集團(tuán)公司資金集中管理存在的問題及應(yīng)對措施

作者簡介：王紅萍（1987— ），女，漢族，云南祥云人。主要研究方向：財(cái)務(wù)管理。

摘 要：資金管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)。對于集團(tuán)公司，資金集中管理在提高資金的使用效益、保障資金安全上有重要的現(xiàn)實(shí)意義。文章闡述了目前集團(tuán)公司資金集中管理存在的問題，分析問題產(chǎn)生的原因，提出應(yīng)對資金集中管理存在問題的相關(guān)措施，希望能為進(jìn)一步改善集團(tuán)資金集中管理的方式方法，提高集團(tuán)公司資金管理的效益提供一些參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;資金集中管理;問題;對策

面對越來越復(fù)雜的、激烈的市場競爭環(huán)境，龐大的資金規(guī)模、頻繁的資金運(yùn)動(dòng)，集團(tuán)公司開展資金集中管理顯得尤為重要。資金集中管理作為集團(tuán)現(xiàn)代化管理的一項(xiàng)重要措施，對推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、提升企業(yè)的核心競爭力有著重要的作用。

一、集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及進(jìn)行資金集中管理的必要性

（一）集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)

集團(tuán)公司是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到一定程度產(chǎn)生的一種高級(jí)組織形式，通常集團(tuán)公司由眾多不同的具有自身獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的公司組成，集團(tuán)公司的組織架構(gòu)層級(jí)較多，集團(tuán)公司總部下面有一級(jí)子公司、二級(jí)子公司，甚至是三級(jí)、四級(jí)子公司等，有的還有參股公司、分公司。由于存在眾多的成員單位，各單位之間又相互獨(dú)立，在經(jīng)營行業(yè)、經(jīng)營模式、經(jīng)營狀況、資金流等方面存在差異，集團(tuán)公司的管理難度較大，特別是資金管理。

（二）集團(tuán)公司資金集中管理的必要性

1.規(guī)范資金使用行為，保障資金運(yùn)行安全

資金活動(dòng)貫穿于企業(yè)經(jīng)營的每個(gè)環(huán)節(jié)，集團(tuán)公司資金運(yùn)動(dòng)頻次更高，金額更大，管理起來也更困難。資金集中管理把下屬各公司的資金歸集到集團(tuán)總部，在集團(tuán)總部設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)通過開銷戶管理、收支管理、預(yù)算管理、融資管理等制度辦法對資金實(shí)施統(tǒng)一調(diào)度、管理、監(jiān)控，能夠及時(shí)掌握資金的動(dòng)態(tài)。特別是在資金支付環(huán)節(jié)，通過線上結(jié)算，大額支付審批制度能夠有效防范資金使用中被人為違規(guī)支配的情況，防止舞弊行為的發(fā)生，從而減少資金風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，保障資金的安全。

2.優(yōu)化資金配置安排，提高資金使用效益

集團(tuán)公司的分子公司間經(jīng)營情況存在差異，有的公司資金回籠較快，資金比較富余，有的公司資金回籠慢，但又急需資金投入到生成運(yùn)營中，資金比較緊缺。實(shí)行資金集中管理，使得資金在富余的公司與緊缺的公司之間合理安排調(diào)配，閑散的資金得到了更充分地利用，資金的余缺問題在集團(tuán)內(nèi)部就得到了有效解決，節(jié)省部分融資費(fèi)用，提高資金使用效益。

3.發(fā)揮資金規(guī)模效應(yīng)，獲取更多融資優(yōu)勢

融資是公司資金管理中的一項(xiàng)重要活動(dòng)，絕大部分公司都會(huì)有融資的需求，集團(tuán)各分子公司如果單獨(dú)向銀行等金融機(jī)構(gòu)或投資者融取資金，會(huì)很難取得外部的信賴，增加融資的難度?，F(xiàn)如今，銀行和各投資者都十分看重企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，資金越充裕，實(shí)力越強(qiáng)的企業(yè)，更容易籌集到資金。集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理，不僅擴(kuò)大了自身的資金規(guī)模，還增強(qiáng)了企業(yè)信用，在融資過程中，可以爭取更多的談判籌碼，增加融取的資金總量，獲得更多的融資優(yōu)惠，有效地降低融資成本。

4.強(qiáng)化監(jiān)督管控力度，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理，在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部以統(tǒng)一的、規(guī)范的資金管理系統(tǒng)，資金控制制度對資金進(jìn)行管控，能夠全流程監(jiān)控資金的運(yùn)行，幫助管理層及時(shí)準(zhǔn)確地掌握公司的生產(chǎn)運(yùn)營情況，使現(xiàn)金及時(shí)調(diào)配至需要的公司、項(xiàng)目，有利于公司各項(xiàng)工作有序開展，使得全面預(yù)算得到良好的執(zhí)行，最終促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

二、集團(tuán)公司資金集中管理的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）資金集中管理的認(rèn)識(shí)不足、整體觀念淡薄，資金集中程度低

部分集團(tuán)公司由于涵蓋的分子公司眾多，各公司自有的資金管理制度與集團(tuán)的資金管理制度存在著差異，加入集團(tuán)以后要執(zhí)行統(tǒng)一的資金集中管理制度，公司的領(lǐng)導(dǎo)和員工可能對這一制度變革產(chǎn)生抵觸情緒，工作積極性不高，配合度低。另外集團(tuán)層面對資金集中管理的宣傳和引導(dǎo)不到位，部分領(lǐng)導(dǎo)和員工缺乏全局觀念，對資金集中管理對整個(gè)集團(tuán)的重要性和意義認(rèn)識(shí)不足，也沒有認(rèn)識(shí)到資金集中管理給本公司帶來的優(yōu)勢，認(rèn)為資金集中管理以后，要受制于公司總部，不便于靈活支配本身的資金，缺乏一定的安全感，對資金集中管理工作持消極怠慢的態(tài)度，導(dǎo)致推行資金集中管理制度的深度和廣度受限。

（二）資金集中管理制度設(shè)置不完善，資金使用效率低下

通常許多集團(tuán)公司還沒有建立完善的資金管理體系，就開始實(shí)施資金集中管理。由于缺乏規(guī)范的管理流程，沒有一個(gè)權(quán)威的機(jī)構(gòu)來組織，資金只是簡單的實(shí)施集中，例如資金支付只是直接在原有分子公司審批流程的基礎(chǔ)上，增加了集團(tuán)審批環(huán)節(jié)，審批流程較為繁雜，審批時(shí)限拉長，資金使用效率低下。特別是在發(fā)生緊急支付事項(xiàng)時(shí)，各分子公司不能及時(shí)自主使用自有資金應(yīng)對突發(fā)狀況，影響了各分子公司處理突發(fā)狀況的能力，導(dǎo)致其經(jīng)營效率低下。另外由于集團(tuán)總部的管理機(jī)構(gòu)缺乏權(quán)威性，很難使各下屬公司的人員服從管理，集團(tuán)總部和分子公司管理人員間職責(zé)劃分不明，致使資金集中管理措施很難達(dá)到預(yù)期的效果。

（三）資金集中管理的信息化系統(tǒng)建設(shè)落后

資金集中管理實(shí)施效果的好壞很大程度上依賴于現(xiàn)代信息技術(shù)系統(tǒng)。有的集團(tuán)公司對信息技術(shù)在資金集中管理方面的應(yīng)用不重視，資金集中管理信息化系統(tǒng)建設(shè)相對滯后，信息在集團(tuán)總部和各分子公司之間傳輸受到一定的阻礙，各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的集中管理也受到了一定的限制，財(cái)務(wù)分析難以通過系統(tǒng)取得預(yù)期的效果。另外資金管理系統(tǒng)經(jīng)常故障，需要大量的人工干預(yù)，影響了整個(gè)集團(tuán)公司的資金工作效率，有時(shí)甚至難以實(shí)現(xiàn)集中線上結(jié)算資金，對公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生了干擾。因資金集中管理系統(tǒng)的自動(dòng)化控制程度不高，存在人為干預(yù)的情況，客觀上也提高了人為出錯(cuò)的可能性，同時(shí)也為違規(guī)行為提供了生存的空間。

（四）資金集中管理的監(jiān)控制度還不夠健全