上海家化控制權(quán)爭奪與公司治理分析

徐文靜

摘要：隨著黨和國家提出混合所有制經(jīng)濟(jì)的積極發(fā)展，在資本市場響應(yīng)國家政策的混改過程中，經(jīng)常出現(xiàn)新投資方和原管理層之間控制權(quán)爭奪的事件。本文以上海家化為例，通過對該企業(yè)混改后控制權(quán)轉(zhuǎn)移、爭奪事件的分析，探究上海家化在其中存在出的公司治理問題，并且提出相應(yīng)的改善建議。

關(guān)鍵詞：國有改制;控制權(quán)爭奪;公司治理

一、上海家化簡介

上海家化聯(lián)合股份有限公司（以下簡稱為“上海家化”）是一家涵蓋香氛、護(hù)膚、彩妝、個(gè)護(hù)家清等多個(gè)領(lǐng)域產(chǎn)品的美妝日化企業(yè)，該企業(yè)歷史悠久，上市之后，國有體制的束縛一直存在于公司內(nèi)部，上海家化始終想要進(jìn)行改制，隨著中國平安以51億元進(jìn)駐公司，上海家化完成了混改。

二、控股權(quán)爭奪過程

（一）葛文耀團(tuán)隊(duì)暫時(shí)領(lǐng)先

在平安成為上海家化的大股東之后，盡管上海家化的收益明顯增加，但雙方依然存在著難以調(diào)和的矛盾，雙方矛盾在海鷗手表項(xiàng)目上爆發(fā)。葛文耀十分看好該項(xiàng)目，認(rèn)為通過打造海鷗手表可以很好地推動(dòng)公司轉(zhuǎn)型，但是平安在對海鷗表廠進(jìn)行專業(yè)調(diào)查之后與葛文耀持相反意見，推翻了海鷗表方案。葛文耀認(rèn)為平安利用其控股股東和實(shí)際控制人的地位對上海家化的管理決策進(jìn)行干涉，阻礙上海家化的轉(zhuǎn)型和發(fā)展，沒有實(shí)現(xiàn)之前的承諾，不利于公司的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。這件事是平安信托和葛文耀關(guān)系開始惡化的直接原因，至此，控制權(quán)的爭奪拉開了序幕。

平安逐步改組原董事會，童愷當(dāng)選新任董事會成員，同時(shí)也作為平安信托董事長，使平安對上海家化實(shí)現(xiàn)了進(jìn)一步的控制，并且逐步涉及上海家化的業(yè)務(wù)管理。在該階段對抗中，葛文耀有足夠的底氣采取措施應(yīng)對，憑借基金持股在與平安控制爭奪的第一回合中暫時(shí)領(lǐng)先。

（二）平安集團(tuán)勝出

在2013年5月，“小金庫”事件的爆出引起了公司內(nèi)部動(dòng)蕩，上海家化管理層被舉報(bào)有設(shè)立“賬外賬”和“小金庫”的重大嫌疑，經(jīng)過相關(guān)查證該行為基本屬實(shí)，平安在臨時(shí)董事會上免去了葛文耀上海家化董事長和總經(jīng)理之職，由張禮慶接任上述職位。在葛文耀微博發(fā)聲稱該次舉動(dòng)為控制權(quán)爭奪行為后，經(jīng)上海國資委調(diào)停，葛文耀表明會積極處理該矛盾。

葛文耀最終于2013年9月離職，中國平安部署董事會掌握了絕對的控制權(quán)。上海家化原管理層中的核心人物陸續(xù)出局，上海家化的控制權(quán)爭奪戰(zhàn)最終以平安集團(tuán)的勝利而結(jié)束。

三、控制權(quán)爭奪過程中的公司治理問題

（一）所有者缺位

上海家化在改制前屬于國有企業(yè)，具有國有企業(yè)的特色，該階段中上海家化的所有權(quán)屬于政府，通常情況下，政府本身不直接對公司實(shí)施控制，而是采取委托管理層的策略對公司進(jìn)行管理，這種方式直接導(dǎo)致政府無法對公司保持足夠的控制，控制力度不夠，致使所有者缺位。在這種情況下，控制方無法有力的監(jiān)管公司，同時(shí)也會使管理層的權(quán)力過大。葛文耀團(tuán)隊(duì)在改制之前就是上海家化董事會的核心人物，有著絕對的控制權(quán)，因此平安在進(jìn)入上海家化初期無法與葛文耀團(tuán)隊(duì)抗衡，在控制權(quán)爭奪初期處于劣勢。

（二）中小股東股權(quán)結(jié)構(gòu)相對分散

從并購后上海家化的股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，除卻持有股數(shù)最多的股東之外，股數(shù)持有數(shù)量前十的股東持股總額剛剛超過半數(shù)，難以形成股權(quán)抗衡，并且上海家化全體股東數(shù)目高達(dá)八千，股權(quán)結(jié)構(gòu)比較分散。在這種情況下，葛文耀聯(lián)合其他股東能夠達(dá)到控制，而平安也想要絕對控制權(quán)，由此造成控制權(quán)矛盾激發(fā)。

（三）董事會治理結(jié)構(gòu)未有效改善

在并購之前，上海家化的董事會治理結(jié)構(gòu)就存在很大問題，董事會成員總計(jì)只有六人，偶數(shù)位使得董事會的決議極易失去公正性，出現(xiàn)“一言堂”的現(xiàn)象，尤其是上海家化的董事長和總經(jīng)理由同一人擔(dān)任，過半數(shù)的董事都是內(nèi)部董事且兼任多職，董事會的作用更是被削弱，形成“內(nèi)部人控制”的情況。在改制之后，葛文耀團(tuán)隊(duì)退場，平安支持的謝文堅(jiān)上任，仍然出現(xiàn)“兩位一體”的情況，平安甚至在完全把控董事會之后不再設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)這一職位，董事會治理結(jié)構(gòu)并沒有得到改善。

四、優(yōu)化建議

（一）合理進(jìn)行股權(quán)分配

對于國企混改后的股權(quán)分配應(yīng)當(dāng)適度集中，同時(shí)建立相對多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，以此避免出現(xiàn)國有股權(quán)過高而使公司決策受到阻礙的情況，以及防止出現(xiàn)由于國有控制權(quán)過小時(shí)股東的投機(jī)行為，從根本上減少國有資本流失的可能性。對國企混改后的股權(quán)合理分配可以減少“內(nèi)部人控制”和“一股獨(dú)大”的現(xiàn)象發(fā)生。

（二）完善董事會結(jié)構(gòu)

上海家化董事會的“兩位一體”現(xiàn)象應(yīng)該得到實(shí)質(zhì)性的改善，在規(guī)模問題上也要進(jìn)行改進(jìn)。董事會規(guī)模是關(guān)乎決策的重要方面，對公司的績效也會有一定的影響。董事會規(guī)模過大時(shí)會造成溝通困難，決策效率低下，各方協(xié)調(diào)艱難，而董事會規(guī)模較小時(shí)則不利于合理決策，容易做出錯(cuò)誤決定致使公司遭受損失。上海家化應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)自身的規(guī)模和發(fā)展?fàn)顩r選擇合適的董事會規(guī)模改善公司的治理結(jié)構(gòu)。

（三）完善公司治理制度和結(jié)構(gòu)

上海家化可以通過制定適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵(lì)政策、職業(yè)經(jīng)理人制度等來減少股東對企業(yè)經(jīng)營的過度干涉。對監(jiān)事會的職權(quán)進(jìn)一步肯定，使其更好地對董事會進(jìn)行監(jiān)督，有效約束公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)，增加大股東數(shù)量形成股權(quán)制衡，增強(qiáng)透明化程度，保護(hù)相關(guān)者的權(quán)益，提高公司經(jīng)營效率。

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