精益建造理論在工程項目管理中的應(yīng)用

黃宇明

摘要：文章由精益生產(chǎn)理論出發(fā)得到精益建造概念，目標(biāo)是通過此理念的應(yīng)用來優(yōu)化工程項目管理狀況，從而在根本上優(yōu)化工程行業(yè)的管理水平。在整體探析精益建造概念后發(fā)現(xiàn)，關(guān)注客戶需求、績效、設(shè)計水平、過程績效評價與標(biāo)準(zhǔn)化管理5個內(nèi)容能夠很好地優(yōu)化工程項目整體的管理水平。

關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn);精益建造;項目管理

一、精益建造理論綜述

（一）精益建造理論概述

傳統(tǒng)的工程建設(shè)項目管理模式是設(shè)計—招標(biāo)—施工。1992年始，一些先行者和研究人員開始致力采用一種新的范式去管控工程（設(shè)計與施工）項目。這種新方法把建造看作一個基于項目的生產(chǎn)系統(tǒng)，被稱之為精益建造。精益建造由精益生產(chǎn)發(fā)展而來，源頭是戴明（1986）和朱蘭（1992）的生產(chǎn)管理思想。精益生產(chǎn)理念首先要從最終用戶的視角和對產(chǎn)品或服務(wù)期望去定義價值與質(zhì)量，然后分析整體生產(chǎn)流程并持續(xù)改進流程，除去不必要的活動，用科學(xué)的方法使對能夠增加價值與提高質(zhì)量的活動更有效率進行。

精益建造的原則就是價值最大化和浪費最小化，在保證質(zhì)量、最短的工期、消耗最少資源的條件下，以項目交付為目標(biāo)的新型工程項目管理模式，其內(nèi)容包括了從項目立項到交付的全過程的技術(shù)及技術(shù)的應(yīng)用。

（二）精益建造理論的應(yīng)用

1. 客戶需求管理

近年來，社會對于工程建設(shè)的價值管理重視度逐步提升，多是由于客戶在質(zhì)量方面的標(biāo)準(zhǔn)提升、工程項目整體的復(fù)雜度提升。這種狀況也導(dǎo)致工程學(xué)術(shù)組織、專家觀點等出現(xiàn)了相應(yīng)的改變。對于一個項目來講，最終成功與否和項目設(shè)計當(dāng)中設(shè)計團隊間是否進行了合理的溝通有很大關(guān)系。通常情況下，關(guān)于客戶需求方面的管理大多劃分成項目利益相關(guān)者分析、項目前期策劃、雙方信息溝通、客戶反饋等方面。

2. 設(shè)計模式變革

精益建造多使用的是系統(tǒng)工程開展工作，其中設(shè)計發(fā)揮的是主導(dǎo)性作用，剩余人員發(fā)揮的是協(xié)同效用。這種方式能夠及時地找出設(shè)計方面的問題，避免因為失誤、工作不完善等出現(xiàn)其它的損失。處于建造當(dāng)中時，系統(tǒng)工程會統(tǒng)一把設(shè)計、規(guī)劃、交付等各項內(nèi)容進行整體統(tǒng)籌，由此明確分工，高效率完成相關(guān)工作。不同專業(yè)的人員一同開展工作時，便有了相應(yīng)的信息平臺。在平臺當(dāng)中，不同部門可以十分便捷的獲取信息、反饋信息，在及時交流的狀態(tài)下確保各項工作的順利開展。當(dāng)設(shè)計方案確定后，技術(shù)、材料與工藝部門均可及時地獲取相關(guān)信息，這樣便能節(jié)省時間，確保工期任務(wù)的正常完成。

3. 減少變更、提高績效

因為流程問題引發(fā)的變化一般是可將影響減少到能夠接受的程度，針對未解決的變更需利用合理化的管理策劃進行進一步的優(yōu)化。任何一類項目都存在變化的危險，因此日生產(chǎn)率的變化和績效的提升間關(guān)系十分密切。而針對管理變化的彈性管理方案則是精益求精思想的良好應(yīng)用。這種方案中，承包商能夠通過預(yù)測了解工作量，并對應(yīng)設(shè)計工期，最大程度上穩(wěn)定工人的生產(chǎn)率變化。

4. 工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理

標(biāo)準(zhǔn)化管理，即工程項目建設(shè)當(dāng)中，各項內(nèi)容均有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)則要求，且相關(guān)管理人員會按照標(biāo)準(zhǔn)化方案安排各項工作。標(biāo)準(zhǔn)化工作屬于項目工作的重要構(gòu)成內(nèi)容，需貫徹執(zhí)行。對于項目系統(tǒng)、分系統(tǒng)以及子系統(tǒng)來講，也需按照標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容來安排各項工作，同時把標(biāo)準(zhǔn)情況放置進技術(shù)、合同需求評審當(dāng)中，至于對應(yīng)的經(jīng)費、條件，同樣需歸入工程管理計劃當(dāng)中予以統(tǒng)一安排。為確保項目施工的技術(shù)穩(wěn)定性，還需構(gòu)建工程項目標(biāo)準(zhǔn)化文件信息系統(tǒng)，把工程項目標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容進行具體處理，以此提升整個項目的工作效率。

二、如何推行精益建造理論工程項目管理中的應(yīng)用

（一）TFV理論

基于精益建造理論的通用模型一般是基于TFV理論來進行構(gòu)建和發(fā)展的。TFV全稱為Transformation-Flow-Value，由Koskela提煉的集成生產(chǎn)轉(zhuǎn)換理論、生產(chǎn)流理論和價值理論的方法。

依據(jù)THV生產(chǎn)理論，可由流動、轉(zhuǎn)換與價值生產(chǎn)三方面出發(fā)來分析建造過程。也就是將建造直接劃分成任務(wù)、價值與過程管理三個方面。依據(jù)計劃確保項目任務(wù)完成的基礎(chǔ)上減少浪費、提升資源使用效率。任務(wù)管理即是從轉(zhuǎn)換方面出發(fā)，思考項目交付的任務(wù)，最需關(guān)注的是項目完成過程中需進行的生產(chǎn)系統(tǒng)方面的設(shè)計工作。過程管理主要是由流動角度出發(fā)，確定出需要做、不需要做的內(nèi)容，在確定出各項工作的實施必要性的基礎(chǔ)上提升整個建造工作的運行效率。價值管理則是由價值創(chuàng)造方面出發(fā)，通過各類方式也完美匹配客戶需求，提升客戶滿意度。

（二）設(shè)計與施工整合

1. 設(shè)計與施工分離的缺點

傳統(tǒng)化的項目建設(shè)管理當(dāng)中。一般是設(shè)計方管理設(shè)計各項內(nèi)容，施工方掌管施工內(nèi)容，相應(yīng)的施工工作需有設(shè)計工作作為基礎(chǔ)，再由施工工作來進行。由此便導(dǎo)致設(shè)計、施工兩方面工作于組織、時間方面是處于一個分離的狀態(tài)的，這類分離的表現(xiàn)是：

（1）組織方面的分離。這類狀況代表設(shè)計、施工工作兩者各自負(fù)責(zé)地組織、開工的團隊是不一樣的。所以，設(shè)計與施工人員無法于項目工作開展當(dāng)中進行有效化的交流。因此，設(shè)計人員設(shè)計出的相應(yīng)方案可實施性會偏低。

（2）時間方面的分離。當(dāng)設(shè)計和施工處于分離狀況時，施工工作需以設(shè)計工作為前提，也就是說當(dāng)設(shè)計方的全部設(shè)計工作結(jié)束后，施工方才可開展后續(xù)的工作內(nèi)容。這種狀況下，設(shè)計和施工兩者的分離性工作導(dǎo)致整個建造過程漫長、工期也無法得到很好的保障。

2. 設(shè)計與施工整合的必要性

（1）設(shè)計與施工分離容易引起的一些問題。施工當(dāng)中，若交底工作中的技術(shù)、指標(biāo)維持不變的話，交底次數(shù)提升時對應(yīng)的費用也會相應(yīng)增加。這種狀況使得生產(chǎn)資源的整體利用率偏低，各項資源也無法實現(xiàn)優(yōu)化配置。除此之外，設(shè)計、施工兩者的分離也會導(dǎo)致業(yè)主方面需分別和設(shè)計承包商、施工承包商開展交底、溝通等，其中所涉及到的招投標(biāo)、合同管理、咨詢等各項內(nèi)容均會對應(yīng)的增加。一旦出現(xiàn)各類問題的時候，業(yè)主便需出面解決，這種狀況會很大程度上增加交底過程當(dāng)中出現(xiàn)的各類費用，整體管理的復(fù)雜程度同樣會提升。所以，關(guān)于設(shè)計與施工工作兩方面的分開開展，很大程度上會出現(xiàn)資源的非優(yōu)化配置，而工作開展當(dāng)中涉及到的成本、工期等各項問題也會隨之而來，提升整個項目工作的復(fù)雜度與難度。