4R危機(jī)管理理論結(jié)合信息預(yù)警控制在病人院內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)中的應(yīng)用

徐 芳，閻 蕾，趙燕燕，楊麗萍，解 敏

重癥監(jiān)護(hù)室(ICU)是醫(yī)院對(duì)各類危重癥病人運(yùn)用各種先進(jìn)醫(yī)療技術(shù)、現(xiàn)代化監(jiān)護(hù)和搶救設(shè)備實(shí)施集中治療和護(hù)理的場(chǎng)所[1]。ICU 病人中50%以上由病房轉(zhuǎn)入[2]。轉(zhuǎn)運(yùn)過程中病人病情可能會(huì)有變化，不確定因素多，轉(zhuǎn)運(yùn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步增加，嚴(yán)重威脅到病人安全。4R危機(jī)管理理論[3]最早由美國危機(jī)管理專家羅伯特·希斯(Robert Heath)提出，包括縮減期、預(yù)備期、反應(yīng)期、恢復(fù)期4個(gè)階段。研究表明，4R危機(jī)管理能夠有效降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和危害性，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生能夠起到預(yù)防和降低作用，同時(shí)能夠提高組織對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)能力[4]。我院將4R危機(jī)管理理論結(jié)合信息預(yù)警控制用于病人院內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)中，取得一定效果?，F(xiàn)報(bào)告如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料 運(yùn)用便利抽樣法，將2019年1月—2019年6月轉(zhuǎn)入ICU 的84例病人作為對(duì)照組， 2019年7月—2019年12月轉(zhuǎn)入ICU 的83例病人作為觀察組。兩組病人性別、年齡、轉(zhuǎn)科原因等比較差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P>0.05)。見表1。病人在轉(zhuǎn)運(yùn)前均被告知轉(zhuǎn)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，簽訂知情同意書。

表1 兩組病人基本情況及轉(zhuǎn)科原因比較

1.2 院內(nèi)安全轉(zhuǎn)運(yùn)方法

1.2.1 對(duì)照組 實(shí)施常規(guī)院內(nèi)安全轉(zhuǎn)運(yùn)管理，即病區(qū)護(hù)理人員對(duì)準(zhǔn)備轉(zhuǎn)運(yùn)病人進(jìn)行評(píng)估溝通，準(zhǔn)備轉(zhuǎn)運(yùn)物品、與ICU聯(lián)系床位，將病人轉(zhuǎn)運(yùn)至ICU，在轉(zhuǎn)運(yùn)途中嚴(yán)密觀察病人病情，在到達(dá)ICU后與ICU護(hù)士交接病人病情，填寫轉(zhuǎn)運(yùn)交接單并簽名，交接后護(hù)士方可離開。

1.2.2 觀察組 運(yùn)用4R危機(jī)管理理論結(jié)合信息預(yù)警控制下共同實(shí)施院內(nèi)安全轉(zhuǎn)運(yùn)。成立4R危機(jī)管理核心團(tuán)隊(duì)，成員包括護(hù)理部質(zhì)量控制主任、急危重癥學(xué)組在病人院內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)中的應(yīng)用[J].全科護(hù)理，2021，19(30):4273-4276.

核心成員、護(hù)理督導(dǎo)等，負(fù)責(zé)制定轉(zhuǎn)運(yùn)規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)檢查標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行解讀，保證檢查結(jié)果的一致性，匯總分析原因，研究對(duì)策，組織護(hù)士培訓(xùn)、效果評(píng)價(jià)等。

1.2.2.1 縮減階段 此階段主要是確認(rèn)安全轉(zhuǎn)運(yùn)中存在的風(fēng)險(xiǎn)及原因，充分進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和管理。核心團(tuán)隊(duì)在2019年1月—2019年6月實(shí)地查檢白天院內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)過程，檢查每例轉(zhuǎn)運(yùn)過程中的病人病情、人員及儀器物品準(zhǔn)備情況、病情觀察情況、轉(zhuǎn)運(yùn)交接及溝通情況，同時(shí)對(duì)轉(zhuǎn)運(yùn)人員進(jìn)行半結(jié)構(gòu)式訪談，結(jié)合文獻(xiàn)研究，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行匯總分析，確定院內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)的風(fēng)險(xiǎn)因素。①人員方面：轉(zhuǎn)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，護(hù)士缺少病人病情評(píng)估等專項(xiàng)培訓(xùn)。病人對(duì)轉(zhuǎn)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知及配合不夠清晰。②儀器設(shè)備方面：未形成全院統(tǒng)一管理質(zhì)量控制的標(biāo)準(zhǔn)；部分科室缺乏轉(zhuǎn)運(yùn)的設(shè)備，儀器設(shè)備的使用培訓(xùn)不到位。③環(huán)節(jié)方面：護(hù)理人員與對(duì)方科室、病人及家屬、醫(yī)生等溝通不到位；對(duì)病人轉(zhuǎn)運(yùn)評(píng)估不到位；轉(zhuǎn)運(yùn)交接單不夠細(xì)化；標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)運(yùn)流程執(zhí)行不到位。④管理方面：院內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度、規(guī)范、流程不夠健全，對(duì)院內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)過程中的應(yīng)急處理演練未細(xì)化。人力資源彈性調(diào)配不夠完善。

針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素?cái)M定改進(jìn)方案并組織實(shí)施。①健全院內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)安全制度、規(guī)范、流程，動(dòng)態(tài)調(diào)配人力資源。針對(duì)醫(yī)院現(xiàn)有的制度規(guī)范進(jìn)行細(xì)化，制訂SBAR轉(zhuǎn)運(yùn)交接單、轉(zhuǎn)運(yùn)交接核查單并組織落實(shí)。在《急診危重癥病人院內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)共識(shí)——標(biāo)準(zhǔn)化分級(jí)轉(zhuǎn)運(yùn)方案》[5]中，要求依據(jù)病人生命體征、呼吸循環(huán)支持等內(nèi)容進(jìn)行綜合分級(jí)，并依據(jù)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)配備相應(yīng)轉(zhuǎn)運(yùn)人員及裝備。為了將轉(zhuǎn)運(yùn)共識(shí)更好的落實(shí)，全院各科室制訂?？莆Ｖ夭∪宿D(zhuǎn)運(yùn)方案。例如心內(nèi)科在原轉(zhuǎn)運(yùn)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上將急性冠狀動(dòng)脈綜合征、重癥心肌炎、惡性心律失常、氣管插管或呼吸機(jī)面罩使用、IABP使用、主動(dòng)脈夾層、肺栓塞、重度心力衰竭、三度房室傳導(dǎo)阻滯等納入Ⅰ級(jí)轉(zhuǎn)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)。呼吸科將重癥肺炎、呼吸衰竭血氧飽和度(SaO2)<80%、哮喘持續(xù)狀態(tài)、大咯血、肺栓塞、急性呼吸窘迫綜合征、張力性氣胸/血?dú)庑氐燃{入Ⅰ級(jí)轉(zhuǎn)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)，使得方案更加切合臨床實(shí)際。各科室制訂人力資源動(dòng)態(tài)調(diào)配方案，根據(jù)病人的病情，配備相應(yīng)資質(zhì)能力的人員進(jìn)行轉(zhuǎn)運(yùn)。②對(duì)護(hù)理人員進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)。流程與標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施離不開執(zhí)行人員不斷的學(xué)習(xí)與自身能力的提高[6]。轉(zhuǎn)運(yùn)人員的資質(zhì)與能力，對(duì)于控制轉(zhuǎn)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，保障轉(zhuǎn)運(yùn)安全至關(guān)重要[7]。我院實(shí)施基于能級(jí)進(jìn)階的護(hù)士分層培訓(xùn)[8]，通過事先發(fā)放調(diào)查問卷，了解護(hù)士對(duì)危重病人轉(zhuǎn)運(yùn)相關(guān)知識(shí)的薄弱點(diǎn)[9]，設(shè)計(jì)課程并展開分級(jí)培訓(xùn)。利用工作坊、情景模擬的形式，對(duì)護(hù)士長及學(xué)組信息員進(jìn)行院內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)共識(shí)、危重病人病情評(píng)估與觀察、應(yīng)急能力等內(nèi)容的培訓(xùn)，再由其對(duì)所在科室的護(hù)士進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后的考核內(nèi)容多以反思性練習(xí)為主，反思平時(shí)在轉(zhuǎn)運(yùn)過程中存在的問題及如何改進(jìn)，理論聯(lián)系實(shí)踐，保證培訓(xùn)的效果。將院內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)檢查中的突出問題制作成微課視頻，如引流管護(hù)理不到位等情況，內(nèi)容包括引流管評(píng)估、轉(zhuǎn)運(yùn)前如何夾閉、轉(zhuǎn)運(yùn)中放置的位置、觀察內(nèi)容、何時(shí)開放等，對(duì)環(huán)節(jié)進(jìn)行具體講解，并將其上傳至培訓(xùn)平臺(tái)，讓護(hù)士利用碎片化時(shí)間學(xué)習(xí)，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成課后作業(yè)，取得培訓(xùn)合格學(xué)分。③轉(zhuǎn)運(yùn)儀器物品管理。研究顯示：院內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)中不良事件以非病情變化類為主。轉(zhuǎn)運(yùn)設(shè)備、組織管理、導(dǎo)管/管路及液體/藥物方面的不良事件屬于非病情變化類。在各類非病情變化類不良事件中，轉(zhuǎn)運(yùn)設(shè)備方面的不良事件發(fā)生率最高[10]。轉(zhuǎn)運(yùn)物品的管理和準(zhǔn)備對(duì)于減少轉(zhuǎn)運(yùn)物品相關(guān)不良事件發(fā)生、保證病人院內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)安全顯得尤為重要[11]。

因此，修訂全院急搶救儀器管理質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)備用轉(zhuǎn)運(yùn)儀器設(shè)備進(jìn)行質(zhì)量控制保養(yǎng)，使其處于功能狀態(tài)，滿足急危重癥病人隨時(shí)轉(zhuǎn)運(yùn)的需求[12]。全院范圍內(nèi)由器械科對(duì)設(shè)備進(jìn)行檢測(cè)，將具有儲(chǔ)電功能的呼吸機(jī)、監(jiān)護(hù)儀、注射泵等進(jìn)行標(biāo)記，同時(shí)標(biāo)記蓄電的使用時(shí)間，常規(guī)每周充電1次，使用后及時(shí)充電。轉(zhuǎn)運(yùn)氧氣筒定點(diǎn)放置在靠近護(hù)士站的搶救室內(nèi)或儀器室，方便搬運(yùn)，同時(shí)對(duì)其氧氣筒容量及使用時(shí)間等進(jìn)行標(biāo)記。全院配備轉(zhuǎn)運(yùn)箱，統(tǒng)一內(nèi)容物放置，包括常見急救藥品、簡易呼吸器、電筒、注射器、吸痰用物等，定點(diǎn)定量保存，科室每天清點(diǎn)質(zhì)量控制，護(hù)士長每周質(zhì)量控制一次。病床增加轉(zhuǎn)運(yùn)方便的車輪，全院統(tǒng)一購買過床器，制定過床器使用流程，并拍攝使用視頻，指導(dǎo)護(hù)士正確使用，方便轉(zhuǎn)運(yùn)，保證轉(zhuǎn)運(yùn)質(zhì)量。

1.2.2.2 預(yù)備階段 此階段主要是進(jìn)一步提升護(hù)士對(duì)院內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)能力。①完善轉(zhuǎn)運(yùn)前充分溝通機(jī)制。各科室列出護(hù)士與醫(yī)生、病人及家屬、對(duì)方科室溝通的語言規(guī)范，指導(dǎo)正確溝通，醫(yī)生與病人簽訂轉(zhuǎn)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)知情同意書。護(hù)士利用清單的形式，告知病人家屬準(zhǔn)備需要攜帶的物品。②完善轉(zhuǎn)運(yùn)前核查機(jī)制。核查單有助于降低危重病人院內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)中各類不良事件的發(fā)生率[13]。負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)運(yùn)的護(hù)士在轉(zhuǎn)運(yùn)前應(yīng)用核查單進(jìn)行自查后，再由護(hù)士長或者高年資護(hù)士、信息員再次進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)查檢，及時(shí)發(fā)現(xiàn)安全隱患，減少在轉(zhuǎn)運(yùn)中發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的概率。③進(jìn)行院內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)應(yīng)急預(yù)案演練。各科室根據(jù)?？铺攸c(diǎn)進(jìn)行演練腳本的策劃，包括轉(zhuǎn)運(yùn)前評(píng)估、溝通、物品準(zhǔn)備、轉(zhuǎn)運(yùn)路線規(guī)劃、轉(zhuǎn)運(yùn)過程中病情觀察、突發(fā)狀況的處理等，由護(hù)士長擔(dān)任總指揮，采用情景模擬的形式對(duì)轉(zhuǎn)運(yùn)過程進(jìn)行實(shí)際演練，制定轉(zhuǎn)運(yùn)流程圖，演練后組織討論，對(duì)存在的問題進(jìn)行分析并制定改進(jìn)對(duì)策，確?？剖胰巳苏莆?。④實(shí)行質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)控制。護(hù)理部和大科護(hù)士長通過應(yīng)急能力考核的方式，結(jié)合?？瓢咐榫澳M的形式，應(yīng)用考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各科室進(jìn)行團(tuán)隊(duì)考核，內(nèi)容涉及護(hù)士評(píng)判性思維、急搶救配合、急搶救儀器使用、病人風(fēng)險(xiǎn)管理、團(tuán)隊(duì)合作等，對(duì)全院轉(zhuǎn)運(yùn)質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行控制，檢測(cè)實(shí)際培訓(xùn)的效果。同時(shí)護(hù)士長負(fù)責(zé)對(duì)本科室轉(zhuǎn)運(yùn)過程的監(jiān)管，將安全隱患及預(yù)防措施通過每周安全教育的形式發(fā)布，讓護(hù)士知曉并執(zhí)行。

1.2.2.3 反應(yīng)階段 此階段主要是對(duì)出現(xiàn)的或即將出現(xiàn)的轉(zhuǎn)運(yùn)不良事件進(jìn)行有效處理和預(yù)防，降低不良事件對(duì)病人的影響。經(jīng)過前期的培訓(xùn)和轉(zhuǎn)運(yùn)儀器等管理，護(hù)士實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)運(yùn)流程。一旦轉(zhuǎn)運(yùn)時(shí)發(fā)生情況，首先轉(zhuǎn)運(yùn)醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估，根據(jù)突發(fā)情況的輕重緩急，確定不同的處理方式，啟動(dòng)應(yīng)急預(yù)案。轉(zhuǎn)入ICU的病人，往往病情會(huì)突然變化，需要在轉(zhuǎn)運(yùn)途中立即組織現(xiàn)場(chǎng)搶救，根據(jù)路途遠(yuǎn)近，可尋求最近科室或ICU的援助。必要時(shí)病區(qū)護(hù)士長和大科護(hù)士長到現(xiàn)場(chǎng)，協(xié)助應(yīng)急處置，及時(shí)采取相應(yīng)措施，盡量將危害降至最低，與醫(yī)生一起，做好病人解釋安慰工作，減少醫(yī)療糾紛的發(fā)生。

1.2.2.4 恢復(fù)階段 此階段主要是進(jìn)行歸納總結(jié)，使其恢復(fù)到正常狀態(tài)。由護(hù)理部組織，利用護(hù)士長會(huì)議時(shí)間進(jìn)行案例分享，會(huì)后護(hù)士長將其傳達(dá)至分管科室，起到警示作用。對(duì)發(fā)生轉(zhuǎn)運(yùn)不良事件的當(dāng)班護(hù)士，護(hù)士長給予關(guān)心和理解，更多應(yīng)該尋找系統(tǒng)中的原因，而不僅是護(hù)士的個(gè)人原因。對(duì)于心理應(yīng)激較大的護(hù)士，可短期休息調(diào)整，尋找專業(yè)人員的幫助，讓護(hù)士盡快恢復(fù)情緒，保證工作有序開展。護(hù)理部追蹤科室改進(jìn)措施落實(shí)情況，降低類似事件的發(fā)生率。

1.2.2.5 信息預(yù)警過程控制 團(tuán)隊(duì)核心成員落實(shí)具體排班。在醫(yī)生開具“轉(zhuǎn)科醫(yī)囑”時(shí)信息系統(tǒng)自動(dòng)抓取，實(shí)時(shí)推送到核心成員的手機(jī)上，提示正在進(jìn)行的轉(zhuǎn)運(yùn)。核心成員接到推送后，對(duì)正在轉(zhuǎn)運(yùn)的病人，直接去現(xiàn)場(chǎng)檢查轉(zhuǎn)運(yùn)交接的規(guī)范性，轉(zhuǎn)運(yùn)物品準(zhǔn)備的完整性，實(shí)時(shí)監(jiān)管指導(dǎo)與評(píng)價(jià)。

1.3 評(píng)價(jià)方法 ①兩組病人轉(zhuǎn)運(yùn)過程規(guī)范情況。運(yùn)用檢查標(biāo)準(zhǔn)對(duì)兩組轉(zhuǎn)運(yùn)過程進(jìn)行檢查，比較轉(zhuǎn)運(yùn)過程規(guī)范情況。②方案實(shí)施前后病區(qū)護(hù)士應(yīng)急能力考核結(jié)果。應(yīng)急能力考核是針對(duì)各?？频牟》N，采用情景模擬的方式，應(yīng)用考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)全院31個(gè)病區(qū)進(jìn)行考核，考核當(dāng)班護(hù)士5人，其中N3級(jí)護(hù)士1人為組長，組員為N2、N1級(jí)護(hù)士各2人，其團(tuán)隊(duì)考核的結(jié)果進(jìn)行前后比較。③方案實(shí)施前后病區(qū)急搶救儀器的檢查結(jié)果。應(yīng)用急搶救儀器檢查標(biāo)準(zhǔn)對(duì)全院31個(gè)病區(qū)進(jìn)行檢查，比較前后得分情況。

2 結(jié)果

表2 兩組病人轉(zhuǎn)運(yùn)過程規(guī)范情況比較 單位：例(%)

表3 方案實(shí)施前后病區(qū)護(hù)士應(yīng)急能力考核和病區(qū)急搶救儀器的檢查結(jié)果比較 單位：分

3 討論

4R危機(jī)管理理論提升了病人院內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)的規(guī)范性，保障了病人安全。從普通病房轉(zhuǎn)至ICU的病人，均為各科的危重病人，病情復(fù)雜，轉(zhuǎn)運(yùn)過程中隨時(shí)有發(fā)生病情惡化的風(fēng)險(xiǎn)[14]。院內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)過程雖短，是集監(jiān)護(hù)、救治與護(hù)理于一體的連續(xù)過程[15]，與普通的院內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)相比，如果物品準(zhǔn)備不充分、轉(zhuǎn)運(yùn)監(jiān)測(cè)不到位、人員素質(zhì)未達(dá)到要求、溝通不到位等，其后果不堪設(shè)想，直接影響病人的安全。如何降低轉(zhuǎn)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，盡可能減少病情波動(dòng)，仍是值得探討的課題[16]。本次研究是將4R危機(jī)管理理論結(jié)合信息預(yù)警控制應(yīng)用于院內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)至ICU病人中，實(shí)現(xiàn)了護(hù)理安全質(zhì)量管理的全程控制，使縮減期、預(yù)備期、反應(yīng)期、恢復(fù)期4個(gè)階段既相互獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)，全面涵蓋了前饋控制、預(yù)備控制、過程控制、反饋控制等階段[17]，保證質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。本次質(zhì)量改善前后的結(jié)果顯示：轉(zhuǎn)運(yùn)物品準(zhǔn)備完整性、引流管護(hù)理、轉(zhuǎn)運(yùn)過程監(jiān)測(cè)、轉(zhuǎn)運(yùn)溝通明顯提升，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P<0.05)。同時(shí)，我們將轉(zhuǎn)運(yùn)專家共識(shí)轉(zhuǎn)化為具體的、切合實(shí)際的?？妻D(zhuǎn)運(yùn)方案，針對(duì)不同病情，配備專業(yè)的人員，規(guī)范所需物品，可以保證整個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)過程順利進(jìn)行[18]，病區(qū)急搶救儀器的管理、護(hù)士的應(yīng)急能力都得到了顯著的提升。信息預(yù)警助力實(shí)時(shí)監(jiān)管，促進(jìn)護(hù)理質(zhì)量提升。信息化的飛速發(fā)展給護(hù)理管理模式帶來一定的沖擊[19]。隨著醫(yī)院信息化的進(jìn)程，護(hù)理信息化為護(hù)理安全質(zhì)量管理的科學(xué)化和精細(xì)化帶來契機(jī)[20]。病人院內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)可發(fā)生于醫(yī)院的各個(gè)科室、不同時(shí)間段，對(duì)于質(zhì)量控制時(shí)機(jī)的把握，會(huì)產(chǎn)生困難。因此，我們多次與信息部門溝通，利用信息平臺(tái)，通過醫(yī)囑的實(shí)時(shí)抓取推送，實(shí)施線上與線下相結(jié)合的質(zhì)量控制形式，便于核心成員遵循“三現(xiàn)”原則，快速到“現(xiàn)場(chǎng)”去檢查，親眼確認(rèn)“現(xiàn)物”，認(rèn)真探究“現(xiàn)實(shí)”，可以發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)運(yùn)現(xiàn)場(chǎng)最真實(shí)的影響病人安全的因素，獲取第一手資料，并據(jù)此提出和落實(shí)解決方法。由于種種原因限制，我們重點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)檢查白天轉(zhuǎn)運(yùn)至ICU的病人，在檢查的同時(shí)對(duì)于發(fā)生的問題當(dāng)即與轉(zhuǎn)運(yùn)者溝通，使其認(rèn)識(shí)到不足，便于改進(jìn)。對(duì)于轉(zhuǎn)運(yùn)現(xiàn)場(chǎng)收集到的突出問題，商討改進(jìn)措施，全面從系統(tǒng)上找到目前工作與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，通過一系列整改，達(dá)到持續(xù)質(zhì)量提升的目的。后期進(jìn)一步將轉(zhuǎn)運(yùn)流程與信息化充分融合，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)運(yùn)全流程信息化的閉環(huán)管理。