崗位評價技術在國企薪酬管理中的應用

鄧晶 苗婷婷 胡愛娟

摘 要：在現(xiàn)今社會，人們通過工作得到薪酬來維持日常的生活消費，是經濟的主要來源之一，國有企業(yè)只有合理規(guī)劃薪酬在企業(yè)內部的分配制度，才能激發(fā)員工的工作熱情，并且對提升他們自身綜合素質有一定的幫助。本文主要是通過分析國有企業(yè)在薪酬管理上的實踐問題來制定相應管理原則，并提出崗位評價技術在國企薪酬管理中的應用。

關鍵詞：國有企業(yè);薪酬管理;崗位評價技術

中國的發(fā)展建設離不開國有企業(yè)的支持，國有企業(yè)對國計民生有著重要影響，通過經營管理國企運行有助于社會穩(wěn)定國家發(fā)展。近年來，國企在深化改革的道路上，對薪酬制度的制定原則偏向現(xiàn)代企業(yè)中的人事制度，重點是針對國有企業(yè)高層管理人員。在對高層管理人員的薪酬制度設計上明顯存在設計上不合理，而在針對普通員工時，更注重企業(yè)激勵機制的運作，但其管理水平、舊有制度等還存在一些問題，通過運用和優(yōu)化崗位評價制度，有助于薪酬分配的公平性，并且薪酬管理相對透明化，也有助于激發(fā)員工潛能和工作積極性，在管理中可以得到較好的應用效果。

一、崗位評價理念概括

在企業(yè)中，崗位評價技術的傳統(tǒng)意思就是崗位測評，它的主要表現(xiàn)形式是對所要評審的工作進行分析，是將工作崗位中的勞動價值、在崗人員的貢獻與薪酬工資有機結合起來，確定企業(yè)工資等級結構的過程，同時也是人力資源的一種管理技術。通過崗位測評可以有效的認識到各崗位的價值度和貢獻度，而且通過崗位貢獻對比，有助于提升薪酬級別規(guī)劃制度的建立。企業(yè)應用崗位評價技術的主要原因是利用評審來對各崗位的相對價值和對企業(yè)發(fā)展所持有的作用地位進行分析了解，從而保證企業(yè)能夠對人力更合理的應用。

客觀來說，崗位評價技術可以將崗位勞動抽象化，從而將員工作業(yè)拆分成多個評價元素，并且通過評價標準為其劃分等價，從而得到點數(shù)值，最后將其作為各個崗位發(fā)薪標準。在崗位測評中，有三個主要的基本特點，其一是崗位測評通過以某具體崗位在正常情況下對工人的要求進行的系統(tǒng)分析和對照為依據(jù)，而不考慮個人的工作能力或在工作中的表現(xiàn)。;其二是對企業(yè)各種類的崗位，通過量化分析對結果進行計算，所得數(shù)據(jù)只是對崗位彼此的相對價值進行計算，并不說明屬于真正價值;其三，崗位評價是可以確定崗級的基礎保障，有助于維持組織內部的公平。

二、國企薪酬管理實踐中的問題分析

人力資源通過在國有企業(yè)進行崗位測評工作，有助于提升企業(yè)的運行效益，根據(jù)國有企業(yè)的性質進行分析，可以看出它對社會能夠產生一定程度的影響，具有相應的政治責任、經濟責任，就薪酬管理來說，它是員工工作的動力，決定著企業(yè)的發(fā)展進度。隨著改革深化的腳步接近，國有企業(yè)應該做好薪酬管理工作，調動企業(yè)內部人員的生產力，從而促進國有企業(yè)能夠健康順利的發(fā)展下去。

（一）管理方式過于傳統(tǒng)化

在創(chuàng)新科技的時代背景下，國有企業(yè)需要改進舊有的薪酬管理模式，傳統(tǒng)制度在發(fā)放薪酬時會注重員工工齡作為崗位等級評審依據(jù)，從而將其作為基本工資、績效工資、福利待遇等的發(fā)放條件，在多數(shù)國有企業(yè)中，更注重員工資歷，工齡越高，所獲工資也就更高一些，但薪酬一般為基本工資和績效工資，且基本工資所占比例相對較大，缺乏類似中長期薪酬等激勵模式的設計及應用。

現(xiàn)階段，部分企業(yè)對員工工作能力的重視程度還不夠深，薪酬管理的方式還在沿襲著舊有模式，不符合現(xiàn)時代的企業(yè)發(fā)展理念，并且就普通員工來說，傳統(tǒng)的管理薪酬管理模式激勵效果相對較弱，比如績效薪酬，在傳統(tǒng)薪酬管理下，績效薪酬常被當成員工的既得權力，而不是員工付出獎勵或與企業(yè)分擔風險的一種報酬。

（二）酬薪水平與市場不同步

常規(guī)來講，企業(yè)員工的薪酬水平應該結合企業(yè)的實際經營狀況來管理，從而有助于員工工作積極性的提升，并進一步促使其主動改善自身工作能力，根據(jù)現(xiàn)階段國有企業(yè)在薪酬管理的工作模式來看，員工所得薪酬經常出現(xiàn)高低不平的現(xiàn)象，員工薪酬增長與所在的職位晉升相關聯(lián)，薪酬受限于職位，得到高工資的工作人員甚至工資超過市場水平。

從企業(yè)中的薪酬分配結構來看，一般薪酬偏高的屬于管理層員工，有一部分原因是因為國企高層領導可能會進行職務消費，比如住房、出國考察、體檢、汽車等，導致職務消費額度很大，國有企業(yè)在進行薪酬體系設計時，往往不將職務消費列入其中，但是管理高層的職務消費還是具有很大彈性，并且缺少透明度。而普通員工或者科技員工所得薪酬普遍偏低，這種薪酬管理模式不利于企業(yè)總體員工的工作動態(tài)，員工凝聚力大幅度降低，這種情況需要人力資源管理者重新審視公司的薪酬體系，建立起和崗位價值和業(yè)績掛鉤的薪酬體系，建立內部公平性。

（三）薪酬制度缺乏透明性

國有企業(yè)中，薪酬管理的工作人員多數(shù)不會將薪酬制度和管理流程公開，企業(yè)薪酬在分配上缺乏透明性。而在企業(yè)內部，員工都會注重薪酬制度的公平性，人力資源的管理制度中，員工最注重的利益關系便是在薪酬管理方面，并且員工通過了解薪酬制度也能夠有效感知到工作性質是否比較公平?，F(xiàn)今的中國國有企業(yè)，多數(shù)還是對薪酬制度進行保密管理政策，并覺得這種方式可以有效減輕員工與企業(yè)還有同事之間可能發(fā)生的矛盾，但通過實際考察表明，這種方式并不能給企業(yè)帶來多少效益，并且反而使員工激化了更大的矛盾。在企業(yè)中使用酬薪管理保密制度，導致員工不清楚在企業(yè)中自己酬薪屬于什么水準，且無法將酬薪進行橫縱對比，不明白酬薪差異有什么，酬薪在員工工作中起不到更好的激勵效果，并且由于保密制度，員工之間的關系容易遭到破壞，互相之間可能發(fā)生猜疑，從而對彼此產生不滿，工作消極，甚至發(fā)生離職現(xiàn)象。

并且針對薪酬考核階段，多數(shù)國有企業(yè)不能做到將流程公開透明化，這會導致考核不公平的現(xiàn)象持續(xù)發(fā)生，由于管理層所分配的權利比較大，并在工作環(huán)節(jié)沒有嚴謹?shù)谋O(jiān)督互動，從而導致在績效考核時，部分員工會通過自身所持有的權利來影響考核，管理層可能會出現(xiàn)為了自身利益而在制定管理制度時偏向能為自身帶來收益的結果，并且在進行薪酬分配時，將資源向自身傾斜，需要企業(yè)對這種現(xiàn)象進行制止并制定解決措施。

（四）薪酬分配平均主義嚴重

國有企業(yè)建立時間比較久遠，其制度受到了中國舊有文化以及計劃經濟的影響，思想還存在著一定的守舊現(xiàn)象，對于差別待遇理念無法完全接受，或者說缺乏改革的動力，然而在時代發(fā)展的背景下，各行業(yè)競爭激烈，只有奉行創(chuàng)新主義才能提升企業(yè)的資本。但是多數(shù)的國有企業(yè)中，進行薪酬分配時相關管理高層更加強調內部的平衡，對外部的公平性關注的相對較少，并且在進行新制度的實施環(huán)節(jié)，進展相對滯后。

所以在國有企業(yè)，經常因為舊有的薪酬分配制度導致企業(yè)經濟效益低下，員工工作效率不佳，企業(yè)在薪資分配上更奉行平均主義原則，從而使員工薪酬水平不高，員工在工作中缺少動力，沒有積極性。并且一些企業(yè)在薪酬分配管理上更傾向于減少矛盾的分配方式，認為這種制度能夠有效維持企業(yè)平衡，覺得員工如果在工資、獎金上差別太大，則容易引起內部矛盾，從而延緩改革的腳步，卻不知這種方式容易讓優(yōu)秀員工對企業(yè)喪失好感，而在企業(yè)中的后進員工也會因此缺少工作壓力，對企業(yè)的發(fā)展來說，這種制度無法提供更高的效益。

在國有企業(yè)中，員工在工作上的貢獻程度需要得到企業(yè)的重視，如果一直對員工奉行平均主義，員工在工作中也將失去進取精神，各個部門的工作難度、工作量、技術含量是有差異的，永遠沒有浮動的薪酬能夠讓員工產生呆在公司沒有什么前景的想法，從而進行離職或者工作消極，沒有時效，國有企業(yè)的發(fā)展進度將會受到嚴重影響。

三、崗位評價技術在國有企業(yè)薪酬管理中的應用分析

（一）準備階段

崗位評價是工作分析的邏輯結果。工作分析主要是包括了"工作描述"和"工作規(guī)范"兩個方面的內容，而"崗位評價"是在前面兩個環(huán)節(jié)的基礎上進行的，其根本目的是為提供確定薪酬結構、等級，實現(xiàn)薪酬內部公平性提供依據(jù)。崗位評價工作在進行時需要做好準備工作，從而讓其在薪酬管理中能夠有效應用，首先相關人員應該對目前的崗位情況有所了解，并為每個崗位制定出工作說明書，在對崗位評價制定相關內容時需要運用科學方法，而崗位說明書的制定方法一般是通過上級對下級發(fā)放文件，讓所在部門或機構人員根據(jù)其監(jiān)管崗位實際對說明書進行編寫，并且調遣專業(yè)人員進行編寫說明書工作的監(jiān)督和核實。之后在對崗位評審的崗級標準進行制定時，可以通過觀看崗位說明書來統(tǒng)一化，從而在評審時，通過崗位內容來進行等級劃分，可以采取分數(shù)測定標準，比如制定滿分的分數(shù)限定，之后更具任職條件、責任輕重、難易程度、工作程度等條件來具體劃分，從而判斷出崗位的等級，具體內容需要工作人員根據(jù)公司實際情況進行設定，并設定每一項條件的分數(shù)，最后進行相加。

（二）評價階段

職位等級常常被企業(yè)作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等的依據(jù)，甚至被作為內部股權分配的依據(jù)，而職位評估則是確定職位等級的最佳手段。在評審階段，企業(yè)應該保證部門負責人在工作時的客觀性，確定其評審工作能夠嚴謹執(zhí)行，通過對相關人員進行專業(yè)培訓提升他們的工作能力，首先應該針對企業(yè)的初級領導、科級領導進行系統(tǒng)的評價培訓，并灌輸其崗位評審的概念知識以及影響效果，通過將其所涉及的各個方面進行闡述，其相關工作人員才能更好的執(zhí)行評審打分制度，進而保證崗位評審工作能夠更具公平性質。

現(xiàn)階段，在評審環(huán)節(jié)經常會出現(xiàn)一些平均主義或者賣人情的現(xiàn)象，針對這種情勢的發(fā)生，國有企業(yè)應該采取相應的解決手段，比方說劃分評價崗位工作的權利等級，可以在對各部門進行崗位測評時，管理崗位分成初、中、高三種職位層次，部門在其層次中能夠清晰占比，通過綜合管理部門來讓審核更具嚴格性，提升管理效果，之后通過實際情況來使用排列法、分類法、評分法和因素比較法這些評審工作中主要應用的手段，并確定好評價指標與評價標準，盡可能保證工作的公正和嚴謹。

（三）重新定崗薪酬

崗位評價的工作完成后，需要人力資源管理者針對評價結果對崗位進行級別劃分，員工根據(jù)自身工作的實際能力對崗位進行定級。一個崗位能級的大小，是由它在組織中的工作性質、繁簡難易、責任大小、任務輕重等因素所決定的。功能大的崗位，能級就高，反之就低。值得注意的是，崗級是通過分數(shù)判定標準而得出的，員工在評價后，根據(jù)崗位分數(shù)來確定等級，比如分數(shù)高的可以定為一級崗位，分數(shù)稍差則定為二級，并且針對不同崗級，所獲得的薪酬標準也會出現(xiàn)一定的不同，從而讓崗位定級實現(xiàn)公平，進而實現(xiàn)按勞分配制度。通過員工崗位的能力執(zhí)行定級，減少評價環(huán)節(jié)出現(xiàn)弄虛作假，評價完成后，通過所評價處的級別對崗位薪酬重新計算。

四、結束語

總的來說，通過對崗位評價技術的分析，國有企業(yè)在薪酬管理上，通過執(zhí)行相關制度，可以起到很大的推動作用，是現(xiàn)代企業(yè)勞動人事管理的基礎，可以更好地體現(xiàn)同工同酬和按勞分配的原則。企業(yè)的發(fā)展離不開員工，員工工作可以使企業(yè)流動，進而生產發(fā)展。通過做好薪酬管理的工作，有助于提升員工對企業(yè)的好感度以及工作積極性，在人力資源部門中的崗位評價技術能夠激勵員工更好的投入到工作中去。

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