商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)的發(fā)展分析

摘 要：在我國商業(yè)銀行的發(fā)展模式中，存貸款間的利差一直是銀行利潤收入的主要部分，基本達(dá)到商業(yè)銀行總利潤收入的60%～70%，中間業(yè)務(wù)一直作為銀行附屬業(yè)務(wù)，發(fā)展并未得到管理者的重視。從目前的國際金融大環(huán)境來看，我國利率市場化改革推進(jìn)之后，存貸利差減小，營業(yè)收入隨之受到影響，互聯(lián)網(wǎng)金融的出現(xiàn)，使得金融工具等方面發(fā)生了變化，第三方支付、金融脫媒都不同程度擠占了商業(yè)銀行的市場份額，倒逼各商業(yè)銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。如何轉(zhuǎn)變商業(yè)銀行的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，找到適合我國具體情況的經(jīng)營模式，從而增加自身競爭力以求長遠(yuǎn)發(fā)展是商業(yè)銀行亟需解決的問題。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;中間業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)新;業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型;發(fā)展分析;建議

本文索引：王玉雪.<標(biāo)題>[J].商展經(jīng)濟(jì)，2021（17）：-056.

中圖分類號：F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

DOI：10.12245/j.issn.2096-6776.2021.17.17

1 新形勢下招商銀行中間業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀分析

1.1 中間業(yè)務(wù)快速發(fā)展

近幾年，股份制銀行的中間業(yè)務(wù)比重不斷上升，各商業(yè)銀行逐漸意識到必須發(fā)展中間業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，才能適應(yīng)當(dāng)前的金融環(huán)境。到2019年，招商銀行與其他股份制銀行相比，非利息收入最高，達(dá)到508.94億元，優(yōu)勢明顯，其次是民生銀行，達(dá)到427.33億元。招商銀行非凈利息收入占比雖下降2.15%，但仍高達(dá)36.80%，高于平均水平36.26%。到2020年，雖然在一定程度上受到了新冠疫情的影響，但是中間業(yè)務(wù)中理財(cái)產(chǎn)品余額達(dá)到2.45萬億元，資產(chǎn)托管規(guī)模突破16萬億元，中間業(yè)務(wù)仍舊發(fā)展迅速。

1.2 中間業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)構(gòu)不均衡

招商銀行的中間業(yè)務(wù)中手續(xù)費(fèi)以及傭金收入與其他業(yè)務(wù)所帶來的收入具有明顯的差距，依靠開展支付結(jié)算業(yè)務(wù)、銀行卡業(yè)務(wù)的傭金、手續(xù)費(fèi)仍是主要利潤增長點(diǎn)，傭金以及手續(xù)費(fèi)占總營業(yè)收入的比重甚至可以用來反映一個銀行中間業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。

2 招商銀行中間業(yè)務(wù)發(fā)展存在的問題

2.1 中間業(yè)務(wù)的發(fā)展水平相對較低

近年來，各商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)規(guī)模都有所擴(kuò)大，截止到2019年，招商銀行中間業(yè)務(wù)規(guī)模已經(jīng)成為除四大行外最大的，約達(dá)800億元，足見招商銀行在中間業(yè)務(wù)的開拓與轉(zhuǎn)型方面有著強(qiáng)勁的實(shí)力。招商銀行雖積極拓展業(yè)務(wù)類型和經(jīng)營模式發(fā)展中間業(yè)務(wù)，但發(fā)展程度仍舊低于國有銀行。

2.2 內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不完善

招商銀行中間業(yè)務(wù)收入主要來源于手續(xù)費(fèi)及傭金收入，其他新興業(yè)務(wù)所占比例甚小。近年來，招商銀行研發(fā)理財(cái)產(chǎn)品，積極探索營銷模式，推出新的產(chǎn)品，營業(yè)收入有所增長，但仍有一些新興業(yè)務(wù)在國內(nèi)無法長足發(fā)展，例如私人銀行業(yè)務(wù)、金融衍生品業(yè)務(wù)等。這類產(chǎn)品不受銀行重視，缺乏相應(yīng)技術(shù)支持，因此存在業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡的現(xiàn)象。

3 招商銀行發(fā)展中間業(yè)務(wù)SWOT分析

3.1 內(nèi)部優(yōu)勢環(huán)境分析

3.1.1 發(fā)展目標(biāo)明確

招商銀行對自身的定位十分明確，堅(jiān)持執(zhí)行創(chuàng)新驅(qū)動、零售領(lǐng)先的發(fā)展戰(zhàn)略，將財(cái)富管理、風(fēng)險控制和金融科技作為戰(zhàn)略核心，積極融入數(shù)字化金融時代。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)金融驅(qū)動下，致力于將中間業(yè)務(wù)發(fā)展為主營業(yè)務(wù)，帶動收入增長。

3.1.2 產(chǎn)品營銷渠道廣泛

目前，招行在30多個經(jīng)濟(jì)中心城市設(shè)立了470多家機(jī)構(gòu)，覆蓋了中國大部分優(yōu)質(zhì)對公客戶，具有雄厚的客戶基礎(chǔ)和廣泛的客戶來源。通過線下的方式與居民以及企業(yè)客戶建立密切的聯(lián)系，通過一站式金融服務(wù)，可以更高效地開展中間業(yè)務(wù)。另外，電子銀行、掌上銀行app的設(shè)立，使得線上線下一體化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)銷售渠道多元化。

3.1.3 品牌特色鮮明

招商銀行成立以來，作為國內(nèi)網(wǎng)上金融的開拓者與引領(lǐng)者，“一網(wǎng)通”“銀關(guān)通”等業(yè)務(wù)產(chǎn)品均為招商銀行具有競爭力的特色業(yè)務(wù)，可以吸引眾多優(yōu)質(zhì)客戶，為他們提供個性化的金融服務(wù)。招行通過差異化產(chǎn)品的創(chuàng)新贏得客戶的選擇，在市場的拓展上已經(jīng)形成了良好的口碑與品牌。

3.2 內(nèi)部劣勢環(huán)境分析

3.2.1 內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不合理

招商銀行業(yè)務(wù)部門的設(shè)置劃分權(quán)責(zé)明確、范圍廣泛，可以很好地分散風(fēng)險以及抵御風(fēng)險，維護(hù)客戶利益，但招商銀行的規(guī)模較大，分、支行較多，增加了管理的難度，影響決策執(zhí)行的一致性以及協(xié)調(diào)性。

3.2.2 人才儲備以及技術(shù)投入不足

同我國大多數(shù)銀行境況相同，金融機(jī)構(gòu)從業(yè)者多為金融領(lǐng)域人士（本科生占多數(shù)），柜臺業(yè)務(wù)的人員對專業(yè)及高新技術(shù)的要求更寬容，多數(shù)核心產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)人員被分配在總部。在互聯(lián)網(wǎng)金融影響下，螞蟻金服等第三方支付平臺是結(jié)合大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等高新技術(shù)著力培育中間業(yè)務(wù)新模式。相比之下，人才匱乏與技術(shù)投入不足嚴(yán)重限制了招商銀行中間業(yè)務(wù)的深度發(fā)展。

3.3 外部機(jī)會環(huán)境分析

3.3.1 混業(yè)經(jīng)營降低準(zhǔn)入門檻

與早期分業(yè)經(jīng)營不同的是，銀行可以在傳統(tǒng)的資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，結(jié)合自身客戶數(shù)據(jù)資源、技術(shù)以及運(yùn)營模式開展零售、貸款等多元化經(jīng)營模式，包括投資銀行業(yè)務(wù)、理財(cái)規(guī)劃、委托等，建設(shè)投行一體化模式，深度挖掘客戶的產(chǎn)品需求，提供精準(zhǔn)的業(yè)務(wù)服務(wù)。尤其在國民收入上升的時代，居民理財(cái)意識提高，招商銀行可以提供基金、保險、證券等投資證券組合理財(cái)業(yè)務(wù)，拓展中間業(yè)務(wù)。這種混業(yè)經(jīng)營模式降低了經(jīng)營門檻，可以“無禁均可為”，有利于商業(yè)銀行積極拓展業(yè)務(wù)類型，滿足客戶的個性化需求。

3.3.2 互聯(lián)網(wǎng)金融帶來的廣闊平臺

隨著利率市場化改革的推進(jìn)，利率以市場供求關(guān)系的變化為主要導(dǎo)向，一定程度上導(dǎo)致存貸款利差減小，傳統(tǒng)收入來源減少，傳統(tǒng)線下銷售模式使得金融機(jī)構(gòu)客戶資源受限。借助互聯(lián)網(wǎng)平臺，各大銀行紛紛推出自己的掌上銀行、手機(jī)銀行app，客戶不需要擁有多張銀行卡，即可以通過平臺的便利操作實(shí)現(xiàn)存款、取款、融資、理財(cái)業(yè)務(wù)的辦理。借助互聯(lián)網(wǎng)金融拓寬銀行中間業(yè)務(wù)收入的渠道，產(chǎn)生客戶分流的效應(yīng)，同時將一部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移，保障資金運(yùn)營的安全性。

3.4 外部威脅環(huán)境分析

3.4.1 第三方支付導(dǎo)致客戶分流

金融體制的改革下，第三方支付的出現(xiàn)改變了傳統(tǒng)的支付結(jié)算方式，客戶只需要利用智能工具在支付寶、微信、財(cái)付通等平臺上進(jìn)行個人操作，就可以完成支付結(jié)算、個人資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)的辦理。這種交易方式既簡單便捷又安全高效，降低了交易的時間和成本，導(dǎo)致相對數(shù)量的優(yōu)質(zhì)客戶分流，客戶忠誠度下降。傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)的減少，阻礙了招商銀行一站式服務(wù)體系構(gòu)建，此外，第三方支付平臺還推出了許多針對客戶多元化需求的理財(cái)產(chǎn)品，這類產(chǎn)品的推出弱化了招商銀行金融服務(wù)的功能，中間業(yè)務(wù)開展的阻力增大。

3.4.2 外資銀行、民營銀行加劇金融競爭

2014年起我國進(jìn)行了民營銀行試點(diǎn)運(yùn)營并且在發(fā)展中取得了不錯的成效，為我國金融行業(yè)注入了新生力量。我國市場經(jīng)濟(jì)改革下越來越多的外資銀行進(jìn)入我國，憑借廣泛的業(yè)務(wù)類型、多元化的產(chǎn)品線和完善的服務(wù)體系提高客戶的黏性，招商銀行以及國內(nèi)商業(yè)銀行面臨的金融競爭日益激烈。

4 招商銀行發(fā)展中間業(yè)務(wù)的建議

4.1 優(yōu)化組織管理體系，建立高效運(yùn)營機(jī)制

招商銀行應(yīng)結(jié)合自身優(yōu)勢，在職責(zé)分工明確的基礎(chǔ)上，借鑒螞蟻金服的經(jīng)營管理模式，建立專業(yè)化、扁平化、集約化的治理結(jié)構(gòu)，設(shè)立分行事業(yè)部這類具有差異化特色的組織結(jié)構(gòu)，提高銀行自身的專業(yè)程度和效率。這樣可以隨時觀察市場動向，在有限的時間內(nèi)做到有效執(zhí)行，及時響應(yīng)客戶的個性化需求，建立端到端的客戶服務(wù)模式。

4.2 重視技術(shù)性人才的引進(jìn)與培育

招商銀行應(yīng)建立人才激勵機(jī)制，栽培具有專業(yè)知識以及優(yōu)秀業(yè)務(wù)能力和創(chuàng)新性思維的高素質(zhì)人才，業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新以及銀行競爭力的提升離不開高科技人才以及科技創(chuàng)新帶來的幫助，其中，科技創(chuàng)新既包括業(yè)務(wù)創(chuàng)新又包括管理創(chuàng)新。例如業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)將招商銀行的優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)通過線上線下的營銷方式宣傳給客戶，以客戶需求為中心，精準(zhǔn)營銷。其次，產(chǎn)品經(jīng)理則以市場需求為切入點(diǎn)，結(jié)合當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)人工智能、區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行精準(zhǔn)研發(fā)，并在各大型網(wǎng)點(diǎn)配備一支高素質(zhì)研發(fā)隊(duì)伍，實(shí)行分行特色化發(fā)展戰(zhàn)略，激發(fā)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的活力。最后，扶植風(fēng)險經(jīng)理帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)密切關(guān)注銀行發(fā)展，分析銀行所實(shí)行的服務(wù)、產(chǎn)品、運(yùn)營方式的合規(guī)性與安全性。通過專業(yè)型及創(chuàng)新型人才結(jié)合的新型模式，為新業(yè)務(wù)的發(fā)展創(chuàng)新賦能。

4.3 發(fā)展數(shù)字化金融，創(chuàng)新營銷策略

招行要發(fā)展數(shù)字化金融，提高掌上銀行app的線上覆蓋率，采取強(qiáng)有力的營銷手段和相應(yīng)的政策，開發(fā)出具有支付特色的方式并確保支付的安全性，讓客戶感到使用招行app的便利性或獲得的利益大于其他支付平臺，可以通過不定時頒布一些優(yōu)惠政策吸引客戶，或者以各網(wǎng)點(diǎn)為單位舉辦老客戶答謝會，增加客戶忠誠度，吸引新客戶。客戶保持密切的溝通，實(shí)時了解客戶喜好，根據(jù)不同的客戶體驗(yàn)和售后意見，不斷改進(jìn)業(yè)務(wù)產(chǎn)品。

4.4 借鑒西方先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)核心競爭力

招商銀行應(yīng)積極應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化趨勢，將產(chǎn)品線延伸到國外，同時積極借鑒西方商業(yè)銀行的管理模式和成熟的產(chǎn)品類型，增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，逐步轉(zhuǎn)型為以中間業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的商行，培養(yǎng)核心競爭力，同時必須規(guī)范風(fēng)險管理體制，建立風(fēng)控平臺，在融入中西金融競爭的同時確保自身資產(chǎn)的安全性，應(yīng)對外資銀行和民營銀行所帶來的挑戰(zhàn)。

5 招商銀行發(fā)展中間業(yè)務(wù)的重要性

綜上所述，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的出現(xiàn)，第三方支付憑借自身成本優(yōu)勢以及便捷性，造成了客戶分流;借助互聯(lián)網(wǎng)平臺以及大數(shù)據(jù)等高科技精準(zhǔn)計(jì)算，越來越多的理財(cái)產(chǎn)品相繼在第三方支付平臺上出現(xiàn)。金融脫媒的趨勢日益激烈，銀行的主營業(yè)務(wù)收入有所下降，傳統(tǒng)金融的業(yè)務(wù)運(yùn)營模式不能滿足客戶需求多樣化的現(xiàn)狀，商業(yè)銀行面臨嚴(yán)峻的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。只有通過發(fā)展中間業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)差異化運(yùn)營，才能不斷提高自身競爭力，維護(hù)自身利益，進(jìn)一步擴(kuò)大自身發(fā)展。

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Abstract： In the development mode of China's commercial banks， the interest margin between deposits and loans has always been the main part of the bank's profit income， which basically accounts for 60% - 70% of the total profit income of commercial banks. As a subsidiary business of banks， the development of intermediary business has not been paid attention to by managers. However， in the current international financial environment， after China's interest rate marketization reform， the deposit loan interest margin has decreased， and the operating income has been affected. The emergence of Internet finance has changed all aspects， such as financial instruments. Third party payment and financial disintermediation have occupied the market share of commercial banks to varying degrees. These factors have forced commercial banks to carry out business transformation. How to change the traditional business model of commercial banks and find a business model suitable for China's specific situation， so as to increase their competitiveness for long-term development is an urgent problem for commercial banks.

Keywords： commercial bank; development and innovation of intermediary business; business transformation; development analysis; proposal