鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施的問題及對(duì)策
——以H 鐵路運(yùn)輸企業(yè)為例

李敏

（中國鐵路西安局集團(tuán)有限公司寶雞工務(wù)段，陜西 寶雞 721000）

一、引言

社會(huì)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展使國有企業(yè)的改革日漸深入，對(duì)國有企業(yè)來說，變革是機(jī)會(huì)也是挑戰(zhàn)。為了提高企業(yè)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力，提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，財(cái)務(wù)部多次印發(fā)關(guān)于加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作的指導(dǎo)性意見，給企業(yè)提供有效建議，促使企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

實(shí)施全面預(yù)算管理能夠幫助鐵路運(yùn)輸企業(yè)細(xì)化經(jīng)營目標(biāo)，拆分預(yù)算指標(biāo)，將工作落實(shí)到各部門責(zé)任人，保證各員工能夠明確自己的責(zé)任、工作任務(wù)和目標(biāo)；能夠增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通合作，讓各部門在執(zhí)行全面預(yù)算的過程中加強(qiáng)交流合作，齊心協(xié)力地完成目標(biāo)任務(wù)；能夠幫助企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)時(shí)監(jiān)督管控預(yù)算執(zhí)行過程，減小預(yù)期與實(shí)際執(zhí)行之間的差異，幫助企業(yè)規(guī)避各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)，降低損失。

三、鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理存在的不足

（一）預(yù)算部門職責(zé)劃分不清晰

H 鐵路運(yùn)輸企業(yè)（下文簡稱“H 企業(yè)”）整個(gè)全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)包括全面預(yù)算管理委員會(huì)（僅在年度編制預(yù)算時(shí)臨時(shí)成立），負(fù)責(zé)審核預(yù)算管理規(guī)章制度的合理性、預(yù)算目標(biāo)的制定、處理預(yù)算執(zhí)行中重大突發(fā)事故問題、審批超額預(yù)算等工作；下設(shè)財(cái)務(wù)部，全權(quán)管理企業(yè)財(cái)務(wù)事項(xiàng)包括預(yù)算工作；再往下設(shè)置各職能部門，管理部、運(yùn)營部、人力資源部、技術(shù)部、安全質(zhì)檢部、監(jiān)督審計(jì)部等。由此看出預(yù)算工作主要由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，會(huì)導(dǎo)致權(quán)力過于集中，此外，財(cái)務(wù)部并不能對(duì)各部門預(yù)算進(jìn)行準(zhǔn)確把控，預(yù)算管理相對(duì)松弛，致使預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算差異過大。

（二）預(yù)算編制不合理

H 企業(yè)采用的是增量預(yù)算法，間接成本預(yù)算是在往年預(yù)算基礎(chǔ)上增加或減少的。這種方法會(huì)導(dǎo)致預(yù)算受原有項(xiàng)目費(fèi)用的限制，不利于新增項(xiàng)目的預(yù)算編制，預(yù)算執(zhí)行中會(huì)面臨各種因素的制約，從而造成預(yù)算差異。預(yù)算編制主要由財(cái)務(wù)部完成，而只靠財(cái)務(wù)信息無法對(duì)整個(gè)預(yù)算進(jìn)行合理把控，會(huì)導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差。再者人工費(fèi)用、折舊費(fèi)、管理費(fèi)等間接費(fèi)用并沒有按照項(xiàng)目進(jìn)行劃分，核算工作不能獨(dú)立開展，因此預(yù)算編制很難估計(jì)出各項(xiàng)目成本，使核算不準(zhǔn)確。

（三）預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)督不到位

對(duì)H 企業(yè)進(jìn)行深入調(diào)研可以發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)的預(yù)算管理工作側(cè)重于預(yù)算編制，對(duì)預(yù)算執(zhí)行管控不重視。預(yù)算執(zhí)行中缺乏監(jiān)督管理，不能及時(shí)反饋出現(xiàn)的問題，無法調(diào)整預(yù)算方案，容易導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算編制差異過大。而且H 企業(yè)預(yù)算編制和調(diào)整周期為一年，按照年度預(yù)算編制進(jìn)行執(zhí)行，年度預(yù)算只能估計(jì)，無法保證預(yù)算編制數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)度，缺乏長期戰(zhàn)略指導(dǎo)意義。H 企業(yè)每年10月對(duì)預(yù)算做調(diào)整，由于周期長，期間沒有認(rèn)真落實(shí)監(jiān)督管理工作，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題不能得到解決，最后影響整個(gè)預(yù)算執(zhí)行效果，預(yù)算執(zhí)行容易超出企業(yè)預(yù)算或產(chǎn)生預(yù)算盈余。

（四）預(yù)算結(jié)果分析和考核機(jī)制不完善

H 企業(yè)缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算編制差異的詳細(xì)分析，只是從財(cái)務(wù)角度出發(fā)，簡單記錄結(jié)果差異，沒有深入研究其原因，沒有系統(tǒng)把控預(yù)算管理狀況，無法提出有效的改善建議，也不能為來年預(yù)算編制提供有效意見。在預(yù)算考核中，考核機(jī)制不完善，不能對(duì)預(yù)算執(zhí)行涉及的人員進(jìn)行嚴(yán)格約束。預(yù)算執(zhí)行較好的員工沒有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，未完成預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)的人員也沒有處罰，久而久之會(huì)讓員工產(chǎn)生消極的工作態(tài)度，使考核無法起到激勵(lì)作用。

H 企業(yè)優(yōu)化后部門職責(zé)表

四、鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化對(duì)策

（一）優(yōu)化全面預(yù)算管理組織體系

企業(yè)具備完善的組織框架才能更加順利地推進(jìn)管理工作，設(shè)置職能部門時(shí)要避免出現(xiàn)職能重疊或遺漏現(xiàn)象。要優(yōu)化整體組織結(jié)構(gòu)，首先企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性，并設(shè)置長期存在的預(yù)算管理委員會(huì)。其次要成立獨(dú)立于內(nèi)部職能部門的監(jiān)督部門，保證預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)真實(shí)，便于管理層從數(shù)據(jù)中找出預(yù)算存在的缺陷。最后要對(duì)當(dāng)前預(yù)算管理工作人員資源進(jìn)行整合，合理分配人員，確定各部門職責(zé)，避免預(yù)算管理部門或人員權(quán)力高度集中［1］，各部門職責(zé)見下表。

（二）優(yōu)化全面預(yù)算編制流程

第一，建立項(xiàng)目管理中心。企業(yè)涉及項(xiàng)目復(fù)雜多樣，管理難度大，很難保證所得數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，所以要根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和實(shí)際完成情況，建立各項(xiàng)目管理中心，明確各項(xiàng)目涉及的環(huán)節(jié)，盡量保證項(xiàng)目劃分準(zhǔn)確合理。第二，明確資源耗費(fèi)歸類，如人工成本、水電費(fèi)、工服費(fèi)、折舊費(fèi)等，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目劃分為直接資源或者間接資源。第三，完善預(yù)算編制。一是人工成本和材料費(fèi)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和下一年度各項(xiàng)目消耗預(yù)算，對(duì)下一年度項(xiàng)目預(yù)算制定合理的標(biāo)準(zhǔn)；二是折舊費(fèi)，根據(jù)固定資產(chǎn)年限和折舊金額折算編制預(yù)算；三是間接費(fèi)用，對(duì)各項(xiàng)目經(jīng)營活動(dòng)涉及的間接費(fèi)用合理進(jìn)行估算，保證預(yù)算編制數(shù)據(jù)的合理、準(zhǔn)確［2］，如后勤部涉及的辦公用品費(fèi)用、工服費(fèi)、安全費(fèi)，維修項(xiàng)目涉及的差旅費(fèi)、工具費(fèi)、維修費(fèi)等，不同職能部門涉及的預(yù)算費(fèi)用重點(diǎn)不同、種類不同。

（三）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制過程

第一，預(yù)算執(zhí)行控制要從質(zhì)量控制、進(jìn)度管理控制、成本費(fèi)用核算控制方面進(jìn)行考慮。質(zhì)量控制包括合作供應(yīng)商的勞務(wù)質(zhì)量、耗材質(zhì)量、設(shè)備儀器質(zhì)量、工程質(zhì)量；進(jìn)度管理控制包括項(xiàng)目業(yè)務(wù)量、工程進(jìn)度、進(jìn)度目標(biāo)拆解、季度任務(wù)等；成本費(fèi)用核算控制包括月度、季度支出費(fèi)用。第二，注重預(yù)算控制的管理流程。首先以項(xiàng)目任務(wù)為單位對(duì)預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行分析，探究預(yù)算執(zhí)行可能出現(xiàn)的問題及其原因，及時(shí)調(diào)整預(yù)算方案，確保預(yù)算執(zhí)行符合預(yù)期效果，盡量減少預(yù)算誤差；其次在預(yù)算執(zhí)行過程中實(shí)時(shí)把控預(yù)算進(jìn)度，并與預(yù)期進(jìn)行對(duì)比尋找差異，在確保不會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度的情況下及時(shí)調(diào)整方向，避免出現(xiàn)大幅偏差；最后在預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后對(duì)預(yù)算結(jié)果與預(yù)期進(jìn)行比對(duì)，對(duì)發(fā)生差異進(jìn)行分析，為下一年度預(yù)算編制更好地進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。第三，增強(qiáng)責(zé)任人成本預(yù)算控制意識(shí)。預(yù)算工作的順利開展涉及整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)，管理層是預(yù)算工作開展的源頭，要在項(xiàng)目進(jìn)程中監(jiān)督管理層，保證項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

（四）完善預(yù)算分析和考核機(jī)制

第一，預(yù)算分析也是預(yù)算編制的重要環(huán)節(jié)，要分析結(jié)果與預(yù)期出現(xiàn)差異的原因。差異分析首先要確定分析對(duì)象，將項(xiàng)目作為一個(gè)單位進(jìn)行細(xì)分，分析各類成本費(fèi)用的合理性，討論出形成差異的原因。然后要收集信息，對(duì)預(yù)算過程中的全部數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理和歸類，進(jìn)行差異計(jì)算和分解。最后確認(rèn)差異原因并出具報(bào)告，呈交給領(lǐng)導(dǎo)層，為他們作出合理決策提供支撐，推動(dòng)企業(yè)采取相應(yīng)的預(yù)算控制措施，保證全面預(yù)算目標(biāo)的順利完成。第二，用責(zé)任劃分考核單位，明確各部門職責(zé)，有依據(jù)地進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)考核。從內(nèi)部組織框架劃分，落實(shí)各部門預(yù)算職責(zé)并不定期接受審計(jì)部門的預(yù)算監(jiān)督工作。構(gòu)建多元化預(yù)算考核體系分兩個(gè)層次，一是項(xiàng)目層次考核，分為財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)成長指標(biāo)，占比依次為40%、10%、30%、20%，考核指標(biāo)依次為項(xiàng)目成本差異率、客戶滿意度、維護(hù)保養(yǎng)時(shí)間變化率、員工培訓(xùn)投入和保持率。二是各責(zé)任層次考核，如機(jī)械段搗固業(yè)務(wù)管理中心，可具體劃分為管理、搗固、穩(wěn)定、后勤責(zé)任4大類，其中管理和后勤層次考核指標(biāo)包括進(jìn)度管理和成本費(fèi)用核算，搗固和穩(wěn)定層次考核指標(biāo)包括進(jìn)度管理、質(zhì)量指標(biāo)和成本費(fèi)用核算。

五、結(jié)語

鐵路運(yùn)輸企業(yè)為國家戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供民生和社會(huì)保障。本文分析H 企業(yè)預(yù)算部門在全面預(yù)算管理工作中存在的職責(zé)問題，提出了優(yōu)化全面預(yù)算管理體系、優(yōu)化全面預(yù)算編制流程、強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過程、完善預(yù)算考核機(jī)制的對(duì)策，希望能夠?yàn)殍F路運(yùn)輸企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理提供借鑒和參考。