基于DEA的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績(jī)效評(píng)估研究

曹 蕾，賈卓敏

(安徽財(cái)經(jīng)大學(xué) 會(huì)計(jì)學(xué)院，安徽 蚌埠 233030)

一、引言

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅猛推進(jìn)，如何在經(jīng)濟(jì)和科技快速發(fā)展、信息爆炸的時(shí)代背景下對(duì)企業(yè)所擁有的資源進(jìn)行合理配置、對(duì)資金進(jìn)行有效管理成為各企業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)問題。由于管理層自身的水平具有一定的局限性，其對(duì)于資源分配、信息整合、資金管理都是不盡相同的，這就導(dǎo)致企業(yè)不同部門之間可能存在內(nèi)部資源分配不合理、信息傳輸技術(shù)不成熟、數(shù)據(jù)整合不充分等問題和制約因素，從而影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。因此，很多企業(yè)開始進(jìn)行對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的改革。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center, FSSC)是企業(yè)對(duì)集中管理的技術(shù)創(chuàng)新形式，在新時(shí)代的背景下，企業(yè)通過“云端”對(duì)財(cái)務(wù)流程重組和信息協(xié)作集成實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)集中和財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)，對(duì)企業(yè)的數(shù)據(jù)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一整合、集中處理，并用一套流程對(duì)其進(jìn)行規(guī)范管理，這種共享服務(wù)行業(yè)中的數(shù)據(jù)集中管理模式在提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率和創(chuàng)新工作流程方面起著重要的作用。近些年，隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)不斷改革發(fā)展，很多企業(yè)也逐步開始建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，財(cái)務(wù)共享已成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一大重點(diǎn)。而國(guó)內(nèi)有些企業(yè)由于建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的時(shí)間并不長(zhǎng)，對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)、績(jī)效管理目標(biāo)等方面還存在著一些問題，這就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)雖然引用了這種共享服務(wù)管理模式，但是實(shí)際實(shí)施效率是否有所提升還有待商榷。

二、文獻(xiàn)綜述

目前，國(guó)內(nèi)專家學(xué)者對(duì)于企業(yè)建設(shè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的研究已經(jīng)逐漸細(xì)化。黃慶華、杜舟等認(rèn)為企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目的主要有成本最小化、服務(wù)優(yōu)質(zhì)化、內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理常態(tài)化；陳虎和董皓對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心從標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)水平、質(zhì)量管理、業(yè)務(wù)效率、現(xiàn)場(chǎng)管理五個(gè)維度進(jìn)行探討分析，并根據(jù)不同的關(guān)鍵因素進(jìn)行探討，以提高其績(jī)效管理；程平和趙敬蘭根據(jù)大數(shù)據(jù)時(shí)代的發(fā)展，闡述了綜合績(jī)效管理目標(biāo)制定、目標(biāo)分解、預(yù)警監(jiān)督、原因分析、考核激勵(lì)和總結(jié)改進(jìn)這六個(gè)閉合的一個(gè)流程，構(gòu)建了一個(gè)基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理的框架模型；楊寅、劉勤等從多個(gè)運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)維度對(duì)智能財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的差異性進(jìn)行了大體概括，著重闡述智能財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)管理相關(guān)問題；許漢友、姜亞琳和徐香將TOE模型結(jié)合財(cái)務(wù)共享服務(wù)理論，并根據(jù)關(guān)聯(lián)性兩階段DEA模型研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理存在的影響。大多數(shù)文獻(xiàn)都局限于對(duì)指標(biāo)制度的不完善進(jìn)行分析，對(duì)實(shí)施效率的實(shí)證分析很少。我國(guó)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的績(jī)效問題研究需緊跟時(shí)代，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施效率的研究迫在眉睫。

三、DEA模型設(shè)計(jì)

(一)DEA模型選取

DEA模型適用范圍廣，傳統(tǒng)的DEA模型分為CCR模型和BCC模型兩種。但是當(dāng)存在多個(gè)DMU(決策單元)，尤其是投入、產(chǎn)出的指標(biāo)也較多時(shí)，此時(shí)使用傳統(tǒng)DEA模型可能會(huì)出現(xiàn)多個(gè)有效決策單元，它們的效率值均為1，導(dǎo)致無法進(jìn)一步去對(duì)這些有效決策單元的效率進(jìn)行高低排序。對(duì)此，Andersen和Petersen創(chuàng)造性地提出超效率DEA模型。運(yùn)用超效率DEA模型對(duì)這些有效決策單元的效率進(jìn)一步評(píng)估，對(duì)于傳統(tǒng)DEA模型中效率封頂值為1的決策單元，超效率DEA得出的效率值一般會(huì)大于1，解決對(duì)于有效決策單元的效率無法進(jìn)行高低排序的問題。由于建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心會(huì)給企業(yè)帶來規(guī)模效益，故本文選取了考慮規(guī)模報(bào)酬的非徑向超效率DEA模型。借助DEA-SOLVER 13.1軟件對(duì)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施效率展開數(shù)據(jù)分析，并進(jìn)一步使用Malmquist指數(shù)模型對(duì)樣本公司近三年實(shí)施效率的數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)進(jìn)行研究，研究這些公司在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后績(jī)效的動(dòng)態(tài)變化。

(二)樣本企業(yè)選取

何瑛等研究發(fā)現(xiàn)，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)企業(yè)的績(jī)效影響大約具有三年的滯后性，當(dāng)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心滿三年后，各項(xiàng)指標(biāo)變化才能全部達(dá)到顯著性水平。為排除2020年新冠肺炎疫情的影響，同時(shí)保證2017—2019年間所選取的樣本上市公司各項(xiàng)指標(biāo)的變化滿足顯著性水平的要求，我們最終選取2016年12月31日以前開始建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心且信息披露全面的20家集團(tuán)上市公司作為決策單元集合(見表1)。

表1 20 家樣本上市公司及其建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)間

(三)指標(biāo)體系的選擇

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中往往作為一個(gè)中心部門，匯集企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資料，并涉及企業(yè)內(nèi)部流程等重要信息，企業(yè)一般不會(huì)將其詳細(xì)信息向外部披露。而北國(guó)會(huì)、ACCA等機(jī)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心高管的調(diào)查問卷則會(huì)很大程度上帶有被調(diào)查者的主觀思想。此外，目前已有很多學(xué)者對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心使用平衡記分卡的四個(gè)維度進(jìn)行深度研究分析。

綜合研究意義及確保研究結(jié)果的客觀性與真實(shí)性考慮，本文將結(jié)合財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施特點(diǎn)，運(yùn)用DEA超效率模型從投入和產(chǎn)出兩方面對(duì)20家樣本上市公司的運(yùn)營(yíng)效率進(jìn)行分析，構(gòu)建了如圖1所示的指標(biāo)體系。其中，內(nèi)部控制指數(shù)旨在量化我國(guó)上市公司的內(nèi)部控制水平，指數(shù)越高，表明公司的組織能力越強(qiáng)。財(cái)政部在2013年12月發(fā)布的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》指出：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。”《規(guī)范》表明企業(yè)的子公司數(shù)目越多，企業(yè)規(guī)模越大。對(duì)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需求越大；無形資產(chǎn)和固定資產(chǎn)直接代表企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心投入水平。管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用可以用來衡量財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)情況。選取應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率代表企業(yè)的營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)，可持續(xù)增長(zhǎng)率代表企業(yè)的成長(zhǎng)能力指標(biāo)，以衡量企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后的經(jīng)營(yíng)成果情況以及核心競(jìng)爭(zhēng)力。

圖1 績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系

(四)數(shù)據(jù)來源及處理

1.數(shù)據(jù)來源。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心匯集公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資料，并涉及公司內(nèi)部流程等重要信息，公司一般不會(huì)將其詳細(xì)信息向外部披露。且此次樣本公司建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的時(shí)間較為分散，故本文主要通過中國(guó)知網(wǎng)、Google、ACCA 關(guān)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告等渠道篩選樣本公司；本文的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分別來自迪博數(shù)據(jù)庫、Resset 數(shù)據(jù)庫及各樣本公司的年報(bào)。

2．?dāng)?shù)據(jù)處理。靜態(tài)分析以2019年各樣本公司數(shù)據(jù)為例，投入指標(biāo)選擇內(nèi)部控制指數(shù)、子公司數(shù)目、無形資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用這六個(gè)指標(biāo)，產(chǎn)出指標(biāo)選擇應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、可持續(xù)增長(zhǎng)率這兩個(gè)指標(biāo)。求解得到數(shù)據(jù)之間的相關(guān)系數(shù)矩陣，見表 2。

由表2可知，各變量之間相關(guān)性水平都很低，不用消除變量之間的影響。

四、使用DEA模型對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的績(jī)效評(píng)價(jià)

(一)基于超效率DEA模型的靜態(tài)研究

1.超效率DEA結(jié)果的分析

將樣本上市公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心2019年各指標(biāo)的描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果匯集成表，如表3所示?？芍?，2019年各指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)差較大，這表明當(dāng)前樣本上市公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施效率差異較大。

本文采用非徑向VRS的Super-SBM模型對(duì)樣本上市公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的經(jīng)營(yíng)效率進(jìn)行測(cè)算，并運(yùn)用DEA-solve13.1軟件進(jìn)行測(cè)算，測(cè)算結(jié)果如圖2所示。

表2 指標(biāo)數(shù)據(jù)之間的相關(guān)系數(shù)矩陣

表3 樣本上市公司 2019 年投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)描述性統(tǒng)計(jì)

圖2 20 家樣本上市公司超效率DEA評(píng)估值

一般而言，當(dāng)效率值大于等于1時(shí)表示樣本上市公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施效率是有效的，0.8～1為近似有效，小于0.8則為無效。由圖2可知，樣本上市公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的效率均值為1.172，可知當(dāng)前樣本上市公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心整體有一定的實(shí)施效率。其中，TE值大于等于1的有順豐控股等13家公司，占所有樣本半數(shù)以上，這表明樣本公司建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的整體實(shí)施效率較優(yōu)；效率值在0.8以下的有南山鋁業(yè)等6家；樣本公司中東北制藥的效率值處于0.8到1之間，屬于近似有效。其中，效率值最高的順豐控股為2.385，次之的強(qiáng)生效率值為2.224，而效率值最低的寶鋼僅為0.199，公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施效率在所取樣本之間差異較大。

其中，中興通訊、新奧集團(tuán)、上汽集團(tuán)屬于2009年前實(shí)施較早的一批，由于已經(jīng)過多年實(shí)踐，公司內(nèi)部對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已形成一套完善的流程供予使用，使得公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施效率能夠取得較高水平；順豐控股、強(qiáng)生、華新水泥、航天科技、永輝超市、協(xié)鑫集團(tuán)、萬華化學(xué)這些公司屬于在2009～2014年間的較晚實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，由于擁有可借鑒的成功實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，且有更多新技術(shù)可供應(yīng)用，普遍效率更高；紫金礦業(yè)、華夏幸福和鄂爾多斯屬于近期新建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的公司，公司的高管們對(duì)其重視程度較高，因而實(shí)施效率也略勝一籌。

通過圖2可知，南山鋁業(yè)、海爾、哈藥集團(tuán)、蘇寧易購、華北制藥、寶鋼這6家公司是屬于超效率DEA無效的。這些公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施效率還有待提高。為具體研究不同指標(biāo)對(duì)這6個(gè)無效決策單位的影響，接下來根據(jù)slack松弛變量的結(jié)果數(shù)據(jù)對(duì)這6個(gè)決策單位進(jìn)行進(jìn)一步深入研究。

2．松弛變量的分析

表4為超效率DEA效率值無效的6個(gè)決策單元的投入產(chǎn)出松弛變量值。其中S-(1)、S-(2)、S-(3)、S-(4)、S-(5)和 S-(6)表示內(nèi)部控制指數(shù)、子公司數(shù)目、無形資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用的投入冗余，S+(1)、S+(2)表示產(chǎn)出不足。

表4 無效決策單元的投入產(chǎn)出松弛變量值

由表4可知，南山鋁業(yè)、海爾、哈藥股份、蘇寧易購、華北制藥、寶鋼的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)中都存在投入冗余和產(chǎn)出不足的現(xiàn)象，這6家公司的資源利用率普遍較低，在資源投入方面存在浪費(fèi)現(xiàn)象。

3.低效率公司的細(xì)化分析

(1)內(nèi)部控制指數(shù)

內(nèi)部控制指數(shù)是指結(jié)合國(guó)內(nèi)上市公司的內(nèi)部控制體系的實(shí)施情況，根據(jù)內(nèi)部控制合規(guī)、報(bào)告、資產(chǎn)安全、經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略五個(gè)方面的實(shí)現(xiàn)程度，反映上市公司內(nèi)控水平和風(fēng)險(xiǎn)管控能力的內(nèi)部控制指數(shù)。上市時(shí)間、公司規(guī)模、內(nèi)部權(quán)力集中度等因素均會(huì)影響上市公司的內(nèi)部控制指數(shù)。由表4內(nèi)部控制指數(shù)的松弛變量值可看出，南山鋁業(yè)、海爾、哈藥股份、華北制藥、寶鋼的內(nèi)部控制指數(shù)均存在一定程度的冗余。一般來說，公司內(nèi)部控制指數(shù)越大，表明內(nèi)部控制管理能力越好。建議這部分公司首先需要根據(jù)目前的內(nèi)部控制指數(shù)水平，提高公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理能力，以期與之匹配，若公司目前能力不夠，也可以適當(dāng)對(duì)于可調(diào)整因素如公司規(guī)模、權(quán)力控制水平進(jìn)行降低，以減少資源的冗余浪費(fèi)。

(2)子公司數(shù)目

在子公司數(shù)目這一欄內(nèi)，可以看到哈藥股份和蘇寧易購分別存在不同程度上的冗余現(xiàn)象。哈藥股份于2008年建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，現(xiàn)有子公司21家，目標(biāo)子公司為18家，需要縮減3家；蘇寧易購于2009年建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，現(xiàn)有子公司129家，目標(biāo)子公司為57家，需要縮減72家，已超過現(xiàn)有子公司數(shù)目的一半。而子公司數(shù)目表示了公司規(guī)模的大小，公司規(guī)模需要調(diào)減，說明管理層目前已無法對(duì)公司現(xiàn)有規(guī)模進(jìn)行很好的管理。而建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的就是將多個(gè)子公司、部門等分散的單位進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)一集中處理。從子公司角度來分析，哈藥集團(tuán)和蘇寧易購屬于建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心較早的公司，公司高管對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施效率的重視程度及管轄能力隨著時(shí)間推移有所懈怠，在企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中并沒有良好使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，使其發(fā)揮作用，從而導(dǎo)致運(yùn)行效率不高。建議管理層提高對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理程度，并可以恰當(dāng)?shù)厝フ{(diào)整優(yōu)化流程，最大程度發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用。

(3)無形資產(chǎn)和固定資產(chǎn)

表4中的這6家公司基本上都存在著投入水平過高的現(xiàn)象。哈藥股份和華北制藥為醫(yī)藥制造業(yè)，對(duì)于其他4家公司的松弛變量來說相對(duì)較低，由于醫(yī)學(xué)方面需要使用的機(jī)器設(shè)備價(jià)格高昂，以及對(duì)新型藥物研發(fā)的制備技術(shù)的專利權(quán)，使得對(duì)于固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的投入較多；南山鋁業(yè)和寶鋼同為金屬冶煉和壓延加工業(yè)，這兩家公司的松弛變量程度在6家公司中也是最大的。冶煉企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是資源，調(diào)查資料顯示，南山鋁業(yè)和寶鋼其向來以高質(zhì)量聞名，在金屬開發(fā)、生產(chǎn)的過程中對(duì)于某些精細(xì)程度要求不高的產(chǎn)品也同樣會(huì)使用精密儀器和高端技術(shù)生產(chǎn)，從而會(huì)導(dǎo)致投入的冗余現(xiàn)象；海爾屬于電氣機(jī)械和器材制造業(yè)，由于當(dāng)今科技更新迭代速度飛快，公司更新技術(shù)設(shè)備，注冊(cè)新技術(shù)的專欄權(quán)等以更好地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而產(chǎn)品的銷售還沒來得及回本，以及有一定的庫存商品積存，導(dǎo)致出現(xiàn)投入過多現(xiàn)象；蘇寧易購屬于零售業(yè)，擁有樣本公司中最多的子公司數(shù)量129家，由于零售業(yè)需要有一定的安全存貨儲(chǔ)備，而蘇寧易購的基數(shù)較大，這就導(dǎo)致對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)投入的無形資產(chǎn)和固定資產(chǎn)通過累積效應(yīng)擴(kuò)大了企業(yè)的投入冗余現(xiàn)象。建議各企業(yè)根據(jù)自身所處行業(yè)形式，運(yùn)用企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，對(duì)于企業(yè)整體所需的無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一系統(tǒng)化預(yù)計(jì)測(cè)算，以求最大程度上降低投入冗余現(xiàn)象。

(4)管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用

上述這6家公司基本上都存在著管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用的投入水平過高的現(xiàn)象。由于當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的高新技術(shù)在不斷更新，并迅猛發(fā)展，各公司為保證自身能力能適應(yīng)社會(huì)發(fā)展，會(huì)對(duì)于公司的部分運(yùn)行流程進(jìn)行改善，同時(shí)增加對(duì)于員工的培訓(xùn)意識(shí)，這就會(huì)造成企業(yè)的管理費(fèi)用擴(kuò)增。而一般新知識(shí)體系所帶來的效果往往具有滯后性，新的流程對(duì)于剛接受培訓(xùn)的公司員工來說也需要一定的時(shí)間對(duì)流程操作進(jìn)行熟悉，這就導(dǎo)致其不能熟練地掌握和操作，改善的作用往往不能夠迅速明顯體現(xiàn)出來，這種“滯后性”導(dǎo)致管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用的投入水平過高。同時(shí)，新環(huán)境下公司的商業(yè)模式模糊，融資能力差，使用了高成本資金也會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用過高。建議企業(yè)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況實(shí)施將職工的工資與經(jīng)濟(jì)效益水平掛鉤的模式，以激勵(lì)的形式促進(jìn)員工在最短時(shí)間內(nèi)完成對(duì)新流程的熟悉。

(5)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率是公司在一定期間內(nèi)將應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金的平均次數(shù)，反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。由表4可以看出南山鋁業(yè)、海爾、哈藥股份、華北制藥這4家公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率出現(xiàn)產(chǎn)出不足現(xiàn)象，這與其營(yíng)運(yùn)能力有著密切聯(lián)系。一般情況下，企業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率降低有兩個(gè)原因：一是為了提高企業(yè)占有率而擴(kuò)大銷售；二是降低存貨水平。在此基礎(chǔ)上，公司會(huì)在收款條件上有所松懈，允許客戶進(jìn)行分期付款以及延期付款，甚至在客戶的信用水平較低的情況下也允許賒銷，導(dǎo)致應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較低。公司的存貨周轉(zhuǎn)情況較緩，存在著產(chǎn)品堆積的現(xiàn)象，應(yīng)收賬款的現(xiàn)金回收較慢，也會(huì)導(dǎo)致公司的資金運(yùn)作水平較低。企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行公司的應(yīng)收賬款管理制度，對(duì)進(jìn)行賒銷的客戶采用信用評(píng)價(jià)，并適時(shí)回訪和提高授信時(shí)間、額度，對(duì)于逾期應(yīng)收賬款應(yīng)采取一定措施來加強(qiáng)催收力度。

(6)可持續(xù)增長(zhǎng)率

可持續(xù)增長(zhǎng)率是一個(gè)公司的成長(zhǎng)效率指標(biāo)，其數(shù)值是衡量公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后整體的經(jīng)營(yíng)成果和核心競(jìng)爭(zhēng)力情況。南山鋁業(yè)、哈藥股份、蘇寧易購、華北制藥、寶鋼目前還存在產(chǎn)出不足的情況，其中寶鋼表現(xiàn)更為明顯，需要改進(jìn)值達(dá)到16.670?？沙掷m(xù)增長(zhǎng)率較低表明公司目前的資金容易出現(xiàn)短缺情況，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，寶鋼2019年的公司財(cái)務(wù)杠桿水平較低，在一定程度上導(dǎo)致企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展水平降低。建議企業(yè)可以適當(dāng)調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，對(duì)于一些非核心業(yè)務(wù)，公司可以通過將其外包以減少低質(zhì)量銷售業(yè)務(wù)、或者直接售賣該業(yè)務(wù)，獲得更多資金加大投入核心業(yè)務(wù)以提高公司的可持續(xù)增長(zhǎng)率，提升企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施效率。

(二)基于DEA-Malmquist指數(shù)模型的動(dòng)態(tài)研究

在非徑向VRS的Super-SBM模型靜態(tài)分析的基礎(chǔ)上，本文繼續(xù)引入Malmquist生產(chǎn)力指數(shù)模型，對(duì)上述樣本公司2017—2019年時(shí)間段內(nèi)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施效率的動(dòng)態(tài)變化情況進(jìn)行分析，結(jié)果如表5所示。

表5 2017～2019年時(shí)間段內(nèi)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施效率的動(dòng)態(tài)變化情況

Malmquist代表全要素生產(chǎn)率變動(dòng)值，F(xiàn)areetal把Malmquist Index(MI)分解為兩個(gè)部分：一個(gè)是Effch，表示技術(shù)效率的變動(dòng)，DEA-SOLVER13.1軟件中用Catch-up表示；另一個(gè)是Techch，表示技術(shù)水平進(jìn)步，軟件中用Frontier-shift表示。三者關(guān)系為MI=Catch-up×Frontier-shift。

由表5可知，從整體來看，樣本公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的Malmquist均值為1.128，數(shù)值大于1表示近幾年樣本公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的生產(chǎn)率是呈進(jìn)步狀態(tài)的，總體發(fā)展趨勢(shì)較好。其中Catch-up均值小于1，表示技術(shù)效率的變動(dòng)給生產(chǎn)率帶來了一定程度上的消極影響；而Frontier-shift均值大于1，表示技術(shù)水平較初始年份出現(xiàn)進(jìn)步，并給生產(chǎn)率帶來了一定程度上的積極影響。綜合Catch-up數(shù)值和Frontier-shift數(shù)值，發(fā)現(xiàn)技術(shù)效率的變動(dòng)對(duì)生產(chǎn)率的影響要更大于技術(shù)水平的進(jìn)步，進(jìn)而使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的生產(chǎn)率近幾年呈現(xiàn)進(jìn)步趨勢(shì)。Catch-up數(shù)值中最大值為4.039，最小值為0.336，標(biāo)準(zhǔn)差為1.077，表示不同樣本公司中技術(shù)效率差距較大；Frontier-shift數(shù)值中最大值為1.039，最小值為0.434，標(biāo)準(zhǔn)差為0.168，表示不同樣本公司中技術(shù)水平的進(jìn)步差距不明顯。

為更細(xì)致分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的生產(chǎn)率變動(dòng)情況，本文將數(shù)據(jù)細(xì)分到公司，并根據(jù)Malmquist指數(shù)值將樣本公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的效率進(jìn)行類型劃分，定義Malmquist值在0.8以下的為退步型，數(shù)值在0.8～1.2的為穩(wěn)定型，數(shù)值在1.2以上的為進(jìn)步型。結(jié)果如圖3所示。

圖3 樣本公司malmquist數(shù)值結(jié)果

由圖3可以看出，進(jìn)步型公司共7家，占比為35%；穩(wěn)定型公司共5家，占比為25%；退步型公司8家，占比為40%。

三類公司的具體情況如表6所示。由表6可知，進(jìn)步型公司中有上汽集團(tuán)、華新水泥、強(qiáng)生等公司，其中只有上汽集團(tuán)的技術(shù)效率和技術(shù)進(jìn)步水平均大于1，兩方面共同拉動(dòng)，提高公司的生產(chǎn)率水平，占據(jù)樣本公司中Malmquist指數(shù)值首位。其余5家公司均是技術(shù)效率大于1而技術(shù)進(jìn)步水平小于1，技術(shù)效率的變動(dòng)影響程度要大于技術(shù)水平的進(jìn)步，使得生產(chǎn)率水平增加；中興通訊、寶鋼、南山鋁業(yè)等5家公司均為穩(wěn)定型公司，其中中興通訊、寶鋼、海爾和南山鋁業(yè)這4家公司的技術(shù)效率值均大于1而技術(shù)水平小于1，航天科技為技術(shù)效率和技術(shù)水平均處于0.9～1之間，該類型公司的生產(chǎn)率更多的是由于技術(shù)效率水平進(jìn)步拉動(dòng)公司的生產(chǎn)率水平；鄂爾多斯、哈藥股份、華夏幸福等公司屬于退步型公司，其中鄂爾多斯、哈藥股份2家公司的技術(shù)效率要大于1，由于技術(shù)水平值僅有0.5左右的水平，使得生產(chǎn)率水平較低。其余6家公司則為技術(shù)效率和技術(shù)水平均小于1，生產(chǎn)率水平低下。

總體來說，我國(guó)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的公司近幾年的發(fā)展趨勢(shì)較好，穩(wěn)定型和進(jìn)步型公司共占樣本公司總數(shù)的60%，從表6中可以看出多數(shù)公司的技術(shù)效率均超過1。但技術(shù)水平還較為落后，在樣本公司中有且僅有1家公司的技術(shù)水平大于1，很大程度上拉低了公司的生產(chǎn)率水平。上述數(shù)據(jù)表明，現(xiàn)階段各公司還需要緊跟時(shí)代科技變化，加強(qiáng)科技規(guī)劃和信息化建設(shè)能力，升級(jí)自身知識(shí)體系，推進(jìn)新技術(shù)的研發(fā)，完善公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理流程系統(tǒng)。同時(shí)還要提高員工的專業(yè)素養(yǎng)，適當(dāng)施行獎(jiǎng)懲機(jī)制，將員工的績(jī)效水平與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的績(jī)效水平相掛鉤，以期進(jìn)一步提高公司的技術(shù)水平和技術(shù)效率，進(jìn)而推動(dòng)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的生產(chǎn)率水平的正向發(fā)展。

表6 公司2017—2019年間malmquist具體情況

(三)計(jì)算機(jī)、通信和其他電子設(shè)備制造業(yè)發(fā)展概況

《中國(guó)制造2025》將電子科技行業(yè)的發(fā)展作為重點(diǎn)內(nèi)容。根據(jù)國(guó)泰安數(shù)據(jù)庫資料，截至2020年12月31日，中國(guó)計(jì)算機(jī)、通信和其他電子設(shè)備制造業(yè)上市企業(yè)共460家，這些上市企業(yè)包括中興通訊、中國(guó)長(zhǎng)城、東旭光電、烽火電子、華東科技、創(chuàng)維數(shù)字、航天電器等。

本文選取中興通訊公司與行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析，中興通訊于2005年建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，屬于國(guó)內(nèi)最早引進(jìn)共享財(cái)務(wù)管理模式的一批公司。中興通訊的建設(shè)流程體系已經(jīng)較為完善，2005年，中興通訊對(duì)數(shù)據(jù)和產(chǎn)品部門進(jìn)行合并；2006年到2007年，將國(guó)內(nèi)所有部門的財(cái)務(wù)進(jìn)行集中管理；2008年到2010年，中興通訊在財(cái)務(wù)系統(tǒng)代理和集團(tuán)財(cái)務(wù)共享流程轉(zhuǎn)換咨詢方面加大力度。2012年到2015年，中興通訊將統(tǒng)一管理的范圍進(jìn)一步拓寬至跨國(guó)財(cái)務(wù)。為此，我們選擇2010年、2015年和2019年的產(chǎn)出指標(biāo)數(shù)據(jù)——可持續(xù)增長(zhǎng)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率進(jìn)行行業(yè)對(duì)比分析。

表7 可持續(xù)增長(zhǎng)率數(shù)據(jù)對(duì)比

表8 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率數(shù)據(jù)對(duì)比

由表7可以看出，中興通訊的可持續(xù)增長(zhǎng)率為行業(yè)均值的1～4倍。由表8，中興通訊的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率2010年是行業(yè)均值的63.49%，2015年是行業(yè)均值的88.03%，到2019年是行業(yè)均值的109.73%，總體來說較行業(yè)均值要低，但是呈上漲趨勢(shì)。由此可見，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于電子科技行業(yè)來說具有很大的發(fā)展能力，但是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率這一產(chǎn)出指標(biāo)依然低于行業(yè)均值，各企業(yè)還需對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行進(jìn)一步提升。

五、結(jié)論與建議

從資源利用率角度，超效率DEA結(jié)果顯示，在樣本公司中財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施效率較低多為資源利用率較低導(dǎo)致。因此，在互聯(lián)網(wǎng)加速發(fā)展的時(shí)代背景下，各公司未來可以借助大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈和物聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行服務(wù)。通過智能化核算，合理安排公司的各項(xiàng)資源使用情況，讓資源流向“有用之處”，且實(shí)現(xiàn)“最有用之處”，將所投入的資源最大化使用，以降低公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的投入冗余情況，提高資源利用率。

從技術(shù)水平角度，公司應(yīng)緊隨時(shí)代形勢(shì)，學(xué)習(xí)掌握更多核心知識(shí)，加速新技術(shù)的研發(fā)，持續(xù)并加快其智能化轉(zhuǎn)型升級(jí)。優(yōu)化財(cái)務(wù)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)，定期為公司員工進(jìn)行新興知識(shí)培訓(xùn)，以完善員工的知識(shí)體系，同時(shí)也要在適度培訓(xùn)的基礎(chǔ)上提高其管理能力，公司可以根據(jù)自身情況來制定一套科學(xué)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)體系，設(shè)定相應(yīng)KPI，對(duì)員工的管理能力進(jìn)行衡量。并建立有效的績(jī)效溝通機(jī)制，對(duì)能力高者給予激勵(lì)，能力較低者以鼓勵(lì)，共同提高公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的施行效率。

從公司特點(diǎn)角度，如南山鋁業(yè)金屬冶煉業(yè)，金屬開發(fā)、生產(chǎn)的過程中可能存在某些要求不高的產(chǎn)品也使用精密儀器生產(chǎn)，從而導(dǎo)致冗余現(xiàn)象。公司應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)去構(gòu)造財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并對(duì)公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行合適的資源投入，有效使用資源以改進(jìn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施效率。同時(shí)，對(duì)于未來可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)提高準(zhǔn)備預(yù)防應(yīng)對(duì)措施，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，將RCAS、KPI、重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)事件管理等操作風(fēng)險(xiǎn)工具系統(tǒng)化，并及時(shí)調(diào)整更新流程，完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，更好地服務(wù)于公司的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。