加強業(yè)財融合 提升財務管理水平

韋榮春 柳州歐維姆機械股份有限公司

引言

展開業(yè)財融合是把企業(yè)的業(yè)務開展和財務管理工作合并在一起，豐富企業(yè)財務管理組織架構(gòu)，讓企業(yè)的各項資源能夠得到進一步整合，建立更加完善和統(tǒng)一的管理流程和管理標準。在時代不斷發(fā)展的背景之下，科技得到了進步，先進的管理理念為企業(yè)所運用，推動了我國企業(yè)主體更深入發(fā)展。但是從實際情況來看，企業(yè)進行業(yè)財融合雖然有其重要性和必要性，但在實踐過程中仍然阻礙重重管理人員，必須要從心里認同業(yè)財融合的重要性，才能對企業(yè)現(xiàn)有的財務管理體系加強改良，并結(jié)合當前的市場發(fā)展趨勢，全面推動業(yè)財融合進程的順利進行，為企業(yè)的全面發(fā)展和自我競爭力的提高打下基礎(chǔ)。

一、業(yè)財融合的概念和意義

（一）概念

業(yè)財融合指的是現(xiàn)代企業(yè)在自身發(fā)展過程中把業(yè)務和財務工作的全過程進行高度結(jié)合，也就是說財務工作人員一方面要完成自身財務基礎(chǔ)工作；另一方面，要全面分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務部門的具體運行情況，在充分了解的情況下對業(yè)務活動的各項開展流程進行明確，同時從全局的角度掌握業(yè)務活動開展的運作規(guī)律，合理地把財務管理工作向業(yè)務管理工作引流，幫助企業(yè)的資源實現(xiàn)最大化的高效配置。在業(yè)財融合的實際操作過程中，會計財務部門要完成基本的數(shù)據(jù)核算、會計監(jiān)督和賬務計算等工作，還要注意把會計工作的全過程融合到業(yè)務工作當中，把事前預測、事中監(jiān)管和事后控制相結(jié)合，幫助企業(yè)財務工作和業(yè)務工作全面深入融合。

（二）意義

企業(yè)進行業(yè)財融合有重要的意義，第一個方面，業(yè)財融合能充分調(diào)動財務工作人員的積極性。眾所周知，企業(yè)財務人員大多數(shù)具有會計學、財務管理學等專業(yè)背景，還有少部分財務人員是工商管理類專業(yè)畢業(yè)的學生，他們對公司的核心業(yè)務和業(yè)務技術(shù)了解不多，傳統(tǒng)的會計崗位只要求能順利地進行財務核算財務審計工作，這使財務人員工作的內(nèi)容比較單一，機械性的重復容易產(chǎn)生厭煩感，即便在業(yè)務發(fā)展的過程中有一定的創(chuàng)新力度，財務人員依然也缺乏獲得感和成就感，缺乏對自己未來的職業(yè)規(guī)劃，只是按部就班的機械性完成工作，很少有會計師能積極進取，考取注會和高級會計師等證書，這使得他們在未來的職業(yè)發(fā)展中容易遇到瓶頸，加強業(yè)財融合就讓財務工作的內(nèi)容得到了極大的豐富。財務工作不再停留在核算會計記錄等單純的工作程序中，還可以參與到觀察業(yè)務進展和項目管理等新型項目中，財務和業(yè)務共同推進，提高公司業(yè)務水平，也能讓財務部門的工作人員增強參與感和獲得感，對工作產(chǎn)生全新的熱情，長期進行業(yè)財融合之后，財務工作人員也能對公司的業(yè)務屬性和行業(yè)發(fā)展情況增加理解，豐富工作人員的知識面，有利于他們成為復合型人才。

第二個方面，進行業(yè)財融合能有效地提高財務風險控制能力。財務工作人員在了解一定的業(yè)務基礎(chǔ)之后，能夠通過財務數(shù)據(jù)摸清業(yè)務發(fā)展的規(guī)律和本質(zhì)，了解業(yè)務工作的實際情況，發(fā)現(xiàn)業(yè)務增長點和風險點，從會計財務的角度進行監(jiān)督，比如對銷售費用和管理費用的監(jiān)視，如果出現(xiàn)異常波動，財務人員就能及時發(fā)現(xiàn)并和上級主管部門反饋與溝通，避免問題擴大化，這是傳統(tǒng)會計工作無法達到的高度，也能讓業(yè)務部門在采購報銷等工作中免于教條化的風險，減少業(yè)務人員和財務工作人員之間的摩擦。此外，如果企業(yè)涉及對外業(yè)務，那么外部供應商、客戶的應付賬款這些數(shù)據(jù)再處理起來也會更加順利。業(yè)財融合達到一定的程度之后，工作人員便可以更加靈活地處置財務風險，建立起財務風險預警系統(tǒng)，分析企業(yè)過去、現(xiàn)在、未來在生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)中存在風險的隱患點，并將有關(guān)信息反饋給業(yè)務部門，幫助企業(yè)加強風險規(guī)避[1]。

第三個方面，業(yè)財融合有利于為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。業(yè)務部門面向市場，了解客戶需求及未來市場導向，某些短期投資時點把控需及時，受制于年度預算及審批流程漫長，可能會錯失良機。財務部門接觸到的大量數(shù)據(jù)和現(xiàn)金流，很多是事后數(shù)據(jù)，想要提升財務為企業(yè)直接創(chuàng)造價值的功能，更好的方法是事前介入業(yè)務，與業(yè)務部門溝通，熟知業(yè)務部門關(guān)注的重點及需求，從財務角度為業(yè)務部門進行環(huán)節(jié)價值分析，規(guī)劃資金及費用開支，以業(yè)務領(lǐng)導下屬的身份提供財務建議、以財務部門的視角給予配合支持。業(yè)財融合可以通過精細化的管理減少不必要的損失，通過業(yè)財融合也能讓企業(yè)財務數(shù)據(jù)更加真實地反饋出來，增強對未來的可預測性，企業(yè)進行預算管理也會更加到位，更加精準?？傮w來說，業(yè)財融合有利于為企業(yè)管理層提供強大的支持，幫助企業(yè)提高核心競爭力[2]。

二、業(yè)財融合過程中存在的困難

企業(yè)進行業(yè)財融合并非一帆風順，雖然業(yè)財融合有利于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，也能為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益，但是在實際運行的過程中業(yè)財融合仍然有一定的難度，容易陷入困境。第一個方面，由于利益之間的沖突增加了融合的難度，客戶和經(jīng)營者之間的利益沖突是自古以來無法避免的?，F(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營活動中，如果無法充分體會消費者的心理，就無法站在消費者的立場設(shè)身處地考慮問題。對于企業(yè)內(nèi)部來說，企業(yè)業(yè)務管理部門希望產(chǎn)品銷售和產(chǎn)品研發(fā)處于行業(yè)領(lǐng)先水平，也希望能夠利用自身職務之便為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務，但以上工作內(nèi)容都需要大量的資金投入。對于企業(yè)財務管理部門而言，最大的工作目標是為企業(yè)節(jié)約經(jīng)濟成本，如果在這一情況之下，雙方無法相互理解，財務工作人員不了解業(yè)務部門的工作內(nèi)容，就會讓二者在融合時困難重重。第二個方面，企業(yè)進行業(yè)財融合沒有形成順暢的交流和管理機制[3]。很多企業(yè)雖然成立了業(yè)財融合工作隊伍，但僅僅浮于表面、流于形式，在具體的工作當中并沒有明確業(yè)財融合的具體工作程序，在具體開展的時候需要根據(jù)不同的項目特征制定工作流程，但是隨著企業(yè)業(yè)態(tài)融合的深入進行，每項工作流程和工作內(nèi)容都必須要以業(yè)財融合為核心，對工作計劃加強改善，這樣停留在表面的融合方式，導致企業(yè)需要消耗人力物力資源來重復性地進行不必要的工作[4]。由此可見，完善的管理制度是業(yè)財融合能夠順利實行的前提與基礎(chǔ)，現(xiàn)階段企業(yè)進行業(yè)態(tài)融合在管理制度上仍然存在一定的缺陷，比如企業(yè)財務部門沒有能夠準確地記錄專項資金的款項來源和具體使用去向，缺乏對問責機制的建設(shè)，這些都反映了在財務業(yè)務管理制度當中的嚴重疏漏，影響企業(yè)業(yè)財融合的順利展開。除此之外，很多企業(yè)在業(yè)財融合中缺乏數(shù)據(jù)的銜接性，由于業(yè)務部門和財務部門在數(shù)據(jù)管理上有一定的差別，二者的信息系統(tǒng)很多時候無法產(chǎn)生密切的交流，業(yè)務部門無法接收到真實的一手財務信息，財務部門也不了解業(yè)務部門的工作情況，數(shù)據(jù)銜接性較差，產(chǎn)生數(shù)據(jù)孤島，這就讓企業(yè)財務信息資源缺乏整體性配置，相互割裂的情況讓業(yè)財融合無法準確及時分享數(shù)據(jù)，也無法讓財務部門和業(yè)務部門精準合作。

三、加強業(yè)財融合，提升財務管理水平

（一）轉(zhuǎn)變思維方式，宣傳財務知識

在企業(yè)中實行業(yè)財融合，第一步要做的就是轉(zhuǎn)變?nèi)w工作人員的思路，在這里涉及兩個層次的范圍，第一個層次，企業(yè)管理層和財務部門的管理人員要轉(zhuǎn)變自我定位，不能把自己當作賬房先生的角色來看待，也不能滿足于做好后勤部門的工作，拓寬思維，打開視野，做一個復合型財務工作者[5]。結(jié)合會計工作要素會計報表這些基礎(chǔ)知識，把它們轉(zhuǎn)化為通俗易懂的財務語言，并且把財務知識向企業(yè)的其他部門進行傳播和擴散，讓全體工作人員了解財務部門的日常工作并予以支持，特別是要加強業(yè)務人員對財務工作內(nèi)容和性質(zhì)的了解。第二個層次，財務部門的工作人員要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)會計思維理念，具備動態(tài)競爭和市場發(fā)展的意識，在傳統(tǒng)的財務工作模式之下，必須要讓產(chǎn)品的價格高于成本，這樣才能讓企業(yè)有盈利的空間。但在知識經(jīng)濟的發(fā)展背景之下，企業(yè)必須要容忍短期的虧損來占據(jù)更大的市場份額，從可持續(xù)的角度更加宏觀地看待利益的獲取，由此可見業(yè)財融合若要順利實施，第一步要做好的就是傳統(tǒng)思維的轉(zhuǎn)換工作，還要讓財務部門對財務知識進行擴散和宣傳，轉(zhuǎn)變財務部門自我定位，讓企業(yè)其他部門也要對財務部門的日常工作加以了解，轉(zhuǎn)變認識，這樣才能夠讓企業(yè)財務部門從傳統(tǒng)的會計部門轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲纳虡I(yè)部門。

（二）分層構(gòu)建業(yè)財融合管理體系

1.構(gòu)建目標層

在企業(yè)財務管理工作日常過程中，業(yè)務部門與財務部門的發(fā)展缺乏共同的目標，這就致使他們的發(fā)展方向不統(tǒng)一，業(yè)務部門更加關(guān)注采購，銷售和生產(chǎn)環(huán)節(jié)能否完成公司績效，財務部門則更加關(guān)注企業(yè)的實際經(jīng)營情況，也就是說傳統(tǒng)的財務部門工作具有一定的滯后性，它缺乏對企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)注，如果能夠促進業(yè)財融合的發(fā)展，就能讓業(yè)務部門和財務部門進行目標的統(tǒng)一，讓財務部門更加關(guān)注公司實際發(fā)展情況和經(jīng)濟效益，通過業(yè)財融合放大企業(yè)各個部門的交流和協(xié)作利益，讓企業(yè)風險評估和管理政策滲透到工作流程、工作環(huán)節(jié)當中，推動企業(yè)的戰(zhàn)略性改革。在這一基礎(chǔ)之上，企業(yè)管理者要繼續(xù)優(yōu)化企業(yè)工作流程，提高財務管理監(jiān)督力度，利用財務數(shù)據(jù)信息幫助業(yè)務部門加強事前、事中、事后評估，特別是要突出事中的延伸管理和事后的監(jiān)督，要充分展現(xiàn)出財務數(shù)據(jù)專業(yè)特點，促進業(yè)務活動順利持續(xù)增長[6]。

2.建設(shè)內(nèi)容層

在企業(yè)中實行業(yè)財融合需要全面分析財務管理和經(jīng)營現(xiàn)狀，把企業(yè)的價值鏈關(guān)鍵部分當作切入點，促進業(yè)務和財務的相互協(xié)同。只有開展全面的價值分析工作，突出采購管理、戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)品管理等多方面內(nèi)容，才能了解客服情況和員工業(yè)績情況，企業(yè)管理人員要編制更加完善的戰(zhàn)略性規(guī)劃方案，對企業(yè)未來的發(fā)展方向進行明確，全面利用真實的財務信息，確定未來發(fā)展目標，加速資源匹配，在企業(yè)具體開展各項生產(chǎn)經(jīng)營流程的時候，要把采購環(huán)節(jié)當作基礎(chǔ)，分析采購價格，結(jié)合財務部門提供的數(shù)據(jù)降低采構(gòu)成本，為企業(yè)贏得更多的經(jīng)濟收益，降低不必要的損失[7]。同時，對企業(yè)產(chǎn)品制造的管理要展開利潤分析和原材料價格的分析，加強與財務人員之間的溝通，那些無法再持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值的產(chǎn)品，管理人員要把其更多的營銷費用投入到新產(chǎn)品的盈利當中，全面提高企業(yè)產(chǎn)品市場占有率，加強客戶溝通，提高客戶滿意度，樹立良好的口碑。業(yè)務部門和財務部門要加強對服務成本的質(zhì)量測算，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化，在實行財務管理過程中，要結(jié)合量化分析手段，了解企業(yè)各個部門的運營價值，并且把這一思想貫穿到企業(yè)管理的方方面面。

3.建設(shè)架構(gòu)層

在知識經(jīng)濟的背景之下，企業(yè)管理者必須要明確財務發(fā)展的內(nèi)部需求，以業(yè)財融合為基礎(chǔ)，搭建全新健全的財務管理體制，對內(nèi)部各項財務工作的手段進行優(yōu)化，以財務數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以業(yè)務工作為幫助，對企業(yè)財務核算工作審計工作進行新一輪的革新，讓財務工作者不要再每天重復機械性的勞動，利用計算機大數(shù)據(jù)技術(shù)，實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)共享，把更多的精力放在業(yè)務分析和經(jīng)營分析活動當中[8]。

（三）健全業(yè)財融合機制，找到融合切入點

進行企業(yè)業(yè)財融合需要解決內(nèi)部工作系統(tǒng)的問題，創(chuàng)立高效的運行程序，業(yè)務部門和財務部門要按照自身職責達到相互幫助的局面，然而實現(xiàn)這一目標必須要有硬性的制度作為保障。為了防止二者在溝通觀點上的不一致，影響業(yè)財融合的效率，企業(yè)可以通過內(nèi)部的組織完善來維護業(yè)務和財務部門之間的關(guān)系，以領(lǐng)導負責組織為前提，設(shè)立專項工作小組，讓業(yè)務部門和財務部門之間就工作舉辦分享會。同時，二者的融合不能生搬硬套，而是要找到部門之間切實融合的切入點。在財務工作中預算是基礎(chǔ)工作項目，企業(yè)可以通過對成本加強預算了解營銷活動的基礎(chǔ)費用，因此要把預算管理當作財務部門的中心工作環(huán)節(jié)，提升財務部門工作效率。企業(yè)管理部門可以從預算管理入手，讓業(yè)務部門的工作人員和財務部門的工作人員共同圍繞企業(yè)預算活動，并針對具體的預算內(nèi)容展開全方位的討論和分析，讓企業(yè)預算管理的調(diào)和與控制更加科學。兩個部門的工作人員還可以就預算管理的細節(jié)部分進行進一步的核查，達到優(yōu)化控制的目的，讓財務部門和業(yè)務部門相互整合，找到預算中心和重點內(nèi)容。除此之外，財務部門和業(yè)務部門可以把共同研究成果在預算管理中加強運用，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的科學預算結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)成本輸出被控制在合理的范圍之下，在這一基礎(chǔ)之上實行的業(yè)財融合有利于企業(yè)管理者從整體的角度把控企業(yè)成本，落實企業(yè)內(nèi)部的財務管理相關(guān)細則。

結(jié)語

綜上所述，在企業(yè)中進行業(yè)財融合能夠有效提高財務管理水平，具有重要的意義。企業(yè)管理者要面對業(yè)財融合過程中出現(xiàn)的困難和問題，轉(zhuǎn)變思維方式，宣傳財務知識分層，構(gòu)建合理的業(yè)態(tài)融合管理體系，健全業(yè)財融合機制，找到融合的切入點，讓業(yè)財融合滲透到企業(yè)業(yè)務活動的方方面面。