集團化辦園背景下師資隊伍多維評價管理初探

李娜 于寬

青島西海岸新區(qū)長江路中心幼兒園教育集團（下面簡稱“長幼教育集團”）現(xiàn)已形成了“1所優(yōu)質(zhì)公辦園+5所分園”的學前教育聯(lián)盟發(fā)展模式，教職工由最初的68名增至244名，為避免出現(xiàn)優(yōu)質(zhì)師資斷層現(xiàn)象，長幼教育集團打破了單一的管理評價方式，將多維評價管理作為師資質(zhì)量提升的重要創(chuàng)新路徑，搭建智能化數(shù)據(jù)平臺，在改進評價方式、注重過程評價、健全綜合評價中，真正煥發(fā)評價的生命力，促進教師隊伍生態(tài)、高質(zhì)發(fā)展。

一、建智能化數(shù)據(jù)中心，為師資管理提效增智

長幼教育集團決策管理層牢固樹立師資管理“一盤棋”思想，從構(gòu)建評價主體、搭建數(shù)據(jù)中心、組建評價模型三方面入手創(chuàng)建智能化數(shù)據(jù)中心。在“三建”模式中，清晰梳理出“誰評價”“評價誰”“怎樣評”的評價實施路徑，運用可視化、個性化的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)方式做支撐，讓管理層更加智能化地把控集團內(nèi)師資隊伍發(fā)展的主脈絡。

（一）構(gòu)建賦能型考核評價管理主體

1.賦權(quán)增能，雙向并行。穩(wěn)固的評價管理主體是實施多維評價的前提和保障。集團內(nèi)建立雙向并行的兩級評價管理框架，成立核心園管理部和分園管理部，推行扁平化賦能型管理模式。一方面選派集團專職干部作為各園執(zhí)行負責人管理分園，并適當授權(quán)賦能；另一方面集團核心管理部成員對分園進行“點對點”的包干管理和指導。集團兩級管理部門有機結(jié)合，以師資融合驅(qū)動，將各園所、部門、崗位之間環(huán)環(huán)相扣、緊密相連，形成一個發(fā)展評價共同體。集團在強化內(nèi)部協(xié)作中，建立穩(wěn)固的評價管理主體，實現(xiàn)集團各園間的管理共融。

2.聚智共融，評價同行。為讓評價更好起到診斷、研判、指引和促進的作用，方便統(tǒng)一管理，長幼教育集團以人為本，實施民主管理，通過“集團管理智囊會”，將考核評價問題納入會議議程，緊緊抓住教師個人成長和隊伍發(fā)展兩條主線，共同商討制訂統(tǒng)一的評價管理制度、考核評價方案和具體的工作要求，再在全體教職工代表大會表決通過并公示后實施。核心園和分園管理部建立起“同標準、同要求、同實施”的同行模式，全面壓實“責任清單”，落實“一崗雙責”。

（二）搭建集團員工信息數(shù)據(jù)中心

1.數(shù)據(jù)收集更便捷。開啟線上數(shù)據(jù)收集通道，教職工通過一鍵鏈接進入長幼教育集團員工信息采集平臺，自助完成個人信息的錄入，內(nèi)容包括個人基本信息、工作經(jīng)歷、入職時間、專業(yè)職稱、政治面貌、所獲榮譽等。管理人員審核后，為教職工設置固定工作賬號，完善部門成員檔案電子信息，建立集團師資隊伍的管理數(shù)據(jù)庫。

2.數(shù)據(jù)查看更全面。系統(tǒng)將所有的個人信息數(shù)據(jù)進行智能整合，可一鍵生成集團師資隊伍數(shù)據(jù)可視化展示板，清晰呈現(xiàn)集團及各園師資隊伍綜合情況。如師資年齡結(jié)構(gòu)、專任教師職稱結(jié)構(gòu)、優(yōu)質(zhì)師資分布情況、崗位分配情況等。可以根據(jù)集團管理需求進行數(shù)據(jù)的一鍵篩選和快速查看，為推動集團師資隊伍結(jié)構(gòu)合理化建設提供了數(shù)據(jù)支持。

3.數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)存更簡易。自教職工入職起，所有信息都將追隨教職工個人發(fā)展現(xiàn)狀進行實時變更和存儲，形成每個教職工的動態(tài)數(shù)據(jù)成長鏈。如某教師因崗位變動或調(diào)到其他園所，數(shù)據(jù)中心可實現(xiàn)個人信息數(shù)據(jù)鏈的輕松轉(zhuǎn)接和完整保存。

（三）組建集團考核數(shù)據(jù)標準化模型

1.建立評價模塊。遵循強化過程評價、健全綜合評價的原則，精細量化考核，全面覆蓋到位，構(gòu)建集團考核數(shù)據(jù)標準化模型。主要包含六個項目模塊，即常態(tài)量化模塊、專業(yè)技能模塊、民主評議模塊、滿意度測評模塊、“優(yōu)+”激勵模塊和底線管理模塊。各模塊按比進行綜合量化評定，增加日常考核比重，體現(xiàn)出“干多干少不一樣、干好干壞不一樣”的公平績效分配，從而形成內(nèi)部激勵機制和約束機制，激勵廣大教職工扎實工作，不斷創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)。

2.制訂評價細則。各模塊制訂具體的考核評估細則，每條細則賦予相應的分值，實施積分考核管理。其中，常態(tài)量化模塊、專業(yè)技能模塊、民主評議模塊、滿意度測評模塊總分為1000分，“優(yōu)+”激勵模塊為加分項，底線管理模塊為減分項。

（1）常態(tài)量化模塊：將教職工日、月、年的日?？己诉M行無縫鏈接，該項占比50%，分值為500分（師德師風、安全工作、教育教學、衛(wèi)生保健、家長工作各占100分）。

（2）專業(yè)技能模塊：將教職工專業(yè)技能和崗位職責進行組合式鏈接，該項占比30%，分值為300分。包括日常崗位技能專項考核和年度競爭上崗技能專項考核兩部分。其中，日常崗位技能專項考核占比10%，分值為100分。該項內(nèi)容主要通過搭建平臺等途徑，讓教師進行教學研究成果的展示，如班本特色活動、環(huán)境創(chuàng)設評比、案例交流、游戲觀察與指導等，對教師日常工作中的專業(yè)技能應用水平進行綜合評價。年度競爭上崗技能專項考核占比20%，分值為200分。該項主要用于評價教師自身的專業(yè)技術(shù)水平，如藝術(shù)素養(yǎng)、說課、玩教具制作、案例分析等顯性和隱性相結(jié)合的教師基本功綜合評價。

（3）民主評議模塊：將團隊評議與個人評議進行融合式鏈接評價，該項占比10%，分值為100分。考核計算方式為：（個人民主考核成績+園所管理綜合評議成績）÷2=教職工個人最終民主考核成績。

（4）家長滿意度模塊：將園所評價和家長評價進行動態(tài)鏈接，該項考核占比10%，分值為100分。根據(jù)每一年度的家長滿意度調(diào)查、家長投訴情況和家園溝通情況，進行綜合評定。

（5）“優(yōu)+”激勵模塊：將園所激勵機制和個人自身成長進行發(fā)展鏈接。為激勵教職工的創(chuàng)新意識和合作意識，對工作中成績突出的教職工，根據(jù)評價細則給予相應的激勵性加分，主要包括工作量、科研成果、各種榮譽等。

（6）底線管理模塊：對有損師德師風、違背職業(yè)道德等行為的員工給予一票否決評價；對出現(xiàn)安全事故、個人違紀等行為的員工，根據(jù)評價細則給予減分。

3.管理評價數(shù)據(jù)。各園通過自評、組評、園評的綜合評價方式，將員工考核成績按照不同評價周期、評價模塊、評價結(jié)果錄入集團教職工考核數(shù)據(jù)庫。如常態(tài)量化模塊，考核領(lǐng)導小組按照每日巡查記錄、每周反饋小結(jié)的評價方式，以月為周期進行評價結(jié)果錄入；專業(yè)技能模塊以教師每學期開展的專業(yè)項目管理為周期進行錄入；家長滿意度、“優(yōu)+”激勵、底線管理三個模塊以學期為周期進行錄入；民主評議模塊按照“一年一評”的方式，以年度為周期錄入。評價數(shù)據(jù)實時填充，建立起長幼教育集團教職工考核數(shù)據(jù)庫，為下一步的多維度評價提供有力的數(shù)據(jù)支撐。

二、多維度評價分析，建立師資管理生態(tài)圈

為了更好地讓教師資源“活”起來，長幼教育集團在“建模”的基礎上，重新審視并積極運用評價的診斷功能，通過多維度交叉分析法，深入教師成長和團隊發(fā)展內(nèi)層，發(fā)現(xiàn)問題后及時調(diào)整策略，為優(yōu)質(zhì)師資的培養(yǎng)和流動指明了方向。

（一）教師個人發(fā)展數(shù)據(jù)多維分析

從員工的發(fā)展需求出發(fā)，以“橫看成嶺側(cè)成峰，遠近高低各不同”的全面發(fā)展視角，將員工每年的各項考核數(shù)據(jù)進行多維評價。如以員工為定軸，將員工個人成績和年度設為變量，把現(xiàn)在的成績與原先的成績進行對比，再通過雷達圖的方式進行可視化呈現(xiàn)，清晰展現(xiàn)該員工近期工作中的發(fā)展優(yōu)勢和不足。換個角度，還可以將個人年度單項成績和團體單項平均成績進行對比，能清晰看到該員工在團隊中所處的發(fā)展位置。系統(tǒng)結(jié)合個人多維度的對比分析，生成員工個人階段性成長報告，為其今后的個人發(fā)展規(guī)劃和個性化培訓提供數(shù)據(jù)參考。

集團管理層根據(jù)員工多維度數(shù)據(jù)的綜合分析，可以更準確地把脈員工隊伍的最新、最近發(fā)展需求，能夠更切實地按需分層建立優(yōu)質(zhì)師資培養(yǎng)機制。如針對“種子園長”培養(yǎng)集團后備“管理人才”，針對“教學骨干”培養(yǎng)集團領(lǐng)軍“精英能手”，針對“入職新兵”培養(yǎng)集團拔尖“青年新秀”，從而更好實現(xiàn)每人成長一小步，推動集團發(fā)展一大步的數(shù)據(jù)決策驅(qū)動。

（二）園所師資隊伍數(shù)據(jù)多維分析

從園所師資隊伍發(fā)展角度出發(fā)進行多維評價，建立起“相互競爭、相互促進、相互合作”的師資隊伍管理良性循環(huán)生態(tài)圈。以A園為例，將該園項目綜合成績和年度設為變量，通過可視化展板，直觀呈現(xiàn)出A園師資隊伍在不同年度中的發(fā)展狀況和綜合實力。換個角度，還可以將年度設為定值，將集團各園單項成績設為變量，進行橫向?qū)Ρ龋芮逦吹酵豁椖恐?，A園在集團園所間所處的發(fā)展位置。通過園所自身和集團園所間的數(shù)據(jù)多維評價，系統(tǒng)可自動生成各園教師隊伍的階段性發(fā)展評價報告。

集團決策管理層凝聚“各美其美，美美與共”的共融創(chuàng)生價值觀，根據(jù)園所師資發(fā)展評價報告，推薦強項園通過“傳經(jīng)送寶”經(jīng)驗介紹和“以強帶弱”輪崗學習等措施，創(chuàng)設集團各園齊心協(xié)力、共促發(fā)展的聯(lián)盟氛圍。同時，多維度分析還可以作為集團決策層對中層管理人員和分園執(zhí)行負責人勝任能力的評價依據(jù)，為集團選人、用人提供智能化的數(shù)據(jù)依據(jù)。

信息化多維度評價管理體系，以考核為抓手，將集團化辦園師資隊伍建設的戰(zhàn)略發(fā)展目標逐層分解到各部門、各崗位，將評價形式由傳統(tǒng)評價向發(fā)展性、形成性評價轉(zhuǎn)型，也充分凸顯了信息技術(shù)在集團化辦園管理中的實質(zhì)性應用，實現(xiàn)了幼兒園管理數(shù)字化的跨越式發(fā)展。