“跨界競爭”下企業(yè)的優(yōu)勢與競合結(jié)構(gòu)

皮圣雷

自從蘋果公司推出iPhone跨界顛覆了手機(jī)行業(yè)，跨界就逐漸進(jìn)入了大眾視野。只要科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)融合、制度變革等三股力量存在，企業(yè)跨越原行業(yè)或技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)入另一行業(yè)或領(lǐng)域的跨界情況就會(huì)層出不窮。企業(yè)跨界往往引發(fā)雙方全新一輪競爭博弈，跨界競爭者將隨著行業(yè)結(jié)構(gòu)重構(gòu)和市場成熟而最終演變?yōu)橥瑯I(yè)競爭者，或者其中一方退出市場。這一過程甚至將推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組。

在跨界的競爭環(huán)境中，企業(yè)首要的困境就是如何定義并建立針對跨界競爭對手的競爭優(yōu)勢。在面對不同行業(yè)和技術(shù)領(lǐng)域的企業(yè)時(shí)，無論是跨界進(jìn)入者（entrants）還是行業(yè)原有的在位者（incumbents），他們在各自原有行業(yè)結(jié)構(gòu)下所建立的高差異或者低成本等競爭優(yōu)勢可能都不再成立?，F(xiàn)實(shí)中，一對不同行業(yè)的跨界競爭者之間可能出現(xiàn)激烈的對抗（rivalry），也可能實(shí)現(xiàn)競爭性合作（或稱競合，coopetition）。然而，決策者在分析和決策是采取對抗還是采取競合時(shí)，卻會(huì)因?yàn)榭缃绺偁巸?yōu)勢的不確定而時(shí)常做出錯(cuò)誤的決策，導(dǎo)致惡性競爭，損害雙方競爭者甚至全行業(yè)的總體福利。

競爭戰(zhàn)略決策是為了建立和保持競爭優(yōu)勢，競爭的具體表現(xiàn)既包括激烈的對抗，也包括更具謀略性的競爭性合作（競合）。其中，競爭性決策往往需要基于競爭者雙方的優(yōu)勢對比?？缃绺偁帥Q策需要涉及當(dāng)前的特殊競爭情境，更需要著眼于布局未來行業(yè)縱向分工與橫向競爭優(yōu)勢。因此，明確在某一（新興）行業(yè)跨界競爭者的基本競爭優(yōu)勢，并由此分析跨界競爭者的優(yōu)勢對比與競爭結(jié)構(gòu)，從而幫助理性決策對抗或競合的基本戰(zhàn)略，是回答跨界競爭中企業(yè)如何進(jìn)行競爭性戰(zhàn)略決策這一問題的關(guān)鍵。

跨界競爭的本質(zhì)：橫向競爭還是縱向競爭

經(jīng)典的競爭戰(zhàn)略理論秉承產(chǎn)業(yè)組織理論的基本理論邏輯。波特的五力模型將企業(yè)競爭的場景聚焦在某單一行業(yè)中的某一特定環(huán)節(jié)，并進(jìn)一步提出企業(yè)在這樣的場景下存在高差異和低成本兩種基本競爭優(yōu)勢。由此，著眼于建立不同競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略被劃分為不同的競爭戰(zhàn)略。另一方面，華裔學(xué)者陳明哲確立了市場共同性和資源相似性作為兩個(gè)同業(yè)競爭對手之間采取進(jìn)攻或反擊等動(dòng)態(tài)競爭互動(dòng)策略的基本分析框架。同期，DAveni先后在1994和1998年提出并完善“超級競爭”理論，強(qiáng)調(diào)企業(yè)“自我顛覆”的創(chuàng)新在同業(yè)競爭中制勝的重要性。至此，當(dāng)前企業(yè)競爭戰(zhàn)略與行為理論體系的三大基石幾乎都著眼于同一個(gè)競爭場景：同行業(yè)內(nèi)的橫向競爭。橫向競爭是市場競爭最常見的情形，比如都是做空調(diào)的，格力、海爾、美的就是同業(yè)橫向競爭。那么，跨界競爭的本質(zhì)是橫向競爭嗎？

橫向競爭必須滿足一個(gè)基本條件：競爭者都要在同一行業(yè)、同一產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)經(jīng)營，且產(chǎn)品或服務(wù)具有同類性（雖然可能差異化）。而跨界競爭對手分別來自不同的產(chǎn)業(yè)，甚至各自核心技術(shù)的范疇都不盡相同。很顯然，跨界競爭并不符合橫向競爭的基本前提假設(shè)，因此，經(jīng)典的競爭理論對跨界競爭決策與行為的解釋力也就相當(dāng)有限了。由于來自不同的行業(yè)或技術(shù)范疇，跨界競爭者天然地具有差異化，但這似乎并不能決定其相互之間的競爭優(yōu)勢情況。差異化的技術(shù)很可能存在替代性，尤其是當(dāng)顛覆性技術(shù)創(chuàng)新者跨界進(jìn)入某一行業(yè)時(shí)，其不僅可能替代原產(chǎn)業(yè)鏈中的某一環(huán)節(jié)，更可能顛覆原有產(chǎn)業(yè)鏈的分工與縱向產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。而面對跨界進(jìn)入，在位者也首先是在縱向產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行整合、延伸或騰挪，從而構(gòu)建和強(qiáng)化針對跨界進(jìn)入者的某種優(yōu)勢。比如，以尚品宅配為首的互聯(lián)網(wǎng)定制家具企業(yè)，憑借技術(shù)優(yōu)勢和定制化生產(chǎn)更能滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求的優(yōu)勢，顛覆了傳統(tǒng)家具標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和依賴經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)。索菲亞等傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)則通過在家具產(chǎn)業(yè)鏈的縱向聯(lián)盟以及與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的跨界合作（包括合資），來抗衡尚品宅配的市場進(jìn)入。然而，有別于產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)中的縱向競爭博弈理論假定博弈雙方靜態(tài)地處于產(chǎn)業(yè)上下游，跨界競爭者雙方的博弈與互動(dòng)可能引發(fā)行業(yè)縱向分工與合作的結(jié)構(gòu)性重組，跨界競爭者也存在動(dòng)態(tài)選擇縱向產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的相對“自由度”。比如，AI跨界進(jìn)入醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)，可以選擇聚焦上中游提供AI+生物醫(yī)藥解決方案，也可以選擇聚焦下游提供AI+醫(yī)療服務(wù)解決方案。無論聚焦于哪個(gè)環(huán)節(jié)，都引發(fā)了傳統(tǒng)醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)的縱向分工與合作的結(jié)構(gòu)性重組。因此，跨界競爭的本質(zhì)是一種動(dòng)態(tài)的縱向競爭，跨界競爭對手需要沿產(chǎn)業(yè)鏈縱向考慮企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

跨界競爭中企業(yè)的競爭優(yōu)勢

沿產(chǎn)業(yè)縱向分析，某一特定環(huán)節(jié)相對于其他環(huán)節(jié)具有更強(qiáng)的議價(jià)能力，甚至具有產(chǎn)品定價(jià)權(quán)、產(chǎn)業(yè)協(xié)同的主導(dǎo)權(quán)等，就可以被認(rèn)為具有縱向的競爭優(yōu)勢。很顯然，這樣的競爭優(yōu)勢來源于兩個(gè)方面：一是來源于對終端市場的需求及其趨勢的把握；二是來源于對產(chǎn)業(yè)鏈上關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵技術(shù)的掌控。在前人理論研究的基礎(chǔ)上，我們提出跨界競爭中企業(yè)的兩個(gè)基本競爭優(yōu)勢：

終端市場接觸（F i n a l - m a r k e t Accessing）

終端市場接觸描述了跨界競爭中企業(yè)貼近終端市場消費(fèi)者，并更有效吸引和引導(dǎo)終端消費(fèi)者認(rèn)知與行為的情況。跨界競爭中誰掌握了接觸終端市場的通道，誰就在動(dòng)態(tài)競爭博弈中占據(jù)了主動(dòng)權(quán)。從過往的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，企業(yè)可以從三個(gè)方面構(gòu)筑終端市場接觸。

第一，產(chǎn)品或服務(wù)的吸引力。產(chǎn)品或服務(wù)（基于不同行業(yè)或技術(shù)基礎(chǔ)）更能解決終端客戶的需求，即更容易接觸并獲取終端市場。例如，憑借在醫(yī)藥行業(yè)沉淀的技術(shù)基礎(chǔ)，云南白藥最終生產(chǎn)出功能性牙膏第一品牌的非傳統(tǒng)牙膏，跨界成功的原因就在于其深度剖析90%的成年人有解決困擾生活的口腔問題的需求，跨界的產(chǎn)品創(chuàng)新提高了產(chǎn)品吸引力，因此在短時(shí)間內(nèi)迅速占領(lǐng)市場。

第二，客戶溝通渠道。進(jìn)入者憑借原行業(yè)或技術(shù)領(lǐng)域的優(yōu)勢可建立更快捷的銷售渠道，從而打通客戶溝通渠道。例如，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跨界進(jìn)入傳媒行業(yè)，依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立新媒體以貼近終端客戶。頭條、騰訊、美團(tuán)等之所以在數(shù)輪互聯(lián)網(wǎng)洗牌中屹立不倒甚至不斷增強(qiáng)其互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，其核心競爭優(yōu)勢就在于都構(gòu)建了自己獨(dú)立的、龐大的終端用戶（受眾）渠道，并且能直接敏銳地捕捉市場需求的變化，從而不斷跨界整合資源，做大做強(qiáng)自身的互聯(lián)網(wǎng)平臺。

第三，市場制度合法性?？缃邕M(jìn)入者的創(chuàng)新性技術(shù)需要有市場制度合法性。市場制度合法性即獲得行業(yè)內(nèi)部的技術(shù)認(rèn)證、生產(chǎn)或銷售許可。比如，高分子材料或生物科學(xué)領(lǐng)域的企業(yè)想要進(jìn)入醫(yī)療醫(yī)藥行業(yè)，需要滿足醫(yī)藥衛(wèi)生安全生產(chǎn)的基本合法性（如新版國家GMP認(rèn)證等）。另外，一些公共關(guān)系事件也往往能使企業(yè)獲得或喪失市場合法性，例如特斯拉因其剎車事故和處理投訴等公共關(guān)系事件就正在喪失消費(fèi)者對其“技術(shù)先進(jìn)”的合法性認(rèn)知。

資源主導(dǎo)性（Resource Domination）

資源主導(dǎo)性指企業(yè)所擁有的戰(zhàn)略性資源能力對整個(gè)行業(yè)價(jià)值創(chuàng)造及產(chǎn)業(yè)鏈分工的主導(dǎo)程度。企業(yè)擁有價(jià)值鏈上資源配置與分工的主導(dǎo)性，能有效降低價(jià)值鏈不確定性，甚至還能優(yōu)先鎖定高附加值的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，從而確保其在產(chǎn)業(yè)鏈縱向分工中保持主導(dǎo)地位。所以，每個(gè)跨界競爭者都希望能主導(dǎo)新的行業(yè)結(jié)構(gòu)中價(jià)值與利潤的分配。企業(yè)獲取資源主導(dǎo)性取決于三個(gè)方面。

第一，資源的稀缺性。資源稀缺即議價(jià)能力更強(qiáng)，進(jìn)而主導(dǎo)分配行業(yè)利潤。稀缺資源有通過技術(shù)獨(dú)占的顛覆性創(chuàng)新、行業(yè)中的某些關(guān)鍵原材料等等。比如，原本以生產(chǎn)手機(jī)電池為主的比亞迪在2002年宣布進(jìn)軍汽車行業(yè)，并產(chǎn)生了將電池與汽車結(jié)合的顛覆式創(chuàng)新。憑借當(dāng)時(shí)在汽車電池方面的稀缺性技術(shù)，比亞迪成功與廣汽等龍頭企業(yè)合作，從而迅速成長。

第二，上下游企業(yè)的協(xié)同能力。協(xié)同能力更強(qiáng)，即更易整合在位行業(yè)的上下游伙伴。通常在位者通過企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟阻遏技術(shù)創(chuàng)新者進(jìn)入，但若進(jìn)入者能夠設(shè)計(jì)重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)的協(xié)同方案（如產(chǎn)業(yè)生態(tài)、平臺模式等），則進(jìn)入者更具優(yōu)勢。美的收購酷卡之后，迅速調(diào)整了其集團(tuán)公司的戰(zhàn)略，先后提出“智能+家電”雙輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略、“數(shù)智戰(zhàn)略”。這一跨界整合的戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上強(qiáng)化了美的在家電領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)上下游的協(xié)同能力。通過創(chuàng)新智能制造技術(shù)與工業(yè)解決方案，美的進(jìn)一步整合其供應(yīng)鏈體系，甚至能夠做到將終端需求數(shù)字化信息直接對接上游制造鏈，從而加快了產(chǎn)品創(chuàng)新迭代的速度。這就是美的在家電這個(gè)跨界進(jìn)入頻繁的行業(yè)里持續(xù)保持龍頭地位的根本原因。

第三，持續(xù)創(chuàng)新的潛力。持續(xù)創(chuàng)新潛力可提高企業(yè)的議價(jià)與協(xié)同能力，能阻遏（潛在）競爭對手的進(jìn)攻，甚至還能促進(jìn)競爭對手間的合作。雖然進(jìn)入者有創(chuàng)新性優(yōu)勢，但是否能夠扎根行業(yè)并持續(xù)研發(fā)創(chuàng)新還需考量戰(zhàn)略承諾等因素。寧德時(shí)代全資子公司邦普動(dòng)力電池科技公司致力于汽車動(dòng)力電池回收與循環(huán)生產(chǎn)領(lǐng)域，從2014年開始，企業(yè)先后獲得這一細(xì)分領(lǐng)域相關(guān)專利223項(xiàng)，參與制定國家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)40項(xiàng)?？梢哉f邦普制定了動(dòng)力電池回收循環(huán)生產(chǎn)領(lǐng)域的市場準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)規(guī)范以及若干關(guān)鍵技術(shù)與工藝方法，其具備針對這一領(lǐng)域進(jìn)一步持續(xù)創(chuàng)新的可能性與基礎(chǔ)條件。在這一戰(zhàn)略性新興領(lǐng)域，未來任一跟隨者或跨界者都無法繞開邦普的“元專利”和標(biāo)準(zhǔn)化體系。

跨界企業(yè)競爭分析框架與基本競爭戰(zhàn)略

在跨界競爭中的任一靜態(tài)階段，非同業(yè)競爭中的企業(yè)都需衡量自己的價(jià)值分工及優(yōu)勢，從而決策采用特定競爭對抗或者合作策略。假定跨界競爭者是一對企業(yè)（A和B），則任一方都可能有四種優(yōu)勢狀態(tài)：不存在優(yōu)勢、獲得資源主導(dǎo)性、獲得終端市場接觸或者同時(shí)具備兩種優(yōu)勢。因此，跨界競爭的雙方可能存在不同的相互優(yōu)勢對比情況，從而各自選擇不同的競爭戰(zhàn)略，包括激烈的對抗以及競合博弈。表1整理了基于雙方優(yōu)勢對比而形成的對抗或競合情況，除了A和B都不具備任何優(yōu)勢特征（Na）的狀態(tài)外，表1總共分析劃分出5種不同的跨界競爭的基本競爭結(jié)構(gòu)。在不同的競爭結(jié)構(gòu)下，跨界競爭者（A和B）各存在不同的基本競爭戰(zhàn)略。

（1）跨界競爭者一方對另一方形成絕對優(yōu)勢并造成擠出的競爭對抗態(tài)勢（“×”區(qū)）。若優(yōu)勢方占據(jù)資源主導(dǎo)性，非優(yōu)勢方將會(huì)被擠到微薄利潤分配的價(jià)值環(huán)節(jié)，甚至是被擠出整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，即產(chǎn)業(yè)鏈擠出。如以天貓、京東商城、亞馬遜為代表的網(wǎng)絡(luò)零售商構(gòu)建電商平臺，整合傳統(tǒng)零售行業(yè)的上下游環(huán)節(jié)，占據(jù)資源主導(dǎo)性，為終端用戶提供更低的價(jià)格和更便捷的購物方式，最終從傳統(tǒng)零售巨頭沃爾瑪手中奪取了大量的市場份額，甚至可以將沃爾瑪擠出中國零售產(chǎn)業(yè)鏈。若優(yōu)勢方占據(jù)終端市場接觸，非優(yōu)勢方被擠出終端細(xì)分市場或者渠道，即市場擠出。比如微博、抖音、小紅書等新媒體大量擠出了電視、報(bào)刊等傳統(tǒng)媒體的廣告投放市場。其根本原因是這些新媒體具備更能吸引消費(fèi)者的社交屬性及娛樂功能，而且互聯(lián)網(wǎng)渠道更能便捷地與消費(fèi)者進(jìn)行雙向溝通，因此具備更優(yōu)的終端市場接觸，得以將傳統(tǒng)媒體大量地?cái)D出廣告投放市場。若一方同時(shí)具備兩種優(yōu)勢，則將對非優(yōu)勢方構(gòu)成產(chǎn)業(yè)鏈和市場雙重?cái)D出的結(jié)構(gòu)。

（2）跨界競爭者雙方確立并（部分）構(gòu)建了相同優(yōu)勢特征的競爭對抗態(tài)勢（“▲”區(qū)）。當(dāng)雙方都聚焦于資源主導(dǎo)性或者終端市場接觸，則在產(chǎn)業(yè)鏈條的縱向分工及終端市場的橫向定位上，出現(xiàn)了同質(zhì)化。此時(shí)，競爭對抗一觸即發(fā)。當(dāng)雙方都關(guān)注資源主導(dǎo)性時(shí)，將圍繞同一價(jià)值生產(chǎn)過程的核心與主導(dǎo)性技術(shù)展開技術(shù)競爭（競賽），即同位技術(shù)競爭。比如自動(dòng)駕駛領(lǐng)域，汽車激光雷達(dá)技術(shù)路線多樣，主要包括機(jī)械、MEMS、FLASH、OPA、FMCW5種。每種技術(shù)路線中都有若干技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)在相互比拼創(chuàng)新速度（如機(jī)械激光技術(shù)路線中就有Velodyne、Valeo、速騰聚創(chuàng)等代表性企業(yè)）；同時(shí)，不同技術(shù)路線的企業(yè)都在圍繞核心技術(shù)主導(dǎo)性展開同位技術(shù)競爭。當(dāng)雙方都關(guān)注終端市場接觸時(shí)，將圍繞相近或相同終端客戶構(gòu)建具有重疊性的渠道體系、品牌-產(chǎn)品組合等，而引發(fā)類似同業(yè)市場競爭中的多市場競爭對抗，即同位市場競爭。比如，以前只做2B基站建設(shè)業(yè)務(wù)的華為跨界干起了2C的手機(jī)終端業(yè)務(wù)。面對手機(jī)行業(yè)如蘋果、小米等強(qiáng)勢在位品牌，華為圍繞高端手機(jī)用戶設(shè)計(jì)了Mate系列，主打商務(wù)續(xù)航，屏幕大續(xù)航高，阻擊蘋果品牌。又圍繞中低端手機(jī)用戶設(shè)計(jì)了nova系列，主打高性價(jià)比及好看的外型，阻擊小米品牌，有效地針對不同的市場需求展開了同位市場競爭。

表1 跨界競爭者A和B競爭分析與基本競爭戰(zhàn)略

（3）跨界競爭雙方各自建立了不同優(yōu)勢特征而形成的互補(bǔ)合作態(tài)勢（“？”區(qū)）。當(dāng)雙方分別構(gòu)建了資源主導(dǎo)性和終端市場接觸，則雙方相互存在互補(bǔ)性價(jià)值，容易達(dá)成競合。比如以金融壹賬通為代表的金融科技公司利用智能風(fēng)控、人臉識別等多種技術(shù)手段降低商業(yè)銀行在信貸過程中面臨的各類欺詐風(fēng)險(xiǎn)，幫助商業(yè)銀行進(jìn)一步降低不良貸款水平提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力?？萍脊九c金融機(jī)構(gòu)跨界合作的背后，是因?yàn)榭萍脊緭碛械闹悄芗夹g(shù)可以顯著降低銀行與下游客戶的信息不對稱，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)協(xié)同性，具備資源主導(dǎo)性優(yōu)勢，而商業(yè)銀行則擁有貸款合法性及眾多貸款網(wǎng)點(diǎn)渠道布局而占據(jù)終端市場接觸。雙方有互補(bǔ)性價(jià)值，就易達(dá)成互補(bǔ)合作。

（4）占據(jù)了雙重優(yōu)勢方對單一優(yōu)勢方形成的競-合態(tài)勢（“？”區(qū)）。雙重優(yōu)勢方可能因先發(fā)和既有優(yōu)勢基礎(chǔ)而同時(shí)具備資源主導(dǎo)性和終端市場接觸這兩種優(yōu)勢特征，而另一方只有一種優(yōu)勢，那么競爭與合作的結(jié)構(gòu)將同時(shí)存在。若總體需求規(guī)模不夠大，雙重優(yōu)勢方可發(fā)動(dòng)競爭對抗將單一優(yōu)勢方擠出縱向分工：只有資源主導(dǎo)性的劣勢方會(huì)被擠出產(chǎn)業(yè)下游，只有終端市場接觸的劣勢方會(huì)被擠出產(chǎn)業(yè)上游。例如，曾經(jīng)的明星企業(yè)廣州明珞電子，一開始專注于汽車白車焊接環(huán)節(jié)，其自主創(chuàng)新打破國外壟斷。然而，白車焊接在汽車制造鏈條中僅是一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，其技術(shù)的稀缺性所形成的產(chǎn)業(yè)資源主導(dǎo)性并不特別突出（肯定不如發(fā)動(dòng)機(jī)更重要），因此明珞很快就因?yàn)橹挥屑夹g(shù)稀缺性而缺乏終端市場接觸（焊接只可能是中間生產(chǎn)加工關(guān)節(jié)）而遭遇產(chǎn)業(yè)鏈上下游的擠壓。由于全國汽車生產(chǎn)的總產(chǎn)能不可能無限增大，明珞雖然有著很獨(dú)特的創(chuàng)新，卻難以在跨界競爭中建立很好的優(yōu)勢?，F(xiàn)在，明珞開始尋求其他行業(yè)制造過程中高端焊接的“應(yīng)用場景”。若總體需求規(guī)模足夠大，雙重優(yōu)勢方也可鎖定單一優(yōu)勢方：優(yōu)勢方可通過終端需求的互補(bǔ)優(yōu)勢將只有資源主導(dǎo)性的劣勢方作為關(guān)鍵供應(yīng)商鎖定在產(chǎn)業(yè)上游，也可通過資源主導(dǎo)性的互補(bǔ)優(yōu)勢將只有終端市場接觸的劣勢方作為特許經(jīng)銷商鎖定在產(chǎn)業(yè)下游。這種鎖定看似互補(bǔ)合作，實(shí)則是優(yōu)勢方封堵劣勢方進(jìn)一步延伸自身優(yōu)勢的結(jié)果，是一種競合。比如海底撈憑借美味的火鍋、人性化的服務(wù)和全國線下門店的布局占據(jù)終端市場接觸，同時(shí)憑借其稀缺的品牌效應(yīng)整合了頤海國際、蜀海集團(tuán)等上游供應(yīng)商，擁有資源主導(dǎo)性。頤海國際的主營業(yè)務(wù)為火鍋底料和自熱火鍋，缺乏下游渠道布局，沒有終端市場接觸，因此被海底撈作為關(guān)鍵供應(yīng)商鎖定在火鍋產(chǎn)業(yè)上游。

本文獲國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目“技術(shù)替代背景下在位企業(yè)跨戰(zhàn)略群的合作與競爭行為組合機(jī)制研究”（71972058）資助。廣州大學(xué)管理學(xué)院梁健濠、湯欣欣兩位同學(xué)對本文撰寫亦有貢獻(xiàn)。