淺談新時代建筑類國有企業(yè)如何培養(yǎng)青年干部

摘要：實(shí)行國有企業(yè)改革三年行動以來，各行業(yè)國有企業(yè)狠抓創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展，創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的本質(zhì)是人才驅(qū)動發(fā)展。建筑類國有企業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展也面臨著缺乏各類人才的困難，新時代背景下，建筑行業(yè)“80后”、“90后”的青年干部人才占的比例不斷增加，青年干部逐漸成為企業(yè)的中堅力量，如何培養(yǎng)青年干部，培養(yǎng)建筑類國有企業(yè)緊缺人才變得更加重要。本文以建筑類國有企業(yè)中交A公司為例，就新時代建筑類國有企業(yè)如何培養(yǎng)青年干部提出一些意見和建議。

關(guān)鍵詞：建筑類國有企業(yè)，培養(yǎng)，青年干部

一、建筑類國有企業(yè)中交A公司干部人才培養(yǎng)目標(biāo)

立足新時代新的發(fā)展方位，中交A公司致力全面貫徹落實(shí)深化改革部署要求，全力推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，為集團(tuán)公司打造具有全球競爭力的世界一流企業(yè)貢獻(xiàn)最大力量。

中交A公司堅持打造專業(yè)化、高素質(zhì)青年干部人才隊(duì)伍定位，聚焦服務(wù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)集團(tuán)公司專業(yè)化、區(qū)域化、屬地化、生產(chǎn)經(jīng)營一體化改革部署和A公司專業(yè)化發(fā)展定位，堅持全面建設(shè)自身干部人才隊(duì)伍，實(shí)踐多層次干部人才“屬地化”引進(jìn)模式，集中精力做好關(guān)鍵崗位和干部人才隊(duì)伍專業(yè)化建設(shè)，為企業(yè)深化改革、轉(zhuǎn)型升級、高質(zhì)量發(fā)展提供高質(zhì)量有活力的青年干部人才供給。

二、中交A公司青年干部人才培養(yǎng)的現(xiàn)狀和問題

近年來，中交A公司35歲以下青年職工占總?cè)藬?shù)的比例由2016年的68%，到現(xiàn)在的80%以上，青年員工基數(shù)不斷變大，青年職工培養(yǎng)舉措不斷優(yōu)化、培養(yǎng)力度不斷加大，青年干部總?cè)藬?shù)持續(xù)增加，到現(xiàn)在已經(jīng)作為一股強(qiáng)大的“新鮮血液”保障著企業(yè)的正常運(yùn)行。既有優(yōu)秀管理者，也有技術(shù)專家，他們分布在企業(yè)各個管理層級的各個崗位上，承擔(dān)著各自的崗位職責(zé)和企業(yè)發(fā)展使命，他們的青春活力、創(chuàng)新創(chuàng)造力給企業(yè)帶來巨大發(fā)展可能。但當(dāng)前，青年干部人才與企業(yè)發(fā)展之間，也隨著新時代的發(fā)展和要求，漸漸出現(xiàn)了較難融合的問題和矛盾，從新員工入職到成長為青年干部以及青年干部持續(xù)培養(yǎng)方面出現(xiàn)了一些問題。

一是企業(yè)性質(zhì)和青年干部需求之間的矛盾。隨著生活水平的提高，社會環(huán)境和工作環(huán)境以及相關(guān)政策的影響，施工企業(yè)的青年干部與企業(yè)發(fā)展之間存在的矛盾，已經(jīng)從自身延伸到外部。通過近兩年對項(xiàng)目一線離職青年干部的調(diào)研了解，他們在工作環(huán)境要求上比5年前有了大幅提升，很多青年干部都是家庭中的獨(dú)生子，作為家庭的“獨(dú)苗”被家人呵護(hù)備至，家庭經(jīng)濟(jì)情況大部分較好，所以父母不愿意子女長期離開他們?nèi)ポ^遠(yuǎn)的地方從事工程建設(shè)工作，有些青年干部因?yàn)榧彝ピ颍谟H人、長輩、前輩的勸說下會有一部分青年職工選擇離開。

二是對青年干部成長過程關(guān)注還不夠。根據(jù)中交A公司新員工導(dǎo)師帶徒工作管理辦法規(guī)定，新員工進(jìn)入工地項(xiàng)目后，企業(yè)會從新員工分配的項(xiàng)目選定一位導(dǎo)師進(jìn)行為期1年的工作指導(dǎo)，對導(dǎo)師設(shè)立了工作年限和專業(yè)技能水平的要求。雖然為新員工選定了導(dǎo)師，但是在新員工開展工作時會存在因?yàn)樾聠T工性格內(nèi)向不愿多問多交流而導(dǎo)致和導(dǎo)師交流很少，進(jìn)步很慢;有時候也會因?yàn)閷?dǎo)師忙于自己的日常工作而無暇全身心的對徒弟進(jìn)行工作指導(dǎo)和幫扶。在如此環(huán)境下，對新員工的帶動力不強(qiáng)，導(dǎo)致他們多數(shù)情況處于自學(xué)狀態(tài)，在實(shí)踐中學(xué)，在學(xué)習(xí)中實(shí)踐。面對新階段、新環(huán)境、新領(lǐng)域，尤其是遇到一些工作、生活上的挫折后，“新人”更加容易產(chǎn)生放棄的思想波動，較難成長為企業(yè)需要的青年干部。

三是基層青年干部人才培養(yǎng)工作不夠細(xì)致、創(chuàng)新不足。很多青年職工在企業(yè)工作多年以后也沒有實(shí)質(zhì)性的提升，有的是因?yàn)槁毠け旧頉]有自我提升的意愿和行動，也有的是因?yàn)闆]有提升的方向，沒有提升的通道，也沒有專業(yè)人員的細(xì)致指導(dǎo)和規(guī)劃。中交A公司存在一些長期沒有提升的青年職工，他們平時不愿意多和他人交流，也不關(guān)注企業(yè)下發(fā)的一些職稱提升、技能提升的通知，但是多年以后他們才意識到自身的問題，才會發(fā)現(xiàn)一直止步不前，基層項(xiàng)目很多時候也會因?yàn)榫τ邢逕o法關(guān)注到每一位青年職工的成長成才的督促指導(dǎo)，對于沒有意愿自我提升的職工或者提升意愿不強(qiáng)烈的職工沒有細(xì)致的開展幫扶指導(dǎo)，也沒有創(chuàng)新的開展獎懲等督促提升工作，最終也會導(dǎo)致一部分工作多年后無法獲得提升的職工選擇離開，無法成長為青年干部。

三、存在問題的主觀原因分析

一是青年職工的職業(yè)規(guī)劃定位模糊，較難培養(yǎng)成青年干部。很多青年職工缺乏自我認(rèn)知和職業(yè)規(guī)劃定位，不知道自己想做什么，未曾考慮今后的工作發(fā)展，進(jìn)入職場，興趣不高、困難重重等消極因素致使一部分職場青年選擇離職，較難培養(yǎng)成青年干部。

二是青年職工面對困難缺乏堅持，在企業(yè)青年干部培養(yǎng)方面造成了較大困難。一般來說，青年員工在企業(yè)工作中，往往都會產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)與理想的差距感，有可能發(fā)現(xiàn)工作量超出自身能力范圍、工作氛圍緊張、與同事關(guān)系不和以及與上級思想不統(tǒng)一等現(xiàn)象，這些對周圍環(huán)境不適應(yīng)的情況一旦出現(xiàn)，在沒有導(dǎo)師、前輩的幫扶指導(dǎo)下，青年員工的心理很容易產(chǎn)生波動，一部分人如果不能堅持，就會選擇放棄。

三是企業(yè)文化和相關(guān)制度、政策宣貫不夠，青年職工認(rèn)同感較低。很多青年職工只關(guān)心自己感興趣的企業(yè)通知，不愿意花時間聽企業(yè)文化、制度宣貫，也就導(dǎo)致了對企業(yè)的很多制度不了解，甚至認(rèn)為與自己無關(guān)。導(dǎo)致了對企業(yè)的認(rèn)同感不高，沒有融入到企業(yè)的發(fā)展中來，更沒有企業(yè)的主人翁意識，主動開展工作的責(zé)任心較弱，進(jìn)一步成長為青年干部的可能性較小。

三、解決此類青年干部培養(yǎng)問題的建議

（一）搭建橋梁，構(gòu)建企業(yè)“家”文化

暢通上下溝通反饋渠道，定期了解青年職工動態(tài)，組織青年職工參加項(xiàng)目各類活動，盡最大可能關(guān)愛青年員工，關(guān)注他們的思想動態(tài)，在他們的戀愛婚姻、配偶工作調(diào)動、子女入學(xué)等方面積極協(xié)調(diào)幫助，幫助他們解決實(shí)際問題，為他們的成長成才提供良好環(huán)境。

對于因?yàn)榧彝ピ驅(qū)ぷ鳟a(chǎn)生影響的青年職工，要主動跟青年職工本人和他們的家庭建立聯(lián)系，幫助他們了解企業(yè)的發(fā)展和青年職工的未來發(fā)展，培養(yǎng)他們成長為企業(yè)需要的青年干部。青年職工家庭和企業(yè)有著共同的目，那就是個人和企業(yè)都得到健康有序的發(fā)展，對于工程單位，能夠有家庭做后方堅實(shí)支撐，職工在項(xiàng)目一線更能全心全意開展工作。建立企業(yè)和職工家庭間定期交流機(jī)制，具體可以通過適時召開座談會、寄送書信等，不僅能增進(jìn)相互間的了解，還能促進(jìn)雙方情感，不斷引導(dǎo)青年職工走向青年干部管理崗位，推動企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。

（二）細(xì)化指導(dǎo)幫扶 主動幫助青年職工成長成才

1.完善青年人才培養(yǎng)機(jī)制。新員工分配到工程項(xiàng)目后，針對他們的專業(yè)，為他們制定職業(yè)發(fā)展計劃，幫助他們進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃;建立“1+X”導(dǎo)師機(jī)制，即配置1個專項(xiàng)負(fù)責(zé)導(dǎo)師與X個專業(yè)導(dǎo)師，明確培養(yǎng)目標(biāo)和考核要求，避免因?yàn)樾聠T工內(nèi)向或者單個導(dǎo)師精力不足而導(dǎo)致導(dǎo)師帶徒質(zhì)量不高的問題，全方位的對青年職工進(jìn)行指導(dǎo)，幫助他們較快適應(yīng)工作，教會他們解決工作中的問題，加快青年干部人才培養(yǎng)。

2.建立以能力提升為導(dǎo)向的培訓(xùn)體系。面向企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、員工成長和長遠(yuǎn)發(fā)展需要，建立核心人才能力素質(zhì)模型，針對性建立有高效、專業(yè)、系統(tǒng)的新型培訓(xùn)體系，確保青年職工穩(wěn)定有序發(fā)展，幫助他們成長為專業(yè)化高素質(zhì)干部人才。包括但不限于：

（1）新入員工入職培訓(xùn)體系（綜合類培訓(xùn)）;

（2）導(dǎo)師帶徒實(shí)操培訓(xùn)體系（結(jié)合項(xiàng)目生產(chǎn)進(jìn)行專業(yè)的指導(dǎo)幫扶，形成課程分享）;

（3）專業(yè)化發(fā)展化培訓(xùn)體系（由相關(guān)業(yè)務(wù)部門針對專業(yè)化青年員工現(xiàn)狀提出培訓(xùn)需求，開展相應(yīng)培訓(xùn)）。

（三）加大制度宣貫 主動培養(yǎng)青年干部

1.建立滾動宣貫機(jī)制。對于一線青年職工，要全面宣貫企業(yè)文化制度，在基層項(xiàng)目建立部門間滾動宣貫機(jī)制，利用業(yè)余時間，定期開展企業(yè)文化、制度宣貫，項(xiàng)目部全體部門作為發(fā)起部門，制定宣貫計劃，每個部門輪流將所在部門的重要文件進(jìn)行宣貫，尤其是涉及具體工作的、青年職工利益相關(guān)的文件必須宣貫到位。幫助青年職工進(jìn)一步了解企業(yè)文化和相關(guān)規(guī)章制度，幫助他們建立和企業(yè)發(fā)展相互促進(jìn)的目標(biāo)，幫助他們盡快融入企業(yè)、更快提升個人技能，成長為企業(yè)需要的高質(zhì)量青年干部。

2.主動培養(yǎng)青年干部人才。從青年員工主動性考慮，通過開展工作培訓(xùn)、崗位交流、專業(yè)指導(dǎo)等方式，幫助他們深入的認(rèn)識自己，了解自己的不足，主動的進(jìn)行學(xué)習(xí)提升;從企業(yè)主動性考慮，全面貫徹落實(shí)好企業(yè)青年干部人才培養(yǎng)舉措，做好專業(yè)化、稀缺人才的培養(yǎng)、分級工作，尤其是開展好項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工、商務(wù)經(jīng)理三支干部隊(duì)伍的培養(yǎng)工作。為適合的青年職工制定成為三支干部隊(duì)伍人員的培養(yǎng)計劃，讓現(xiàn)有的三支干部隊(duì)伍人員擔(dān)任青年職工導(dǎo)師，幫助青年職工朝著培養(yǎng)計劃發(fā)展成長為企業(yè)稀缺型青年干部。同時，要主動及時了解青年職工動態(tài)，對于不同的職工，幫助他們建立、打通不同的職業(yè)發(fā)展通道。對于優(yōu)秀青年職工，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，符合條件的及時納入后備干部人才庫，定期關(guān)注他們的動態(tài)，將優(yōu)秀青年后備干部人才配置到規(guī)模大、技術(shù)難度大的項(xiàng)目，加速青年干部人才培養(yǎng)，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展培育專業(yè)化、高質(zhì)量青年干部人才隊(duì)伍。

參考文獻(xiàn)

[1]周英杰.A公司關(guān)鍵崗位后備人才培養(yǎng)與任用機(jī)制研究，哈爾濱工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文，2012.

[2]劉薇.天津團(tuán)屬事業(yè)單位青年干部隊(duì)伍管理研究.天津師范大學(xué)碩士學(xué)位論文，2014.

作者簡介：王虎（1993.10—），男，回，安徽滁州，本科，研究方向?yàn)檎熃M干管理方向。