有相對較高的綜合程度，所以在海外項目中對員工的培訓(xùn)應(yīng)該盡可能地全面，可以邀請一些實力較強(qiáng)的同行業(yè)企業(yè)的管理人員來開展管理、營銷以及技術(shù)等多個方面優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)，另一方面，對于擁有較強(qiáng)專業(yè)技術(shù)能力的員工，應(yīng)該盡可能挑選工作表現(xiàn)突出、政治素質(zhì)好，同時具有較好的外語水平的人才為公司提供服務(wù)，企業(yè)在培訓(xùn)過程中，要重視所在國員工的培訓(xùn)，重點針對復(fù)合型、綜合性的人才開展培訓(xùn)，提升員工技能和素質(zhì)。

5.3 對人力資源合理配置

多項目人力資源平衡法和項目分級管理法都能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源的更進(jìn)一步的優(yōu)化配置，一方面要選擇專門的管理人員和專家，對海外經(jīng)營的項目進(jìn)行評估和評價，開展細(xì)致的分類，將人才配置方案合理地制定下來，將技術(shù)人才在海外項目經(jīng)營中的作用充分發(fā)揮出來，對于擁有較好前景的項目，在人力資源配置過程中一定要優(yōu)先配置，盡可能地提高企業(yè)利益。

4 結(jié)語

國內(nèi)的企業(yè)，在全球范圍的經(jīng)濟(jì)活動中扮演著越來越重要的角色，并且這些海外項目對于我國綜合國力的提升有較大影響，然而，現(xiàn)階段的海外項目管理，諸多不合理的問題非常突出，因此，為了能夠在人力資源管理方面實現(xiàn)海外項目經(jīng)營更好地發(fā)展，應(yīng)該充分認(rèn)識現(xiàn)存問題，給出合理的優(yōu)化建議，使海外項目的經(jīng)營管理力度能夠得到強(qiáng)化。