關于燃氣企業(yè)預算管理問題的思考

作者簡介：趙紅麗（1978— ），女，漢族，山東淄博人，中級會計師。主要研究方向：財務管理。

摘 要：隨著新能源轉型步伐加快，燃氣市場發(fā)展全面繁榮，市場多元化導致行業(yè)之間競爭日益激烈，想要在競爭中立于不敗之地，進一步擴大市場份額，就必須建立規(guī)范的全面預算管理體系，對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行全方位、全過程的監(jiān)控，創(chuàng)新管理模式，促進資源優(yōu)化配置及資源有效利用，保障企業(yè)總體目標順利實現(xiàn)。文章從燃氣企業(yè)推行全面預算管理的必要性入手，探尋預算管理實施過程中存在的問題，提出了完善全面預算管理優(yōu)化策略，規(guī)范預算管理流程，健全內(nèi)部控制及績效制度，以提高經(jīng)營管理水平與經(jīng)濟效益，有效防范經(jīng)營風險，促進燃氣企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供參考。

關鍵詞：燃氣企業(yè);全面預算管理;重要性;策略

全面預算管理以戰(zhàn)略目標為導向，對未來的經(jīng)營活動和財務結果進行全面的預測，使財務指標與非財務指標相結合，對執(zhí)行過程進行監(jiān)督與分析，及時指導經(jīng)營活動的改善與調整，實現(xiàn)事前優(yōu)化資源配置、事中確保執(zhí)行質量、事后評估經(jīng)營績效全過程的管理，幫助管理者高效的管理企業(yè)，最大程度上實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

一、燃氣企業(yè)實施全面預算管理的必要性

（一）從行業(yè)競爭方面

首先作為中上游的三大石油公司，因看好城市燃氣發(fā)展而逐漸擴張?zhí)烊粴庀掠问袌觯黾庸芫W(wǎng)開口數(shù)量、對大用戶進行直供氣等措施，搶占了許多城市燃氣企業(yè)的蛋糕，導致競爭加劇。其次隨著天然氣市場的開放，作為調峰氣源的LNG氣化站，憑借其建設周期短，能迅速滿足用氣市場需求的優(yōu)勢，使終端工業(yè)用戶有了選擇性，依據(jù)CNG與LNG的價格與服務來選擇中意的供應商。再次在民商用氣方面，電力消費替代燃氣的勢頭強勁，包括廚房電器、空調采暖與制冷等，搶奪了部分天然氣市場。以上種種競爭因素的影響，對天然氣企業(yè)來講必須積極推進全面預算管理來夯實內(nèi)部，增強企業(yè)競爭力。

（二）從企業(yè)內(nèi)部控制方面

預算管理是內(nèi)部控制的重要組成部分，也是保證內(nèi)部控制有效實施的強有力手段，在各項規(guī)章制度的實施過程中，預算管理不僅起到了強有力的支撐作用，在預算執(zhí)行過程中還能發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞，不斷改進與完善內(nèi)部治理，使內(nèi)部控制發(fā)揮出最好的效果，進一步降低經(jīng)營與財務風險。

（三）從企業(yè)戰(zhàn)略目標方面

全面預算管理是對戰(zhàn)略計劃的具體落實，戰(zhàn)略目標通過預算進行固化與量化，使預算的執(zhí)行與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)成為同一過程，將抽象的戰(zhàn)略管理細化為可操作、可控制、可考核的預算管理模塊，以高質量、高效率來保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。也就是說如果公司戰(zhàn)略是個大目標，預算管理就是以責權利為基礎，把這個大目標轉換成各個部門、各個崗位、各個人的小目標，只有各個環(huán)節(jié)的小目標完成，總體戰(zhàn)略這個大目標才能完成。

二、燃氣企業(yè)實施預算管理過程中存在的問題

（一）全面預算管理缺乏管理體系的支持

1.缺乏組織體系的支持

全面預算管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，是一項全員參與的工作，預算管理能否做好，主要依賴于高效的權威組織體系的建立，大多數(shù)的燃氣企業(yè)并沒有設立單獨的預算管理機構與專業(yè)的預算管理人員，通常由財務部門進行預算的編制與控制分析，這就使得其他部門認為，預算管理是公司管理層及財務部門的事情，失去業(yè)務部門的參與和配合，在執(zhí)行過程中會有很大的阻力，影響預算實施效果。

2.缺乏信息化體系的建設

在信息化時代的環(huán)境下，預算過程中沒有先進的預算管理系統(tǒng)進行支持。公司管理層雖然意識到實施預算管理的重要性，希望通過預算管理來加強內(nèi)部控制，但是為了減少資金投入或是降低成本的考慮，或是對于信息化大數(shù)據(jù)的認識還不夠充分，在進行預算管理時通常以人工的方式，運用Excel表格進行預算的編制與管理，加上燃氣公司的財務軟件系統(tǒng)、售氣系統(tǒng)、物資收發(fā)存系統(tǒng)都沒有與財務預算進行整合，從而造成預算管理的質量與工作效率都得不到保障。

3.繼續(xù)完善績效評價體系

績效是對預算完成結果的檢查，是進行獎懲激勵的依據(jù)。雖然燃氣企業(yè)制定了績效考核辦法，但是在績效制定時還存在以下問題：一是在績效指標的設計還不夠量化與細化，應完善考評工作的可操作性，確保結果的公正性。二是在對預算評價指標權重設計，以及分值的安排上，主要依靠主觀確定，缺乏科學依據(jù)和客觀的評價標準，這樣評價結果的公信力難以服眾，也損害了評價的公平性。三是對績效評價工作不夠重視，流于形式，導致評價結果沒有真正的發(fā)揮作用。

（二）全面預算管理缺乏預算管理意識

首先，管理層缺乏預算全局觀念，通常只關注效益指標，有時為了完成關鍵財務考核指標（售氣量，收入，成本費用，凈利潤，輸差率，回款率）而忽視公司長期利益，或是為了財務指標忽視企業(yè)文化、市場占用率、顧客滿意度、員工流失率這些非財務指標的因素影響。再有繼續(xù)加強預算方面的學習與培訓，提高人員綜合工作能力。

其次，各部門人員認為預算管理是對自己的一種管控，并不能有效的提高本部門的運營成果，約束性太強，從而產(chǎn)生抵觸心理，這直接影響其參與配合預算工作的積極性。所以當年度總體目標分解到每個部門、班組、員工時，對自己的任務目標不夠重視，不管有無預算都隨意支出，導致預算執(zhí)行偏差大。在對預算偏差進行分析時，不能站在客觀的角度深入分析成本與費用超支的真實原因，未真正認識到實施預算管理給推動財務管理水平帶來的積極性。

（三）全面預算管理缺乏戰(zhàn)略目標導向性

燃氣企業(yè)在制定預算指標時不能真實反映戰(zhàn)略目標，就會與目標脫節(jié)，出現(xiàn)資源的優(yōu)化配置與戰(zhàn)略目標不匹配的情況，造成全面預算管理定位不準，促使企業(yè)注重短期經(jīng)營行為，而忽視長期經(jīng)營目標，使得預算與長期發(fā)展戰(zhàn)略難以融合。例如：由于采用增量預算，各部門為了明年得到更多的費用預算，進行“年末狂歡”，將今年費用預算全部花完。又如業(yè)務部門在12月底開發(fā)了大單客戶，為了明年任務不加重，則會與客戶協(xié)商從明年1月簽訂合同進行供氣，就會形成“棘輪效應”。又如經(jīng)理人在任期考核時有變賣資產(chǎn)“突擊利潤”的現(xiàn)象存在，凡此種種缺少戰(zhàn)略目標的導向，預算管理難以取得良好的效果。