業(yè)財(cái)融合在建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型中的運(yùn)用分析

張婷婷

摘要：隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，專業(yè)化、信息化、精細(xì)化是企業(yè)管理提升的必然趨勢(shì)，行業(yè)的發(fā)展不僅需要先進(jìn)的業(yè)務(wù)管理模式，更需要與之匹配的財(cái)務(wù)管理手段。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)跟不上時(shí)代的步伐，業(yè)財(cái)分離的財(cái)務(wù)核算方式難以對(duì)業(yè)務(wù)起到良好的數(shù)據(jù)支撐作用，而備受青睞的業(yè)財(cái)融合思維不但是打破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的突破口，更是建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作發(fā)展的必然選擇。文章從業(yè)財(cái)融合角度出發(fā)，分析了建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型之路中面臨的困難及挑戰(zhàn)，并提出了合理的建議，使業(yè)財(cái)融合思維在建筑企業(yè)運(yùn)用中更具有實(shí)踐意義。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè);業(yè)財(cái)融合;財(cái)務(wù)管理

一、引言

建筑業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，營(yíng)改增政策的出臺(tái)為建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型打出了響亮的一槍，從建筑行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的源頭開始，各環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)管理工作比以往更加標(biāo)準(zhǔn)，更加合法合規(guī)，更加得到重視，建筑企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作也由原來的粗放式上升到了精細(xì)化。但高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求的財(cái)務(wù)管理并沒有帶來相應(yīng)的利潤(rùn)最大化，內(nèi)外部各種因素導(dǎo)致建筑企業(yè)利潤(rùn)空間不斷壓縮。如果建筑企業(yè)的財(cái)務(wù)管理還停留在過去的重核算、輕監(jiān)督上，過分強(qiáng)調(diào)利用歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)算管理、成本控制和風(fēng)險(xiǎn)控制，并不能真正改善財(cái)務(wù)管理水平。而業(yè)財(cái)融合為傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型帶來了新思路，業(yè)財(cái)融合并不是要求財(cái)務(wù)人員直接參與決策，而是將財(cái)務(wù)工作從后方記賬走向業(yè)務(wù)前端，為業(yè)務(wù)決策提供支撐，從而為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。然而，業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)管理模式在建筑企業(yè)全面推行并非易事，因?yàn)樗且环N變革，需要整個(gè)企業(yè)從上到下的推動(dòng)，是深入企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)的而不是流于形式的。如何順利走上業(yè)財(cái)融合的轉(zhuǎn)型之路，將是本文重點(diǎn)分析和探討的內(nèi)容。

二、業(yè)財(cái)融合視角下建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式存在的主要問題

（一）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)各自為政

建筑企業(yè)一般采用集團(tuán)式的管理模式，分公司或事業(yè)部隨項(xiàng)目地址設(shè)立，財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理工作主要?dú)w由總部進(jìn)行處理，分公司或事業(yè)部的財(cái)務(wù)工作僅僅以項(xiàng)目核算、費(fèi)用報(bào)銷為主。對(duì)于建筑企業(yè)而言，因?yàn)榈赜蜿P(guān)系，業(yè)務(wù)工作和財(cái)務(wù)工作往往獨(dú)立開展、各自運(yùn)作，由于系統(tǒng)的獨(dú)自運(yùn)營(yíng)，數(shù)據(jù)不兼容，極易造成數(shù)據(jù)壁壘和信息差異。項(xiàng)目地域越分散，總部監(jiān)控管理難度越大，業(yè)財(cái)分離現(xiàn)象越明顯。過去對(duì)財(cái)務(wù)管理的定位有失偏頗，定位成財(cái)務(wù)是貓，業(yè)務(wù)是老鼠，財(cái)務(wù)管理就是貓捉老鼠，因此，財(cái)務(wù)部和業(yè)務(wù)部更像是對(duì)立的關(guān)系。對(duì)于業(yè)務(wù)部而言，財(cái)務(wù)部規(guī)矩頗多，做事死板，是他們業(yè)務(wù)順利進(jìn)行的絆腳石;對(duì)于財(cái)務(wù)部而言，業(yè)務(wù)部是脫韁的野馬，不遵守財(cái)務(wù)規(guī)范，難以進(jìn)行有效的溝通。業(yè)務(wù)部和財(cái)務(wù)部以各自部門目標(biāo)為導(dǎo)向，各行其道，極大影響了建筑企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一個(gè)項(xiàng)目，從投標(biāo)報(bào)價(jià)到最終審計(jì)結(jié)算，財(cái)務(wù)工作多為事后反饋，對(duì)業(yè)務(wù)難以追蹤監(jiān)控，這種傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)缺少業(yè)務(wù)指導(dǎo)價(jià)值，并不利于項(xiàng)目決策，也不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）企業(yè)高層重業(yè)務(wù)輕財(cái)務(wù)

建筑企業(yè)的項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)較為集權(quán)，一項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策往往跳過財(cái)務(wù)，直接向企業(yè)高層反饋。因?yàn)榻ㄖ髽I(yè)項(xiàng)目周期長(zhǎng)、資金流動(dòng)大的特殊性，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)信息難以發(fā)揮其時(shí)效價(jià)值，加之項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)管理觀念落后，在業(yè)務(wù)端決策上自動(dòng)忽略財(cái)務(wù)信息的重要性，一些重要的項(xiàng)目會(huì)議上，鮮有安排財(cái)務(wù)人員的參與。目前，建筑企業(yè)對(duì)建筑類證書和人才的需求量與日俱增，加上近年來的建筑考證熱，企業(yè)更是針對(duì)建筑類人才提出多種獎(jiǎng)勵(lì)辦法。因財(cái)務(wù)工作更多的被解讀成后勤工作，建筑企業(yè)在人才培養(yǎng)方面，會(huì)將有利資源偏向建筑專業(yè)的員工，由此忽視對(duì)財(cái)務(wù)人員的培養(yǎng)。在業(yè)績(jī)考核方面，業(yè)務(wù)人員的薪酬待遇通常與項(xiàng)目利潤(rùn)直接掛鉤，這一現(xiàn)象也給財(cái)務(wù)人員造成一種錯(cuò)誤的暗示，認(rèn)為企業(yè)利潤(rùn)最大化是業(yè)務(wù)部門的責(zé)任，而財(cái)務(wù)部?jī)H需做好事后核算即可。但財(cái)務(wù)管理型人才是稀缺人才，缺少這類人才，將成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。

（三）財(cái)務(wù)人員綜合能力有待提高

新形勢(shì)下，建筑企業(yè)給財(cái)務(wù)人員提出了越來越高的要求，無論是新政策的不斷出臺(tái)，還是財(cái)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)加劇，或是行業(yè)的迅猛發(fā)展，都在敦促財(cái)務(wù)人員盡快轉(zhuǎn)型。一方面，建筑企業(yè)的財(cái)務(wù)人員不熟悉業(yè)務(wù)，對(duì)于異地項(xiàng)目，讓財(cái)務(wù)跑現(xiàn)場(chǎng)成了無稽之談，財(cái)務(wù)人員僅憑合同單據(jù)等紙質(zhì)文件判斷一項(xiàng)業(yè)務(wù)是否真實(shí)、是否符合財(cái)務(wù)規(guī)范。目前，建筑企業(yè)市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻低，但資質(zhì)要求高，從而催生出許多市場(chǎng)亂象，如果財(cái)務(wù)人員把控不嚴(yán)，不懂業(yè)務(wù)本質(zhì)，放任不規(guī)范甚至違法行為的發(fā)生，將導(dǎo)致嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，財(cái)務(wù)人員自我認(rèn)識(shí)存在偏差，認(rèn)為只要掌握好財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)就能成為一名優(yōu)秀的會(huì)計(jì)，并且安于現(xiàn)狀，墨守成規(guī)。而業(yè)財(cái)融合是一種新思想、新潮流，對(duì)原有的知識(shí)結(jié)構(gòu)是一個(gè)巨大的沖擊，財(cái)務(wù)人員難免會(huì)有抵觸心理。

三、建筑企業(yè)業(yè)財(cái)融合的具體運(yùn)用

（一）創(chuàng)新組織架構(gòu)

建筑企業(yè)項(xiàng)目分散導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合面臨距大的障礙，這就需要企業(yè)高層重新定義組織架構(gòu)，協(xié)同部門運(yùn)作，讓財(cái)務(wù)部和業(yè)務(wù)部從對(duì)立走向統(tǒng)一。目前，業(yè)財(cái)融合思想更多的在財(cái)務(wù)背景下研究和探討，業(yè)財(cái)融合雖強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)部門的主導(dǎo)責(zé)任，但并不意味著財(cái)務(wù)部就可凌駕于其他部門之上，一枝獨(dú)秀。業(yè)財(cái)融合是企業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)在制度、信息、流程等各層面的全面融合，財(cái)務(wù)部將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)走向業(yè)務(wù)前端，目的不是干涉業(yè)務(wù)，而是輔助業(yè)務(wù)活動(dòng)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值。因此，財(cái)務(wù)部和業(yè)務(wù)部是并肩作戰(zhàn)、并駕齊驅(qū)的關(guān)系，不存在誰控制誰，誰領(lǐng)導(dǎo)誰。

但財(cái)務(wù)部和業(yè)務(wù)部要達(dá)成協(xié)同合作，并非朝夕之事，有時(shí)候越是強(qiáng)行融合，越容易產(chǎn)生矛盾。針對(duì)部門配合不佳的現(xiàn)象，建筑企業(yè)可以設(shè)立財(cái)務(wù)BP（Business Partner）職務(wù)，能有效避免部門扯皮，促進(jìn)協(xié)作。財(cái)務(wù)BP又稱財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)伙伴，是連接財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵紐帶，既向財(cái)務(wù)部門提供核算所需的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，幫助核算精細(xì)化;又深入業(yè)務(wù)，提供財(cái)務(wù)信息支持，提高業(yè)務(wù)效率。財(cái)務(wù)BP參與項(xiàng)目管理，跟蹤商業(yè)談判、合同簽署、資金往來及單據(jù)流轉(zhuǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)有更加清醒的認(rèn)識(shí)，能夠有效防范建筑企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)管理的監(jiān)督力度。財(cái)務(wù)BP作為一種獨(dú)立的財(cái)務(wù)細(xì)分職能，需要建筑企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目特色和自身規(guī)模設(shè)立，還需企業(yè)賦予相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)限，使之有效發(fā)揮部門職能之間的橋梁作用。