“蛇吞象”式跨國(guó)并購(gòu)中的文化沖突與整合策略

王博文

【摘要】“走出去”和“一帶一路”建設(shè)的推行使得中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)日益增多，并購(gòu)最終能否取得成功，一個(gè)關(guān)鍵性因素是后期文化環(huán)節(jié)整合的有效性。文章以中國(guó)三一重工對(duì)德國(guó)普茨邁斯特的收購(gòu)事件為研究案例，為我國(guó)企業(yè)成功并購(gòu)?fù)鈬?guó)龍頭企業(yè)提供有效策略：并購(gòu)?fù)瓿稍缙诓扇「綦x式策略，以此為基礎(chǔ)展開(kāi)漸進(jìn)性的融合式策略。其對(duì)中國(guó)企業(yè)而言無(wú)疑發(fā)揮著重要的指導(dǎo)性作用。

【關(guān)鍵詞】跨國(guó)并購(gòu)；文化沖突；整合策略

【中圖分類(lèi)號(hào)】F274

★ 本文受陜西省社會(huì)科學(xué)基金（項(xiàng)目號(hào)：2016D023）支持，項(xiàng)目名稱(chēng)：陜西建成小康社會(huì)進(jìn)程中新型城鎮(zhèn)化融資模式創(chuàng)新研究。

一、引言

“走出去”和“一帶一路”建設(shè)的推進(jìn)使得我國(guó)積極參與跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)數(shù)量不斷攀升，投資金額也不斷上漲。與企業(yè)自身的內(nèi)部成長(zhǎng)相比，在外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略中，跨國(guó)并購(gòu)是極具代表性的一種，不但能使企業(yè)短期內(nèi)取得快速發(fā)展，而且一定程度上規(guī)避了企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)的不確定性，在全球范圍內(nèi)日益盛行。然而，一系列以失敗告終的中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)事件，也折射出跨國(guó)并購(gòu)中潛在的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題，部分跨國(guó)并購(gòu)之所以沒(méi)有獲得最終成功，一個(gè)關(guān)鍵因素就是企業(yè)之間的文化矛盾。中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，并購(gòu)對(duì)象大部分都鎖定在發(fā)達(dá)國(guó)家，而與日韓及西方國(guó)家的文化背景差異也是客觀(guān)存在的事實(shí)，一些發(fā)達(dá)國(guó)家的大型企業(yè)對(duì)于東方企業(yè)文化的理解和接受程度不高。因此，中國(guó)企業(yè)在開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)時(shí)，勢(shì)必會(huì)碰到文化沖突問(wèn)題，能否有效解決這種問(wèn)題與并購(gòu)能否成功密切相關(guān)。

鑒于此，筆者在基于文化整合模式的理論前提下，選取中國(guó)三一重工對(duì)德國(guó)普茨邁斯特發(fā)起并購(gòu)的實(shí)例為具體探究對(duì)象，就兩家公司在企業(yè)文化方面具有的不同和沖突展開(kāi)具體分析，并詳細(xì)闡述三一重工運(yùn)用的整合方案，希望可以讓我國(guó)企業(yè)在未來(lái)開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)中更好且更有效地整合彼此的企業(yè)文化，收獲值得借鑒的整合策略。

二、三一重工跨國(guó)并購(gòu)普茨邁斯特的案例研究

三一重工成功收購(gòu)普茨邁斯特是中國(guó)企業(yè)成功并購(gòu)西方企業(yè)具有典型意義的案例，也是在沃爾沃汽車(chē)被吉利汽車(chē)并購(gòu)事件以后，中國(guó)企業(yè)“蛇吞象”式并購(gòu)的成功典范，使得這兩家并購(gòu)主被動(dòng)企業(yè)均實(shí)現(xiàn)了各自的目標(biāo)。對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)，我國(guó)企業(yè)在諸多方面處在劣勢(shì)地位，而就并購(gòu)以后無(wú)法完全規(guī)避的文化沖突而言，中國(guó)企業(yè)該如何有效整合是不容忽視的一項(xiàng)挑戰(zhàn)，因此，研究該成功案例具有很強(qiáng)的借鑒價(jià)值。

（一）并購(gòu)原因及并購(gòu)過(guò)程簡(jiǎn)介

1.并購(gòu)原因

近年來(lái)，我國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的市場(chǎng)逐步走向飽和，該行業(yè)內(nèi)的企業(yè)面臨的壓力與日俱增。相較國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而言，國(guó)外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)潛力尚且巨大，并購(gòu)前，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是三一重工的關(guān)鍵市場(chǎng)，國(guó)際市場(chǎng)的銷(xiāo)售收入僅有10%，由此企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略規(guī)劃，主動(dòng)開(kāi)發(fā)國(guó)外市場(chǎng)。對(duì)于普茨邁斯特而言，2008年的金融危機(jī)對(duì)其經(jīng)濟(jì)效益造成了巨大打擊，除此之外，作為家族式企業(yè)，創(chuàng)始人的子女并不想延續(xù)該行業(yè)的經(jīng)營(yíng)，以上兩點(diǎn)構(gòu)成了普茨邁斯特創(chuàng)始人急于出售該企業(yè)的原因。

2.并購(gòu)過(guò)程

具體收購(gòu)過(guò)程如表1所示。

（二）并購(gòu)中的文化沖突

根據(jù)現(xiàn)有研究，可能引起文化沖突的因素較多，尚沒(méi)有明確的界定。對(duì)于三一重工和普茨邁斯特在并購(gòu)過(guò)程中可能產(chǎn)生的文化沖突，文章以國(guó)家和企業(yè)的雙重視角進(jìn)行全面剖析。

1.國(guó)家層面的文化差異

各個(gè)國(guó)家所處的地域環(huán)境均有一定的差別，地域環(huán)境之間的差異會(huì)對(duì)長(zhǎng)期生存于此的人們帶來(lái)潛移默化的影響，具體體現(xiàn)在性格、生活習(xí)慣、風(fēng)土人情、思維習(xí)慣等方面，乃至國(guó)家文化區(qū)別。在霍夫斯泰德（1980）提出的文化維度理論中，國(guó)家文化模型主要包括五個(gè)維度。中國(guó)和德國(guó)具有顯著差異，對(duì)比結(jié)果如表2。

中國(guó)和德國(guó)在文化維度的主要差異有：

在“權(quán)力化程度”調(diào)查中，分值處于高位的是中國(guó)，而德國(guó)處于低位。中國(guó)企業(yè)在管理結(jié)構(gòu)中的設(shè)計(jì)更加傾向于層次分明的金字塔式結(jié)構(gòu)，企業(yè)日常的管理決策更加依賴(lài)于最高領(lǐng)導(dǎo)，層級(jí)間權(quán)責(zé)分工明確、組織架構(gòu)清晰、命令制定與執(zhí)行都統(tǒng)一而迅速，并且中國(guó)企業(yè)在譬如企業(yè)的重大決策、管理方式等諸多方面也會(huì)受到國(guó)家政治層面的影響。而德國(guó)公司呈現(xiàn)出扁平化的內(nèi)部組織架構(gòu)，政府不會(huì)過(guò)度干涉企業(yè)的運(yùn)作，即企業(yè)市場(chǎng)化程度較高。

中國(guó)是高度集體主義文化，德國(guó)是高度個(gè)體主義文化。集體主義文化傾向于存在以下特點(diǎn)：集體主義價(jià)值取向中所包含的謙虛、謹(jǐn)慎、團(tuán)結(jié)、合作等正向因素促進(jìn)了中國(guó)人性格中謙讓、內(nèi)斂、低調(diào)等特征的形成，因此組織類(lèi)似于一個(gè)大家庭，員工除了需要承擔(dān)自身的工作職責(zé)，也需與其他家庭成員保持良好關(guān)系，組織對(duì)家庭成員照顧和負(fù)責(zé)，該價(jià)值取向存在的缺點(diǎn)在于個(gè)人可能缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和進(jìn)取精神。與之相對(duì)的個(gè)體主義文化強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值的重要性，認(rèn)為個(gè)人不但能夠通過(guò)行動(dòng)實(shí)現(xiàn)價(jià)值，并且自身就是價(jià)值的主體。個(gè)體主義價(jià)值取向中對(duì)人的正面影響在于激發(fā)了人們的創(chuàng)新精神、對(duì)自由平等的追求和對(duì)自我價(jià)值的肯定，負(fù)面影響在于可能使人際關(guān)系距離感強(qiáng)、缺少合作精神和奉獻(xiàn)精神。

“男性主義”表示人們更加追求生活數(shù)量，“女性主義”表示人們更加追求生活質(zhì)量。根據(jù)得分情況可以看出，中國(guó)得分處于中間水平，既追求生活數(shù)量又注重生活質(zhì)量，在提倡艱苦奮斗的同時(shí)也提倡團(tuán)結(jié)奉獻(xiàn)。與之相比，德國(guó)更加追求生活數(shù)量，即強(qiáng)調(diào)自信自立，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)。

“長(zhǎng)期取向”維度指的是處在某一文化中的成員，對(duì)于物質(zhì)和精神的需求滿(mǎn)足被放緩時(shí)的接受程度。在該維度上，中國(guó)取得了100分的最高分，德國(guó)相對(duì)分?jǐn)?shù)較低。中國(guó)企業(yè)普遍重視傳統(tǒng)，尋求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，而德國(guó)更加追求“及時(shí)回報(bào)”。

2.企業(yè)層面的文化差異

從古至今，企業(yè)文化都是企業(yè)成立便隨之樹(shù)立起來(lái)的不可或缺的部分，是整個(gè)企業(yè)的靈魂與核心。企業(yè)文化差異的存在可能會(huì)在并購(gòu)整合中引發(fā)諸多問(wèn)題，但是由于其獨(dú)特的價(jià)值，還有一定幾率會(huì)是整合時(shí)特別要予以保護(hù)的對(duì)象。三一重工和普茨邁斯特在企業(yè)層面存在的文化差異主要包括語(yǔ)境文化、企業(yè)價(jià)值觀(guān)、發(fā)展理念、發(fā)展戰(zhàn)略等，具體如表3所示。

首先，語(yǔ)言、語(yǔ)境差異造成員工溝通障礙，易形成員工的對(duì)立情緒：普茨邁斯特和三一重工的工作語(yǔ)言分別是德語(yǔ)和漢語(yǔ)，依據(jù)1976年霍爾提出的語(yǔ)境文化理論，語(yǔ)境文化存在高低之分。我國(guó)可以被歸為“高語(yǔ)境文化”，人們?cè)跍贤ㄟ^(guò)程中會(huì)盡可能的規(guī)避會(huì)發(fā)生矛盾的語(yǔ)言，而較為關(guān)注表達(dá)方式，看重彼此的心領(lǐng)神會(huì)和適可而止；但是德國(guó)正好相反，不喜歡拐彎抹角，而青睞于直接陳述，因此可能無(wú)法有效感知和理解中國(guó)員工日常表達(dá)中傳遞出的很多隱含信息，容易產(chǎn)生沖突。具體語(yǔ)境文化高低順序見(jiàn)圖1。

其次，就公司的發(fā)展理念和發(fā)展戰(zhàn)略層面而言，三一重工和普茨邁斯特都追求卓越的品質(zhì)和創(chuàng)新的技術(shù)，但是相比普茨邁斯特“不求最大但求最好”流露出對(duì)穩(wěn)健專(zhuān)注成長(zhǎng)的追求而言，三一重工通過(guò)其標(biāo)語(yǔ)“疾慢如仇”表達(dá)出了自身熱烈強(qiáng)盛的成長(zhǎng)渴望，不斷多元化拓展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域也充分證明了這一點(diǎn)。以上這些并購(gòu)中存在的文化差異會(huì)使雙方企業(yè)的員工在并購(gòu)初期產(chǎn)生威脅和不安感，進(jìn)而造成員工集體聯(lián)合抵抗外來(lái)文化的現(xiàn)象。在本案例中，并購(gòu)初期有數(shù)百名普茨邁斯特的工人由于擔(dān)心此次并購(gòu)行動(dòng)會(huì)對(duì)自身造成不利影響，在普茨邁斯特總部門(mén)前進(jìn)行示威抗議。

（三）三一重工的文化整合策略

通過(guò)以上分析，不管是在國(guó)家層面還是在企業(yè)層面，三一重工和普茨邁斯特兩家公司有著顯著的文化不同點(diǎn)，因此，并購(gòu)后有效地文化整合是兩家企業(yè)需要共同面對(duì)的一個(gè)艱巨挑戰(zhàn)。從三一重工的視角而言，必須要確保整合的有效性，才能實(shí)現(xiàn)協(xié)同共贏，將普茨邁斯特在世界范圍的優(yōu)勢(shì)資源全面利用起來(lái)，才能將三一重工帶入國(guó)際市場(chǎng)。所以三一重工很重視企業(yè)文化整合，在整合模式的方法上，三一重工采取的整合策略可以概括為“先隔離后融合”的組合式策略。

1.先“隔離”——保留品牌價(jià)值、平穩(wěn)過(guò)渡管理的“緩兵之計(jì)”

三一重工發(fā)起并購(gòu)活動(dòng)時(shí)參考了吉利對(duì)沃爾沃成功并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，也就是在收購(gòu)以后，在發(fā)展戰(zhàn)略等層面幫助被并購(gòu)企業(yè)制定計(jì)劃并提供一定的資金支持，但是對(duì)于其原來(lái)的管理層、研發(fā)層和生產(chǎn)人員等全部加以保留，不干涉被并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)發(fā)展。三一重工實(shí)施了相近的方式，即使用“雙品牌”戰(zhàn)略，普茨邁斯特保持原來(lái)品牌價(jià)值、管理結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)模式，現(xiàn)任CEO繼續(xù)擔(dān)任負(fù)責(zé)人的角色，并加入三一重工的董事會(huì)。除此之外，針對(duì)普茨邁斯特員工通過(guò)抗議表現(xiàn)出的對(duì)裁員等問(wèn)題的擔(dān)憂(yōu)與恐慌，三一重工并購(gòu)以后，并未裁減老員工或者調(diào)整員工崗位，反而要增加其當(dāng)?shù)貑T工數(shù)量，豐富其產(chǎn)品線(xiàn)。上述做法充分體現(xiàn)了三一重工對(duì)于普茨邁斯特原管理團(tuán)隊(duì)的信任和支持，“雙品牌”策略也在合并初期的經(jīng)營(yíng)方面幫助實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡，防止盲目進(jìn)行文化整合造成的成本損失和沖突狀況的發(fā)生，普茨邁斯特成熟獨(dú)特的品牌形象和企業(yè)文化中的精華部分也得以保留，能夠發(fā)揮更大的作用。

2.后“融合”——文化交流學(xué)習(xí)、智慧碰撞交融的“相得益彰”

除了并購(gòu)初期的文化隔離式策略，三一重工也采取了相應(yīng)措施，在生活和工作兩個(gè)層面積極推動(dòng)兩家企業(yè)文化之間的學(xué)習(xí)與融合。在生活層面，對(duì)于基礎(chǔ)的語(yǔ)境文化差異和日常生活文化差異，三一重工派了專(zhuān)人負(fù)責(zé)文化層面的溝通交流以及日常事務(wù)的處理。在工作層面，為了促進(jìn)員工進(jìn)行深層次的文化交流學(xué)習(xí)，三一重工安排了多元化的培養(yǎng)交流項(xiàng)目：一方面，聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司，結(jié)合公司自身情況制定相應(yīng)國(guó)內(nèi)國(guó)外兩個(gè)部分的文化培訓(xùn)內(nèi)容；另一方面，對(duì)涉外員工工作中涉及的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，進(jìn)行較為全面深入的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋了研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、商務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域。除此之外，三一重工和普茨邁斯特還設(shè)立了同時(shí)包含兩家企業(yè)員工的“混血”團(tuán)隊(duì)，讓他們通力合作，促進(jìn)互動(dòng)學(xué)習(xí)。三一重工通過(guò)上述方式能夠更加高效溫和地完成文化的進(jìn)一步融合，兩種文化之間的交流與碰撞取得了相得益彰的效果。

（四）并購(gòu)效果分析

1.財(cái)務(wù)績(jī)效分析

結(jié)合表4、表5、表6可知，圍繞三一重工的盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力和發(fā)展能力，進(jìn)行財(cái)務(wù)績(jī)效分析可知，三一重工的各類(lèi)財(cái)務(wù)指標(biāo)總體來(lái)說(shuō)均呈現(xiàn)先降后升的趨勢(shì)，其主要原因?yàn)椋阂环矫?，并?gòu)整合耗費(fèi)了企業(yè)大量人力、物力、財(cái)力，企業(yè)投入成本較大，且整合初期尚未形成協(xié)同效應(yīng)。另一方面，國(guó)內(nèi)處于房地產(chǎn)行業(yè)重點(diǎn)調(diào)控時(shí)期，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境均不景氣，市場(chǎng)需求不足，不利于企業(yè)并購(gòu)后績(jī)效的提升。而在并購(gòu)以后漸漸發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的作用，以及我國(guó)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境態(tài)勢(shì)逐漸趨于良好，企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效也重新提升。

2.非財(cái)務(wù)績(jī)效分析

（1）降低生產(chǎn)成本

三一重工憑借并購(gòu)在短期內(nèi)獲得了普茨邁斯特公司領(lǐng)先的技術(shù)支持，減少創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)，鞏固其在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位，縮減了成本。從普茨邁斯特視角而言，可以將中國(guó)低廉的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)加以利用，以降低生產(chǎn)總成本，進(jìn)一步提升自身的盈利能力。

（2）提升市場(chǎng)份額

擁有享譽(yù)全球品牌的普茨邁斯特在發(fā)達(dá)國(guó)家擁有較高的市場(chǎng)份額，工廠(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)體系遍及世界，銷(xiāo)售和服務(wù)站點(diǎn)更是遍及全球100多個(gè)國(guó)家，但是其“高質(zhì)量高定價(jià)”的營(yíng)銷(xiāo)模式在中國(guó)市場(chǎng)始終發(fā)展受限。三一重工借助本次并購(gòu)大力提升自己的市場(chǎng)占有率，對(duì)于普茨邁斯特來(lái)說(shuō)，此次并購(gòu)也有助于解決其在中國(guó)市場(chǎng)的“水土不服”問(wèn)題，縮減生產(chǎn)成本，提升在我國(guó)的市場(chǎng)占有率。

（3）擴(kuò)寬國(guó)際化發(fā)展道路

普茨邁斯特良好的品牌形象幫助三一重工拓寬了國(guó)際化發(fā)展道路，加快了自身品牌形象進(jìn)入歐美市場(chǎng)的速度。不僅如此，三一重工還通過(guò)普茨邁斯特學(xué)到了在國(guó)際上處于領(lǐng)先地位的管理理念與方法，提升其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水準(zhǔn)。三一重工總裁向文波直言，收購(gòu)普茨邁斯特，推動(dòng)三一重工提早5年甚至10年就走向了國(guó)際化發(fā)展之路，而借助此次并購(gòu)還使其在全球范圍順利挺進(jìn)了領(lǐng)頭羊企業(yè)發(fā)展之列，顛覆了之前的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局。

根據(jù)三一重工并購(gòu)后取得的業(yè)績(jī)以及整合的效果來(lái)看，雖然并購(gòu)?fù)瓿傻某跗谄髽I(yè)績(jī)效發(fā)生了一些不利的波動(dòng)，但是從整體來(lái)看本次并購(gòu)無(wú)疑是成功的。三一重工在并購(gòu)后的第二年就表現(xiàn)出了強(qiáng)勁的發(fā)展態(tài)勢(shì)，不止國(guó)內(nèi)取得了驕人的成績(jī)，海外營(yíng)銷(xiāo)也斬獲頗豐并穩(wěn)步增長(zhǎng)。而普茨邁斯特公司一直以來(lái)遵從的發(fā)展思想是求穩(wěn)，受到三一重工的幫助，在經(jīng)營(yíng)方式上嘗試突破以往保持穩(wěn)妥的狀態(tài)，敢于走出并購(gòu)的全新的發(fā)展之路，向其他領(lǐng)域嘗試邁進(jìn)。

三、案例結(jié)論及啟示

三一重工與普茨邁斯特本次跨國(guó)并購(gòu)獲取的成功，對(duì)中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)領(lǐng)域以及中國(guó)企業(yè)“走出去”面對(duì)的最大問(wèn)題——文化整合方面都有一定的啟示。

（一）客觀(guān)認(rèn)識(shí)文化沖突，端正文化整合態(tài)度

中國(guó)企業(yè)在開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)時(shí)，文化沖突是不能完全規(guī)避的，隨著跨國(guó)并購(gòu)整合模式越來(lái)越多元化和復(fù)雜化，并購(gòu)企業(yè)要對(duì)整合企業(yè)文化加以重視。中國(guó)企業(yè)在開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，大部分選取外國(guó)發(fā)展快速的龍頭企業(yè)為對(duì)象，在這樣的并購(gòu)過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)需要面臨的挑戰(zhàn)是如何以相對(duì)弱勢(shì)的地位去適應(yīng)、容納甚至融合處于較強(qiáng)勢(shì)地位的被收購(gòu)企業(yè)，因此即使作為收購(gòu)方，中國(guó)企業(yè)不應(yīng)當(dāng)帶著優(yōu)越感進(jìn)行并購(gòu)后的整合，需要拿出態(tài)度、端正姿態(tài)。文章選取的案例，三一重工作為收購(gòu)企業(yè)，在整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中充分表現(xiàn)出了理解與合作的態(tài)度，注重文化整合的必要性，積極與普茨邁斯特互相學(xué)習(xí)互相提升，最終推動(dòng)兩家企業(yè)的雙贏。

（二）“先隔離”減少整合沖突，“后融合”優(yōu)化整合效果

對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，東西方文化差異巨大，文化整合中涉及到的價(jià)值理念、經(jīng)營(yíng)觀(guān)念、企業(yè)管理方式等都存在巨大差異，“蛇吞象”式并購(gòu)的先進(jìn)企業(yè)往往擁有獨(dú)立完整的企業(yè)文化，并且員工對(duì)自身企業(yè)文化的認(rèn)可度極高。因此，并購(gòu)一開(kāi)始就勉強(qiáng)進(jìn)行文化融合會(huì)導(dǎo)致劇烈的摩擦和強(qiáng)烈的沖突，增加并購(gòu)成本，引發(fā)員工焦慮或敵對(duì)的情緒，乃至?xí)尣①?gòu)企業(yè)文化里有價(jià)值的部分遭到破壞。筆者認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)國(guó)外先進(jìn)企業(yè)時(shí)，可以采取先保留后融合的組合式文化整合策略，即并購(gòu)?fù)瓿傻那捌谙缺３蛛p方企業(yè)文化、品牌、管理模式等層面的相對(duì)獨(dú)立，更多地在技術(shù)創(chuàng)新以及生產(chǎn)資源上進(jìn)行共享，等平穩(wěn)完成過(guò)渡后，再采取較為溫和的方式進(jìn)行雙方企業(yè)文化的學(xué)習(xí)和融合。經(jīng)過(guò)一定時(shí)期的適應(yīng)和過(guò)渡后，較大程度的讓融合的多變性和不可控性降低，減少融合成本，在維持被并購(gòu)企業(yè)特色和獨(dú)立的同時(shí)，在特定范圍內(nèi)逐步進(jìn)行雙方文化的交流學(xué)習(xí)和互動(dòng)融合，漸進(jìn)性地促進(jìn)雙方企業(yè)共同成長(zhǎng)，優(yōu)化整合效果。

就本案例而言，作為德國(guó)機(jī)械領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭的普茨邁斯特，企業(yè)文化相對(duì)成熟，品牌形象享譽(yù)世界，所以，必須要確保自己品牌的獨(dú)立性，才能有效維護(hù)品牌價(jià)值，盡可能地提升并購(gòu)整合成效。三一重工在并購(gòu)后的文化整合中采取的先隔離后融合式策略起到了非常重要的作用，大幅減少了文化整合的成本和風(fēng)險(xiǎn)，盡可能地維護(hù)保留普茨邁斯特自主獨(dú)立性，并且在此基礎(chǔ)之上逐步展開(kāi)文化整合，使得兩家企業(yè)既在一定程度上獨(dú)立運(yùn)作，又相互學(xué)習(xí)、相互支援，最終獲得雙贏。

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