公立醫(yī)院職能部門(mén)績(jī)效分配改革實(shí)踐與思考

高立波 于長(zhǎng)海 郝秀蓮 張婷婷

濱州醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院，256603 山東 濱州

近年來(lái)，我國(guó)不斷加強(qiáng)公立醫(yī)院績(jī)效分配制度建設(shè)。國(guó)務(wù)院相繼出臺(tái)《關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見(jiàn)》《關(guān)于加強(qiáng)三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核工作的意見(jiàn)》《關(guān)于開(kāi)展公立醫(yī)院薪酬制度改革試點(diǎn)工作的指導(dǎo)意見(jiàn)》等，要求公立醫(yī)院不斷建立健全收入分配管理、人員管理、崗位管理等制度，推動(dòng)管理模式由粗放的行政化管理轉(zhuǎn)向全方位的績(jī)效管理，實(shí)現(xiàn)效率提高和質(zhì)量提升。

為適應(yīng)改革發(fā)展要求，推動(dòng)科學(xué)發(fā)展，2019年濱州醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院?jiǎn)?dòng)了職能部門(mén)績(jī)效改革，旨在由身份管理轉(zhuǎn)向崗位管理，進(jìn)一步激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力，加強(qiáng)職能部門(mén)效能建設(shè)，促進(jìn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展[1]。

1 職能部門(mén)人員分類(lèi)與績(jī)效分配現(xiàn)狀

濱州醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院是高校附屬醫(yī)院，為山東省省級(jí)區(qū)域醫(yī)療中心之一，現(xiàn)有職工總數(shù)3 600余人，下設(shè)30個(gè)職能部門(mén)，440余名職能部門(mén)職員。該院人員崗位管理與績(jī)效分配特點(diǎn)為：

一是分類(lèi)繁雜和配置偏差的職能部門(mén)人員體系：職能部門(mén)人員分為在編職工(高校編制、醫(yī)院編制)和編外職工(人事代理、合同制、派遣制)兩大類(lèi)5種身份。在人員配置方面，部分職能部門(mén)行政人員扎堆，而業(yè)務(wù)繁忙的服務(wù)窗口人員配備不足。

二是以身份管理為顯著特征的平均績(jī)效模式：人員身份不同代表著政策歷史沿革、進(jìn)入工作途徑和績(jī)效分配方式等不同。改革前，職能部門(mén)人員績(jī)效分配計(jì)算方式為：績(jī)效基數(shù)×核算單元系數(shù)×人員身份系數(shù)。核算單元系數(shù)多年未調(diào)整，人員身份系數(shù)固定不變，績(jī)效分配與工作能力、工作強(qiáng)度和工作業(yè)績(jī)基本沒(méi)有關(guān)聯(lián)。

三是管理效能相對(duì)低下的職能部門(mén)運(yùn)行模式：月度績(jī)效分配到部門(mén)后，部門(mén)直接按照人員身份(固定系數(shù))進(jìn)行核算，沒(méi)有考核機(jī)制、分配機(jī)制和約束機(jī)制。部門(mén)正職、副職與一般工作人員三者之間績(jī)效差距未體現(xiàn)管理效能，醫(yī)院與職能部門(mén)只是單純的“績(jī)效發(fā)放”，而不是“績(jī)效管理”。由此帶來(lái)的后果是部門(mén)“慣性運(yùn)轉(zhuǎn)”“一潭死水”，人員崗位匹配度不高，管理效能和工作效率低下。

2 績(jī)效分配改革的思路、操作流程及其實(shí)踐結(jié)果

2.1 改革第一周期

2.1.1 前期準(zhǔn)備

2.1.2 梳理崗位設(shè)置，明確崗位說(shuō)明書(shū)，編制人員崗位手冊(cè)

在承認(rèn)人員數(shù)量現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，醫(yī)院組織召開(kāi)部門(mén)崗位說(shuō)明書(shū)編制專(zhuān)題培訓(xùn)會(huì)議，人員范圍為部門(mén)正職(負(fù)責(zé)人)及熟悉本部門(mén)職責(zé)流程的骨干人員。為保障編制工作效率與工作成效，崗位設(shè)置與崗位說(shuō)明書(shū)在部門(mén)反復(fù)討論確定后，報(bào)分管院領(lǐng)導(dǎo)審核確認(rèn)，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)全院職能部門(mén)崗位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行最終審核質(zhì)控。

崗位說(shuō)明書(shū)編制前后歷時(shí)3個(gè)多月，共組織了3輪院級(jí)層面審核、反饋、修訂，初步梳理完成全院30個(gè)職能部門(mén)、254個(gè)崗位設(shè)置和人員崗位對(duì)應(yīng)圖譜，明確了崗位名稱(chēng)、人員配置、崗位職責(zé)、任職資格、協(xié)作關(guān)系、考核指標(biāo)等，為后續(xù)績(jī)效薪酬管理和定編定崗提供了參考和依據(jù)[2]。

2.1.3 確定核算單元，進(jìn)行職能部門(mén)和崗位價(jià)值評(píng)價(jià)

1)預(yù)期績(jī)效分配模式：領(lǐng)導(dǎo)小組最初預(yù)期的績(jī)效管理方式為按崗位管理，績(jī)效直接分配到個(gè)人。個(gè)人績(jī)效=部門(mén)(核算單元)評(píng)估系數(shù)×個(gè)人薪級(jí)薪檔點(diǎn)數(shù)(崗位價(jià)值確定薪級(jí)，個(gè)人基本情況確定薪檔)×工作質(zhì)量(考核評(píng)價(jià))×人員考勤。核算單元由醫(yī)院根據(jù)職能分工、人員現(xiàn)狀和工作實(shí)際確定，每個(gè)部門(mén)可以有1個(gè)或多個(gè)獨(dú)立核算單元，最終全院30個(gè)職能部門(mén)共核準(zhǔn)39個(gè)核算單元。

2)部門(mén)(核算單元)與崗位價(jià)值評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：結(jié)合工作實(shí)際，領(lǐng)導(dǎo)小組確定部門(mén)價(jià)值評(píng)估采取6因素評(píng)價(jià)法，涉及部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)、工作負(fù)荷、業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)、經(jīng)濟(jì)效益、工作標(biāo)準(zhǔn)、戰(zhàn)略價(jià)值6大方面，每個(gè)因素分為不同的評(píng)分等級(jí)，總分100分；崗位價(jià)值評(píng)價(jià)采取國(guó)際上常用的要素計(jì)點(diǎn)法，內(nèi)容包括知識(shí)技能、崗位責(zé)任、工作風(fēng)險(xiǎn)、工作壓力、工作范疇、創(chuàng)新要求6大要素，每個(gè)要素又分為6個(gè)評(píng)價(jià)維度，總分1000分。

為科學(xué)評(píng)價(jià)，職能部門(mén)(核算單元)與崗位價(jià)值評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，在廣泛征求部門(mén)績(jī)效-崗位價(jià)值評(píng)估委員會(huì)成員(職能部門(mén)與一線人員)意見(jiàn)基礎(chǔ)上，進(jìn)行了分值修正，具有較好的科學(xué)性和公信力。見(jiàn)表1、表2。

主景帝中五年(前145)與主武帝建元六年(前135)兩派所依據(jù)的司馬貞引《博物志》此條，原皆以為指司馬遷，今若指司馬談，則一切說(shuō)法都須再行考量。那么現(xiàn)存的張守節(jié)《正義》中注太初元年司馬遷四十二歲就成了唯一推算司馬遷生年的時(shí)間依據(jù)，則此“新說(shuō)法”自有利于“景帝中五年說(shuō)”。

表1 職能部門(mén)(核算單元)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

表2 職能部門(mén)崗位價(jià)值評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

3)部門(mén)(核算單元)評(píng)價(jià)方法與模型：根據(jù)職能部門(mén)(核算單元)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)值評(píng)估委員會(huì)委員打分，得出各部門(mén)(核算單元)原始評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)(滿分100分)。為科學(xué)評(píng)價(jià)，部門(mén)(核算單元)系數(shù)修正測(cè)算公式為a+[(核算單元評(píng)價(jià)得分-x)/(y-x)]×(b-a)。式中，x表示評(píng)價(jià)中的最低得分；y表示評(píng)價(jià)中的最高得分；a表示商定的核算單元最低系數(shù)；b表示商定的核算單元最高系數(shù)。

4)職能部門(mén)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方法與模型：由于醫(yī)院職能部門(mén)崗位較多(共254個(gè)崗位)，為簡(jiǎn)化流程，職能部門(mén)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)分三步走。第一步,職能部門(mén)內(nèi)部評(píng)價(jià)，運(yùn)用崗位價(jià)值評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，工作人員對(duì)本部門(mén)所有崗位進(jìn)行盲評(píng)、打分和排序；第二步，醫(yī)院抽取所有部門(mén)(核算單元)內(nèi)部測(cè)評(píng)的最高得分崗位和最低得分崗位，在院級(jí)層面由價(jià)值評(píng)估委員會(huì)委員進(jìn)行總體評(píng)價(jià)得分；第三步，各部門(mén)根據(jù)最高崗位、最低崗位在醫(yī)院得分情況，按比例測(cè)算出本部門(mén)其他崗位得分。

5)部門(mén)(核算單元)評(píng)價(jià)結(jié)果：考慮政策延續(xù)性、平穩(wěn)過(guò)渡和便于管理，醫(yī)院對(duì)39個(gè)績(jī)效核算單元評(píng)價(jià)系數(shù)進(jìn)行分類(lèi)合并，最終結(jié)果劃分為7個(gè)檔次。從最終排序結(jié)果來(lái)看，較為真實(shí)反映了職能部門(mén)工作效能和工作實(shí)際。見(jiàn)表3。

表3 2019年度職能部門(mén)(核算單元)績(jī)效分層表(部分)

6)職能部門(mén)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果：根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，將職能部門(mén)254個(gè)崗位歸類(lèi)調(diào)整為8個(gè)層級(jí)，其中部門(mén)正職分布在8級(jí)、7級(jí)、6級(jí)，部門(mén)副職分布在6級(jí)、5級(jí)、4級(jí)，部門(mén)班組主管及職工分布在4級(jí)、3級(jí)、2級(jí)、1級(jí)，每個(gè)層級(jí)設(shè)置相應(yīng)級(jí)差與點(diǎn)數(shù)。同時(shí)考慮到工作人員年資、學(xué)歷、職稱(chēng)等，各層級(jí)橫向設(shè)置浮動(dòng)點(diǎn)數(shù)，劃分為準(zhǔn)入?yún)^(qū)間、晉升區(qū)間、卓越區(qū)間，設(shè)置晉升標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行激勵(lì)管理。

通過(guò)部門(mén)(單元)分層、人員分檔、崗位考核，初步實(shí)現(xiàn)了“打破身份管理，直接基于崗位價(jià)值評(píng)估”的績(jī)效分配模式。

2.2 改革第二周期

在第一周期中，醫(yī)院基本構(gòu)建了理想狀態(tài)下直接基于崗位價(jià)值評(píng)估的績(jī)效分配模式，部門(mén)(核算單元)評(píng)價(jià)結(jié)果基本反映了客觀事實(shí)并適當(dāng)拉開(kāi)了績(jī)效區(qū)間，有利于起到激勵(lì)提振效果；但是另一方面，限于部門(mén)(單元)崗位說(shuō)明書(shū)編制規(guī)范程度不一，人崗匹配度與理想狀態(tài)存在一定差距，將人員與崗位割裂進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)尚有爭(zhēng)議[3]，將績(jī)效直接分配至崗位的改革時(shí)機(jī)尚不成熟。為推進(jìn)改革政策落地，領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行了修正完善。

2.2.1 改革推進(jìn)步驟

第一階段，科學(xué)調(diào)配人員，進(jìn)一步增強(qiáng)人崗匹配度。醫(yī)院對(duì)所有部門(mén)定崗定編(尊重歷史并進(jìn)行相應(yīng)核減)，職能部門(mén)人員全員下崗，重新進(jìn)行報(bào)名上崗和人員調(diào)配。同時(shí)設(shè)置分層入軌條件，對(duì)調(diào)配后人員按照綜合管理類(lèi)、事務(wù)類(lèi)、專(zhuān)技類(lèi)、工勤類(lèi)進(jìn)行崗位分類(lèi)和人員分級(jí)。

第二階段，打破身份管理，穩(wěn)步推進(jìn)改革。過(guò)渡期內(nèi)，按照前期部門(mén)(單元)系數(shù)與人員入軌層級(jí)，醫(yī)院將績(jī)效撥付至部門(mén)(單元)進(jìn)行二次分配。部門(mén)(單元)負(fù)責(zé)人充分利用第一周期部門(mén)內(nèi)部崗位價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果，綜合學(xué)歷、資歷、職稱(chēng)、獎(jiǎng)懲、考勤、考核等因素，制定內(nèi)部二次分配方案，方案報(bào)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一審核后實(shí)施。

第三階段，在醫(yī)院各部門(mén)職責(zé)日趨清晰、崗位設(shè)置逐漸規(guī)范、人崗匹配度不斷合理基礎(chǔ)上，績(jī)效直接分配至部門(mén)(單元)崗位人員層面。

2.2.2 績(jī)效管理與動(dòng)態(tài)調(diào)整

1)績(jī)效管理：一是醫(yī)院層面，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度工作進(jìn)行合理分解，并落實(shí)到具體考核內(nèi)容和考核指標(biāo)上，保障醫(yī)院長(zhǎng)期規(guī)劃、年度計(jì)劃和重點(diǎn)工作的達(dá)成；二是部門(mén)層面，根據(jù)醫(yī)院考核內(nèi)容，結(jié)合工作崗位，制定各崗位績(jī)效考核指標(biāo)，逐步實(shí)現(xiàn)崗位管理。

2)動(dòng)態(tài)調(diào)整：一是醫(yī)院層面，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境及其戰(zhàn)略規(guī)劃，動(dòng)態(tài)調(diào)整部門(mén)職能、職責(zé)及考核指標(biāo)，激勵(lì)各部門(mén)完成工作任務(wù)；二是部門(mén)內(nèi)部，定期修訂崗位說(shuō)明書(shū)并對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)調(diào)整；三是部門(mén)層級(jí)系數(shù)，每年度各部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度述職和履職匯報(bào)，由院領(lǐng)導(dǎo)、職能部門(mén)代表和臨床一線的專(zhuān)家運(yùn)用評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，動(dòng)態(tài)調(diào)整部門(mén)層級(jí)系數(shù)。

3 績(jī)效分配改革的初步成效

3.1 職能部門(mén)管理和工作效能明顯改善

通過(guò)考核評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)立，醫(yī)院以考核工作為抓手，嚴(yán)格落實(shí)部門(mén)(單元)績(jī)效層級(jí)與年度評(píng)價(jià)結(jié)果直接掛鉤制度，倒逼了職能部門(mén)主動(dòng)作為，積極聯(lián)系一線，改善工作流程，加強(qiáng)信息化線上辦公能力，提高了職能部門(mén)工作效能，推動(dòng)了發(fā)展規(guī)劃和重點(diǎn)工作落實(shí)。見(jiàn)表4、表5。

表4 職能部門(mén)信息化建設(shè)與流程優(yōu)化項(xiàng)目(部分)

表5 職能部門(mén)(核算單元)績(jī)效考核分層結(jié)果(部分)對(duì)比

3.2 人員競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和工作成效顯著提升

實(shí)行崗位管理后，打破了編制職工績(jī)效“金飯碗”，打通了合同制職工上升渠道，推動(dòng)了同工同酬制度落實(shí)，人員績(jī)效與部門(mén)崗位、工作強(qiáng)度、工作質(zhì)量、工作壓力以及個(gè)人層級(jí)直接相關(guān)，干多干少不再一個(gè)樣。通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)培養(yǎng)和壓力管理，廣大職工積極主動(dòng)學(xué)習(xí)提升，釋放了干事創(chuàng)業(yè)的激情和動(dòng)力，提高了工作成效。見(jiàn)表6。

表6 改革前后某部門(mén)工作人員績(jī)效數(shù)據(jù)對(duì)比

3.3 部門(mén)崗位設(shè)置和人力資源配置不斷優(yōu)化

通過(guò)定編定崗(壓縮部門(mén)編制)、明確職責(zé)(提高崗位要求)、人員分類(lèi)(精細(xì)分類(lèi)管理)、競(jìng)爭(zhēng)上崗(雙向匹配選擇)、人員調(diào)配(挖掘內(nèi)部潛力)等一系列工作，進(jìn)一步優(yōu)化了部門(mén)崗位設(shè)置，提高了核心部門(mén)人員綜合素質(zhì)，推動(dòng)了冗余人員向窗口和后勤部門(mén)流動(dòng)，體現(xiàn)了知識(shí)、技術(shù)、勞務(wù)、管理和工作強(qiáng)度等要素價(jià)值，不斷做到多勞多得，優(yōu)績(jī)優(yōu)酬。見(jiàn)表7。

表7 部分職能部門(mén)人員崗位變化情況

4 改革實(shí)踐思考

4.1 改革不是一蹴而就，不能急于求成

改革要提前做好頂層設(shè)計(jì)，堅(jiān)持理論指導(dǎo)、尊重現(xiàn)實(shí)、工作需要、動(dòng)態(tài)調(diào)整等原則，改革政策要與醫(yī)院客觀實(shí)際相吻合，適合自己的醫(yī)院才是最好的方法。在工作中，多傾聽(tīng)和征求意見(jiàn)，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題偏差要及時(shí)糾正處理，必要的時(shí)候可以緩步推進(jìn)，不能為了改革而改革。

4.2 改革要盡量減少主觀因素和人為干預(yù)

改革過(guò)程必須公開(kāi)公平公正，一是要使利益相關(guān)人員廣泛、全程參與；二是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須透明可行，必要時(shí)進(jìn)行政策答疑；三是評(píng)價(jià)結(jié)果杜絕人為干預(yù)[4]，尊重客觀結(jié)果。只有這樣改革才能讓大家信服[5]，工作才能順利推進(jìn)。

4.3 改革絕不是非此即彼，不能絕對(duì)割裂

職能部門(mén)之間因管理職責(zé)、工作內(nèi)容差異較大[6]，較難統(tǒng)一可量化的共性分配與考核指標(biāo)，政策上決不能一刀切；同時(shí)推進(jìn)按崗位管理的改革絕不是杜絕身份因素，相反有些時(shí)候在尊重歷史傳統(tǒng)基礎(chǔ)上考慮身份特征，更有利于考核方案的落地。