管理拼的是“算法能力”

文｜郝亞洲

從平臺型公司進化成價值生態(tài)型公司的標志，就是企業(yè)具備了生態(tài)級競爭優(yōu)勢。相對于單核的核心能力來講，生態(tài)級競爭優(yōu)勢的來源更加復雜，而且涉及生態(tài)系統(tǒng)的深層結(jié)構(gòu)，它是由整個系統(tǒng)的各個生態(tài)位之間的商流、信息流、物流、人力資源網(wǎng)絡交叉組成。生態(tài)系統(tǒng)的設計和管理就是生態(tài)級競爭優(yōu)勢的來源，筆者稱之為“商業(yè)算法”。

愿景、增長動力、行動理性和管理模式構(gòu)成了商業(yè)算法的四大要素。這四大要素的共同點在于基于“人”的意識，而不是純粹自然的法則。愿景是關(guān)于企業(yè)的基本主體問題：我們是誰，我們要到哪里去，我們可以希望什么。增長動力是企業(yè)如何通過內(nèi)觀或者學習，進行自我提升，從而更接近愿景中想要到達的目標。這是一個知識型組織的基本能力。行動理性是企業(yè)如何參與市場競爭，并且在競爭中選擇自己的行動邊界，在堅持長期市場目標的前提下有所為，有所不為。內(nèi)部交互模式是生態(tài)主導企業(yè)對其和生態(tài)位企業(yè)交互關(guān)系的管理。正如世界上沒有兩片完全相同的樹葉，即使是資源稟賦幾乎一致、所在生態(tài)也基本接近的兩家公司，也不可能有完全相同的算法。

在計算機領(lǐng)域，算法優(yōu)化指向了算法的泛化能力。泛化能力本質(zhì)是一種學習能力，是對新現(xiàn)象或者新樣本的適應能力。其目的是找到隱藏的規(guī)律。泛化能力于商業(yè)算法而言，是對外部環(huán)境的適應性，以及對新物種和自身生態(tài)適配性的認知。一個健康的、開放性強的價值生態(tài)，可以快速根據(jù)環(huán)境變化，針對愿景、增長動力、行動理性和內(nèi)部模式這四大要素，做出局部或者整體優(yōu)化。

愿景

愿景作為價值生態(tài)的頂層意識形態(tài)，也需要在價值生態(tài)進入全新的生命期時，及時進行更新。按照穆爾的研究，每一個生態(tài)在一個生命周期內(nèi)，都會經(jīng)歷開拓、擴展、領(lǐng)導和更新（或者死亡）四個階段。在路江涌的研究里，他使用了“轉(zhuǎn)型”來替代“更新”。路江涌教授認為，在生態(tài)的四個階段，主導企業(yè)的算法原則分別是“減”“加”“乘”“除”。

2019 年，阿里巴巴把愿景“我們旨在構(gòu)建未來的商業(yè)基礎設施。我們的愿景是讓客戶相會、工作、生活在阿里巴巴，并將持續(xù)發(fā)展最少102 年。升級為活102 年，我們不追求大，不追求強，我們追求成為一家活102 年的好公司。到2036 年，服務20 億消費者，創(chuàng)造1 億就業(yè)機會，幫助1000 萬中小企業(yè)盈利”。阿里巴巴的愿景優(yōu)化正是在完成電商生態(tài)系統(tǒng)的搭建后，開啟了向阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型時完成的。

在其價值生態(tài)的第一個周期之內(nèi)，阿里巴巴以B2B的信息型平臺作為戰(zhàn)略利基，進行價值鏈搭建，然后通過融資的手段，對價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行完善，比如支付寶的推出。在開拓和擴展階段，阿里巴巴還是以信息和用戶增長為著眼點，不斷在產(chǎn)品和服務上做加法。在領(lǐng)導期，阿里巴巴通過分拆、并購、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等手段，強化用戶需求多樣性和關(guān)聯(lián)性，從而獲得更大的需求層面的網(wǎng)絡效應。坊間常用的“阿里帝國”這個比喻，正是在其擴張期出現(xiàn)的。此時使用的是乘法法則。阿里巴巴電商生態(tài)的更新期從2015 年開始，張勇上任后提出了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟體的設想，并重新界定阿里巴巴的戰(zhàn)略范圍，將業(yè)務聚焦在零售全場景，進行線上和線下的結(jié)構(gòu)型整合。此時采用的是除法法則。

增長動力

增長動力的優(yōu)化是不斷利用環(huán)境的變化，開發(fā)自身未知能力。美團是一家可以把跟隨策略運用到極致的公司。在更能體現(xiàn)先發(fā)優(yōu)勢的網(wǎng)絡經(jīng)濟時代，美團反其道而行之，并能屢屢突圍，是其作戰(zhàn)能力的最好證明。卓越作戰(zhàn)能力的背后，則是一種稱之為“建設性焦慮”的增長動力。

2016 年冬天至2017 年春節(jié)，美團通過雙邊補貼和爭奪運力的方式，收復了過去曾經(jīng)丟掉的市場份額，并積累了可貴的節(jié)假日運營經(jīng)驗。這場突擊戰(zhàn)背后是作為創(chuàng)始人王興的危機感，也就是他常說的“美團永遠離破產(chǎn)只有6 個月的時間。”危機感會迫使美團不斷通過拓展賽道空間，極力提升運營效率的方式，去創(chuàng)造新業(yè)態(tài)，比如專送、跑腿。

行動理性

行動理性的優(yōu)化來自生態(tài)體系內(nèi)的功能耦合而產(chǎn)生的全新產(chǎn)品或者服務能力。這種功能耦合往往會產(chǎn)生全新的物種，比如微信生態(tài)下的智慧零售。如果說微信是信息類的價值生態(tài)，騰訊提倡的智慧零售，這個生態(tài)體系中的動力系統(tǒng)，就像蒸汽機之于鐵路。和微信的自我進化邏輯類似，騰訊在零售業(yè)里扮演著非強權(quán)者角色。它用“連接”取代時下最火的“賦能”，這種語言策略的背后，是去數(shù)據(jù)主權(quán)化思維。筆者稱騰訊智慧零售為“點線面”體系。以“碼”為點，以小程序為“線”，以幫助企業(yè)和用戶的連接為“面”。

先看“碼”。在微信的生態(tài)下，二維碼用于連接11.51億的微信月活用戶，連接100 萬微信小程序，以及8 億微信支付用戶，所以，二維碼的功能在微信的生態(tài)下，得到了極大的拓展，二維碼現(xiàn)在已經(jīng)成為物、人和服務的連接器?！按a”的作用主要有三個：信息、關(guān)聯(lián)和服務。它就像是一把鑰匙，打開了人與人、人與物、人與組織、組織與組織的關(guān)聯(lián)之門，門上對應著鑰匙的孔則是微信支付這類服務功能。同時，它就像是網(wǎng)絡效應的放大器，降低了連接成本，就意味著提高了信息的周轉(zhuǎn)速度。如搶奪收銀臺，當“碼”可以做到不受時間和地點的限制時，“收銀臺”就會被完全取代，我們也可以說零售競爭的重點是搶奪二維碼。對于零售業(yè)而言，“碼”可以延長商業(yè)半徑，也可以超越營業(yè)時長。不是金錢永不眠，而是信息永不眠。這顯然是一種高級的信息供給側(cè)改革。

再看小程序?！按a”是鑰匙，要開的那扇門就是小程序。2019 年小程序累計創(chuàng)造了8000 億交易總額，同比去年的數(shù)額增長160%。其中，增長最快的是電商和零售行業(yè)，其相當大一部分來自自營電商小程序交易業(yè)務，這得益于很多的品牌小程序從2018 年階段化的運營，變成2019 年的常態(tài)化運營。小程序到底是不是微信版的App？這個問題基本可以不做考慮，因為App 是產(chǎn)品邏輯，小程序是入口邏輯。雖然小程序也會有新增、留存和變現(xiàn)等，類似App 的產(chǎn)品本位思考，但要把小程序放到微信的整體生態(tài)中去考量。小程序起到的一個至關(guān)重要的作用是，破除用戶需求的信息壁壘，讓用戶可以在同樣的信息生態(tài)體系中，找到自己想要的，即減少信息損耗。

最后再來看智慧零售。有了作為觸點的“碼”，有了作為信息延長線的小程序，智慧零售就是面對企業(yè)用戶的增長界面。智慧零售不是簡單的工具，也不是操作平臺，它是一組工具、無數(shù)企業(yè)后臺數(shù)據(jù)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)翻新，以及管理提升的組合效應。其目的是幫助企業(yè)基于信息的寬度、廣度和復雜度，提升其零售效率。騰訊既扮演了數(shù)據(jù)策略顧問的角色，也扮演著營銷顧問的角色，還在扮演著戰(zhàn)略和管理顧問的角色。我們無法直接拿傳統(tǒng)咨詢公司的定義，來對其進行限制，因為傳統(tǒng)咨詢公司沒有自己的生態(tài)邏輯。智慧零售并不受線上和線下的限制，它只關(guān)注人、信息和關(guān)系。人即信息，信息即服務。導購的作用在新冠疫情期間發(fā)揮了巨大作用，由于線下銷售的暫時性停滯，倒逼導購在線上提高能動性，除了通過企業(yè)微信等方式，觸達顧客，導購們還通過公眾號文章、短視頻種草，以及直播賣貨等多種方式，創(chuàng)造更多銷售路徑，而企業(yè)在這中間也通過積極為導購進行線上培訓以及提供更多營銷素材，共同努力激發(fā)導購的銷售潛能。這種全觸點思維方式迥異于傳統(tǒng)電商平臺，它更像是信息時代的超級精細化管理，這種能力對于傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，是不可能具備的。

內(nèi)在交互

內(nèi)在交互模式的優(yōu)化可以降低價值生態(tài)的整體風險及成本，同時提升生態(tài)收益。小米在2013 年正式進入生態(tài)階段后，其獨特的“非控股投資+孵化和加速”生態(tài)模式，獨步江湖。這種多重定位，甚至帶有博弈色彩的模式，也因為其生態(tài)內(nèi)部的交互機制，而格外引人注意。在《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》一書中有這樣一段話：“當我們的生態(tài)孵化出77 家公司之后，我們意識到，我們是在用竹林理論來做一個泛集團公司，非常有趣。在小米之前，還沒有公司嘗試過這種模式。小米向生態(tài)鏈公司輸出資金、價值觀、方法論和產(chǎn)品標準，只有‘小米+小米生態(tài)鏈公司’才是一個完整的小米生態(tài)系統(tǒng)?！?/p>

雷軍曾經(jīng)說：“小米不是投資公司，投資賺錢不是我們要考慮的，第一考慮是符不符合我們的戰(zhàn)略；第二是能不能不賠錢，老賠錢我們也扛不住?！崩总姷脑捦赋鲞@樣兩個信號，一是小米生態(tài)的邊界要擴大，二是小米需要減低投資風險和時間成本。此時，小米作為生態(tài)的核心企業(yè)或者說價值主宰者就有兩個選擇，致力于平臺建設和平臺成員共享系統(tǒng)價值；抑或是直接掠奪平臺成員的企業(yè)價值。進入小米生態(tài)的創(chuàng)業(yè)公司是典型的利基者，商業(yè)生態(tài)中常見的四種角色之一。利基者為數(shù)眾多，資源有限，它們的生存依賴于系統(tǒng)的給予，因而對系統(tǒng)的依賴，使其容易成為生態(tài)價值主宰者的捕食對象。面對創(chuàng)造價值和掠奪價值兩個選擇，小米選擇了前者。

由于初創(chuàng)團隊缺少從技術(shù)研發(fā)到最終商業(yè)化的過程能力，小米采用了航母艦隊的模式，將自己掌握的經(jīng)營資源供給創(chuàng)業(yè)公司，進而幫助它們成長。這便涉及成本分配和利益分配兩個層面。創(chuàng)業(yè)公司作為小米的上游廠商，通過針對小米的銷售回款，強化自身的能力建設，而能力建設依然要從小米那里獲取小米的收益，則主要來自和初創(chuàng)企業(yè)的“五五開”的利潤分配，以及創(chuàng)業(yè)公司上市之后的股權(quán)收益。我們可以在早期的小米生態(tài)內(nèi)部交互機制上看到計劃模式的影子。為了借助小米品牌強力的銷售渠道，更多利基企業(yè)，扮演的是ODM 的角色，小米的控制力更強。

但對于利基企業(yè)而言，始終都會有是做小米品牌的ODM 還是發(fā)展自有品牌的矛盾。在譚智佳、魏煒、朱武祥撰寫的《商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建與價值創(chuàng)造：小米智能硬件生態(tài)鏈案例分析》一文中，可以看到小米調(diào)整的策略是，采取了動態(tài)股權(quán)的模式，即當初創(chuàng)企業(yè)規(guī)模達到足夠水平時，通過引入財務投資人或創(chuàng)始人自己回購，使小米實現(xiàn)一部分股權(quán)投資收益。而初創(chuàng)企業(yè)股權(quán)投資價值與自有品牌的成熟度有關(guān)，超過九成產(chǎn)品是小米品牌通過小米渠道銷售，其資本市場的股權(quán)估值會低。此種動態(tài)策略現(xiàn)在并不少見，比如海爾在孵化生態(tài)品牌時，也會采用高股比開路，然后隨著生態(tài)內(nèi)小微的不斷成長，海爾再逐步尋求股權(quán)釋放。股權(quán)動態(tài)化的好處在于，可以多少放松一些小米對利基企業(yè)的捆綁，從而讓利基企業(yè)可以在競爭方向上，做出自己的選擇。更重要的是，這樣會讓小米生態(tài)的開放性更強。

小米生態(tài)內(nèi)部生態(tài)位競爭比較激烈。從最初選擇的利基公司之間幾乎沒有業(yè)務重合，到一旦單品成功，就會出現(xiàn)品類擴張。當生態(tài)內(nèi)的產(chǎn)品品類足夠豐富的時候，利基公司之間的品類交叉難免出現(xiàn)，競爭也就出現(xiàn)了。競爭之外，還有協(xié)同。小米的協(xié)同文化是“兄弟文化”。在此文化之內(nèi)，大家彼此了解信任，可以高效地在產(chǎn)業(yè)鏈上形成協(xié)同效應。比如，智能燈公司Yeelight 和華米聯(lián)合推出了優(yōu)質(zhì)睡眠套裝，突破了小品類難有大市場的窘境，同時給用戶帶來了創(chuàng)新體驗。協(xié)同競爭是一對理念相反的概念組合，它們彼此制約，也彼此促進。協(xié)同競爭的理念核心是動態(tài)和可演化。在系統(tǒng)內(nèi)部，并不存在一個絕對意義上的均衡，而是像雜技演員走鋼絲一樣，在動態(tài)中保持平衡。而價值生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展的奧義，也正在于此。