房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題與對策探討

作者簡介：吳晶晶（1987— ），女，漢族，重慶人，會計師。主要研究方向：財務(wù)管理。

摘 要：基于目前企業(yè)管理中預(yù)算管理不全面、預(yù)算管理環(huán)節(jié)薄弱、不能有效助力企業(yè)經(jīng)營管理滿足決策層戰(zhàn)略決策的現(xiàn)狀，文章闡述全面預(yù)算管理過程中常見的制度、體系架構(gòu)、預(yù)算意識、預(yù)算工具、預(yù)算準確性、預(yù)算考核的問題，分析預(yù)算管理全周期過程中出現(xiàn)以上問題的原因，提出相應(yīng)的解決對策，我們認為全面預(yù)算管理在制度體系、人員意識以及預(yù)算數(shù)據(jù)準確性及其考核、預(yù)算工具的使用各方面都極為重要，除此之外，在預(yù)算全周期管理過程中對預(yù)算結(jié)果的運用也需要進一步考慮的問題。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);全面預(yù)算管理;問題;對策

近年來，國家對房地產(chǎn)行業(yè)出臺了一系列調(diào)控政策，開發(fā)商的現(xiàn)金流也面臨嚴峻考驗，面對瞬息萬變的市場環(huán)境，唯有推行全面預(yù)算管理，使企業(yè)資源得到合理配置的有效性，助力企業(yè)經(jīng)營管理，為業(yè)務(wù)助力，為價值拓航。

一、房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點及全面預(yù)算管理的必要性

（一）房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點

第一，房地產(chǎn)企業(yè)是資金密集型企業(yè)。房地產(chǎn)企業(yè)從投資拿地到銷售再到清算繳稅的全過程都需要大量資金，投資階段上億的拿地款，銷售階段龐大的管理及營銷費用以及建造成本，清算階段高稅負等原因，都使得房地產(chǎn)企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，對資金的資源優(yōu)化配置也是首要關(guān)注的問題。第二，房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品對象不可移動。房產(chǎn)銷售屬于不動產(chǎn)銷售，一經(jīng)拿地開發(fā)后產(chǎn)品不可移動，這就注定了開發(fā)產(chǎn)品受地域附近的政策、形勢以及區(qū)域環(huán)境、稅收條例等因素影響，這就要求房地產(chǎn)經(jīng)營決策者對政策變化具有敏感性，把握公司整體經(jīng)營方向，根據(jù)外部環(huán)境的變化，適時調(diào)整經(jīng)營方針。第三，房地產(chǎn)企業(yè)與金融機構(gòu)緊密聯(lián)系。房地產(chǎn)企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，這就注定了房開企業(yè)和金融機構(gòu)的聯(lián)系將頗為緊密，比如融資貸款、按揭政策等，兩者屬于房地產(chǎn)企業(yè)除銷售收入以外兩大重要的資金流入來源，如果能取得較低的融資成本，較大的融資貸款額度，并且保障按揭回款額度都將對房地產(chǎn)企業(yè)的資金流情況帶來積極正面的影響。第四，房地產(chǎn)企業(yè)投資回收期長。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)從拿地建設(shè)到竣工交付一般性周期有3～5年，未開盤銷售前大量的工程建設(shè)資金都需要房開企業(yè)自行籌資支付，在開盤銷售后逐漸回收，又加上樓盤開發(fā)都是分期開發(fā)，所以整體的投資回收期將會拉長。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的必要性

第一，有效的預(yù)算管理動作可以完成董事會下達的各項經(jīng)營預(yù)算指標，可以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，更可以促進資金的高效有序運轉(zhuǎn)，把錢用到刀刃上，實現(xiàn)成本最優(yōu)化，實現(xiàn)效益最大化，促進各部門的協(xié)同共生，協(xié)作創(chuàng)收，可以對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)化的管理和運用，重業(yè)務(wù)分析和對應(yīng)的管理動作，為公司經(jīng)營端口和管理端口都可以提供準確有效及時的數(shù)據(jù)參考和數(shù)據(jù)支持。

第二，全面預(yù)算目標的制定和執(zhí)行考核可以使公司管理更加具象化和過程化，有效的獎懲能夠促使業(yè)務(wù)目標的快速達成，同時對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準確性也提供了一定的保障和支持。

第三，長期、中期、短期預(yù)算目標的制定對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)周期全過程是一種有效有序的管理動作，長期目標是以戰(zhàn)略目標為導向，指導公司經(jīng)營方向，中短期預(yù)算目標以現(xiàn)階段市場環(huán)境和公司產(chǎn)品定位為依據(jù)，目的在于把控現(xiàn)階段的市場風險，預(yù)計收益和損失，從而為決策層提供有效依據(jù)并為公司生產(chǎn)經(jīng)營活動提供數(shù)據(jù)支撐。

第四，預(yù)算管理的制定是以各部門為預(yù)算編制單位，最終收集匯總平衡后下達的年度公司指標，這就使得預(yù)算管理的基礎(chǔ)會落實到每一個責任單元每一個責任部門，由此對部門行為進行有效的約束和指導。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）全面預(yù)算管理制度及體系不健全

現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)對全面經(jīng)營預(yù)算的管理模式?jīng)]有足夠的重視以及沒有一套成熟的全面預(yù)算管理體系，沒有預(yù)算編制大綱及編制手冊，全年預(yù)算目標由董事會以書面形式通知，沒有組織預(yù)算啟動會，沒有將公司戰(zhàn)略目標和目前的市場定位宣貫給全員知曉，導致預(yù)算各個責任單元對全年的公司目標不清晰，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標規(guī)劃不清晰，以此編制出來的預(yù)算缺乏真實性和有效性，不足以指導經(jīng)營，最終會成為形式上的預(yù)算，不具有指導性意義，更有可能出現(xiàn)資金使用不當，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)嚴重缺口從而導致盲目經(jīng)營的情況發(fā)生;以及房地產(chǎn)企業(yè)自身設(shè)立的預(yù)算指標不具有現(xiàn)實指導性，指標不清晰不具象，邏輯問題致使資源無法實現(xiàn)優(yōu)化配置，最終使企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向出現(xiàn)偏差，從而失去指導意義。其次對于預(yù)算調(diào)整及下達沒有通過合規(guī)的審批流程或者不符合規(guī)章制度，可能出現(xiàn)重大差錯、舞弊行為而導致?lián)p失，并遭到來自內(nèi)審、外審機構(gòu)的研判及調(diào)查，并且不利于內(nèi)部管控，最終使企業(yè)員工的工作積極性下降。

（二）部門協(xié)同性差

房地產(chǎn)全面預(yù)算過程中人員分工、部門協(xié)同及組織管理一直以來都沒有得到足夠的重視，說到預(yù)算，各個部門第一反應(yīng)這是財務(wù)的工作，我們只是配合部門，并且潛意識認為預(yù)算是一種數(shù)字游戲，只要填寫好數(shù)據(jù)就可以，這樣一來，各個部門就缺少了預(yù)算管理的參與感并且缺乏主人翁意識，從而使得預(yù)算編制浮于表面，或者各個部門之間缺乏足夠的溝通，各執(zhí)己見，從而編制的預(yù)算與實際脫節(jié)不符合現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展的定位和方向，從而使得編制出來的預(yù)算參考價值不高，所以如何加強全員預(yù)算意識和提高部門間協(xié)作溝通能力一直是全面預(yù)算編制的一大難題。

（三）預(yù)算組織架構(gòu)單一

部分房地產(chǎn)公司沒有全面預(yù)算管理組織及架構(gòu)，工作模式單一，僅僅由財務(wù)部門牽頭編制，報領(lǐng)導層審批后下達，缺乏過程中的管理及監(jiān)督，寬進寬出，超預(yù)算支付出現(xiàn)“人情化”現(xiàn)象，無剛性管控，使預(yù)算編制和執(zhí)行過程不能得到有效管控，預(yù)算考核也不能有效落到實處。

（四）預(yù)算未實現(xiàn)工具化管理

基于目前管理層對預(yù)算的重視程度不高，企業(yè)基本未實現(xiàn)預(yù)算系統(tǒng)化、工具化管理，現(xiàn)階段仍然以手工EXCEL為主要的預(yù)算編制工具及動態(tài)預(yù)算管理基礎(chǔ)模型。但手工EXCEL仍然存在問題，比如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系校驗依賴于人工校驗，有誤差產(chǎn)生的可能;數(shù)據(jù)量龐大，有錄入錯誤的可能，從而將花更多的時間及精力去驗證錯誤，致使編制效率低下。